全屋定制之门店角色扮演

■ 白洋

全屋定制行业一般以门店为基础单位，直接参与客户的开拓、服务和管理。门店，既是行业终端形态，也是行业发展基石和窗口。一般而言，全屋定制门店是公司管理的投影，也分为内部管理和外部经营，只是，在个别流程和环节，因为定制行业的特殊性，会呈现跟踪服务周期长，管理和服务需要更专业和精细化。同时，也因为全屋定制的客单值较大，必然要求门店相关人员付出更大的耐心。

全屋门店最常见的营业面积在300平米左右，人员配置一般在8个人，即店长1人，3～4名销售人员，3～4名设计师。因为施工和售后服务由公司独立的安装部统一负责，所以，店长、设计师、销售，是一个全屋门店内部的主框架。

店长 多面手

1，例会与管理。

某品牌一位具有十年以上经验的李店长告诉记者，店长在门店扮演的角色，是多面手。管理一家门店，就是管理一家小型公司，一切工作，都是公司的缩影，但其中最重要的，是店长要对销售业绩负责。

例如，公司周一例会，李店所负责的门店周二召开门店例会，一般，例会主要围绕上一周工作梳理，包括既定目标是否完成，如未完成，寻原因，找差距。

例会最重要的，是销售案例的剖析和销售技巧的相互传递沟通。店长要做的，是进行销售理念的传递。

因为李店同样是销售出身，多年的从业经历让其对客户需求以及类型有足够深入的了解。例会上，李店会带领销售团队对每一名客户进行解读、研究，如何协助销售人员冲业绩，包括如何提前打款，没有完成业绩的如何提高客单值，以及对于“刺头”客户如何止损。

“例如，现在很多品牌都在推套餐，包括定制柜和家电一起进行捆绑，但我个人并不倡导经常主推套餐，除非销售需要冲一下业绩。”

在销售技巧沟通环节，李店陈述了自己的销售想法，以套餐为例，一般套餐客单值较低，自然毛利润也低。但套餐只是引流的一种方式，一名优秀的销售知道如何引导客户在对方可承受的范围内，提高客单值。

一般，针对进店选择套餐的客户，有三种态度。

第一种，在了解客户的需求之后，适当提高客单值推荐，一般溢价在一万左右，成交率最高。1万～3万，都有可能推荐成功。因为套餐一般固定在两三款左右，选择的余地较小，这时优秀的销售人员会告知客户，定制柜在家装中属于“硬装”，不同于软装更换方便，硬装使用周期长，尽量选择品质更高、或者自己更喜欢的款式，一般超出客户1～2万，客户都可以接受。

还有一个值得注意的是配套家电，现在很多品牌会考核商家的家电配套率，但李店的经验实践证明，如果一定要追求家电配套率，也尽量在套餐中体现。因为如果在为客户做方案时，单独将家电做进去，中高端客户一般不会买单，他们会更倾向与选择专业的家电品牌，而对于配套的家电，很多客户会要求“直接折现”，则会得不偿失。

第二种客户态度比较强硬，非套餐不买。这时候，一定要尽“知无不言”的义务，将套餐所有优缺点全部告知客户。按照李店的经验，这类客户往往比较“较真”。面对这类客户，李店建议不强推，如果强推超出预算，很容易影响客户后期的满意度，甚至后期需要很长时间和精力善后。

第三种客户，在对比的其他品牌之后有反悔之意，这种累心的客户，也一定不能强推，如果感觉客户与自己的距离越来越远，可以直接退单，避免再投入时间和人力成本，直接止损。

无论面对何种客户，李店会告知销售团队，真诚第一，一定要履行告知义务，体现客户的知情权。

除了例会，李店会单独和每一名销售沟通，这样便于掌握所有客户情况动态，并于全局调动。促进销售和设计人员的流程对接，相辅相承。

2，招聘与管理。

原则上，招聘隶属于公司人事部门，但对于各门店店长而言，挖掘到优秀人才到自己门店，也是不成文的责任，因为人员留用与否的决定权在于店长。

一般在行业内，一旦有人员流动，店长的嗅觉都比较灵敏。尤其是特别优秀的设计师、销售导购，等等。一旦有相关信息，李店会直接、或者通过熟人约对方，“可能一顿饭，明天就是店里的人了。”

这样挖过来的具有经验的人才，进入状态非常快。相比新人而言，稳定性更高。对于一家成熟门店和成熟的店长而言，他们更倾向于招聘成熟人才，启用或者聘用新人，第一培养成本高；第二流动性大。因为进入门店、尤其是销售人员，给新人的机会并不多，更多依靠新人自己的积极主动学习和跑订单。

对于李店而言，十年的店长经历让其对门店人员管理有着自己的看法和心得。

针对目前门店人员年龄结构的问题，最突出的是90后和零零后员工的工作态度，当很多店长反应年轻一代人员难管理时，李店通过调剂门店人员的年龄层次解决管理和对接问题。

在李店负责的门店里，上至50岁、下至20岁，年龄跨度高达30岁。

对此，李店解释，实际上门店最怕断层，尤其是销售断层。团队的年龄层多元化，恰恰能够弥补销售断层危机，甚至能够覆盖更多元的客群。

例如，5 0 多岁的大姐是李店的返聘人才，对于本地市场而言，40～50年龄层的高端本地客群，更愿意与操着一口流利本地话的同龄人群沟通，这种沟通无障碍且有天然的亲切感。

20岁刚出头的人员，年轻、有冲劲、有活力，可以调剂门店气氛。

30岁左右的人员，办事沉稳可靠，是门店的中流砥柱。

能够驾驭每个年龄段和不同人员的性格，发挥所长，是一名店长、尤其是优秀店长过硬的职业素质。

设计师最大化的降低出错率

如果说店长是一家门店的灵魂人物，那么设计师，则是“左膀”。

在全屋定制方案中，有个很敏感也很关键的词，即出错率。任何工程，大到房产项目，小到一个家庭的装修，业界允许在一定范围的出错率。包括全屋定制，允许出错率的存在，但每个公司对出错率的标准各有差异。

降低设计师的出错率，除了有七、八年从业经历的老设计师依靠自己的积累之外。在管理上，也可以出台各种举措，综合提升一个设计方案的优质率。

首先，制定设计师考核指标，以签单指标为例。设计师需要保证销售方案的落地和实现，一旦因为设计师服务不及时或者出错而导致投诉退单，则要承担没有达标的责任。

另外，李店介绍，在设计流程中，一般4个月后进行复尺，复尺环节是有效降低出错率的方式之一。

相对而言，复尺针对新晋设计师更多一些，在李店公司，新工作6个月之内的设计师，必须经历复尺检验。如果相差太多，甚至要承担离职责任。经过半年之后，设计师才有资格独立参与方案和施工。

除了复尺、惩戒等外部硬性要求之外，对内，不断提升设计师的自我修养和业务能力，同样重要。

例如，新晋设计师每三个月进行轮岗，或在门店接触客户，承担销售职能，接触销售和客户，了解各个环节的对接细节。或作为复尺人员、以及复尺助手，进行设计业务的一线实践。“轮岗了解结构，熟悉流程，才成为一个好设计。”

再例如，强化对设计师的培训。

培训主要来自几方面，一方面，是设计师所用软件的培训，由软件公司进行技术方面的学习培训。另一方面，是品牌总部的每年两次设计师培训。第三，公司内部的主管培训，一般每个月都定期组织培训。与此同时，设计部每周有例会，包括门店也设置了例会，对设计师进行双线管理培训。

这些，都是为了更好的提升设计师的实战能力。

如何衡量一名设计师是否优秀？

李店给出两个标准，第一，是否能够与用户良好沟通，并达成共鸣。第二，是否能够最大化的实现用户家中的空间利用。

对于现代用户而言，与对方谈及风格，有些用户甚至比设计师还要专业。因为在信息透明时代，各种风格都能够在网上找到相对应的方案，而用户也非常清楚自己的喜好。综合而言，80后客群偏向欧式简约，90后人群更倾向轻奢极简，等等。重要的是，给出对方合理化收纳建议，在房价“寸土寸金”的今天实现空间最大利用率。这是当代设计师的优秀素养，也是用户选择全屋定制的主要原因之一。

销售注重结果 更注重过程

从客户角度出发，是否成单，品牌和专业固然重要。更重要的，是人。设计师是店长的“左膀”，销售人员则是绝对的“右臂”。一名优秀的销售人员，首先要解决的是客户需求和信任，门店管理重点在客户衔接。从这个角度而言，销售人员要对客户、对订单有始有终，不仅追求订单数量，还要看重过程衔接，注重质量，乃至后期的再销售。

“全屋定制的流程，就像谈恋爱。”李店这样形容一个订单的诞生和发展。

前期，签单。

对一名成熟的销售人员而言，签单并不难。难的是在签单过程中，提高客单值。但客单值的提高，一定是站在客户需求层面，为其提出更符合对方诉求、且更具性价比的方案。

签单靠的销售的专业性，但提高客单值，靠的是一名销售人员的敏锐度。一般对于超出客户预算的提案，有两个重点。一是能够真实的提高客户方案质量；二是在差价不高的基础上给予客户建议。

例如李店在门店培训中提到的家电配套率。在提高客单值中，谨慎提出家电配套方案，不然不仅不会增值，反而在客户要求折现的需求下让自己陷入被动。一名优秀的销售，一定是前期充分了解客户需求，包括客户家庭情况，乃至工作收入，以及参与到装修周期制定中，与店长、设计师进行充分沟通，在此基础上做到与客户前期沟通的收放自如。

中期，跟踪。

一旦客户付了定金，对于销售人员来讲，并非万事大吉，而是一个订单真正的开始。

即使客户下了定金，还有退单的发生。客户依然会进行品牌对比，在全屋定制中，尤其是厨房中橱柜的定制，是最容易出问题的环节，目前市场上橱柜品牌、品类和价格段非常混乱，竞争非常激烈，如果销售没有跟踪到位，或者与客户断了沟通，完全由设计师进行单线沟通，也会由于设计师不善沟通而发生跑单。

诚然，一旦销售谈成单，在设计环节跑单，责任在设计师，但为了保证订单的顺利进行。销售人员要与设计师和客户之间形成紧密连接，例如在厨房电器等水电管线排布走向，与客户和设计师提前沟通敲定，将出错率降到最低，也时刻保持客户粘性。

基本上，客户款式价格定好之后，付定金、进场、测量要紧密衔接，一气呵成，这个过程销售人员一定要盯紧，确保万无一失。

后期，转化。

从下单——审单——提交，系统自动生成，设计师提交正面、侧面、俯视等三维图之后，表面看起来已经进入交付施工环节，签约已经完成后销售人员的任务也就完成了。但实际上，对于一名优秀的销售人员而言，订单并没有结束。

李店告诉记者，在维护老客户方面，自己一般会交给销售人员，并且制定一套跟踪流程，一方面便于销售跟踪，提高客户满意度；另一方面，跟踪老用户由销售负责，设计师将全部精力投入到画图中。

销售人员跟踪老客户，例如电话询问装修流程、是否顺利、施工是否到位，以增加客户粘性。一般，客户装修完会删除与装修有关讯息，解散装修微信群，但销售人员一直保持与客户的沟通，更利于再销售的转化。

做到这三点，销售人员基本可以实现从及格到优秀的转变。

另外，销售人员同样需要不断培训，也要了解新产品、新技术，新的设计风格，不断充实自己的知识储备，在销售中体现自己的专业素养。

一般而言，在门店中，销售和设计师的性别差异非常明显。可以看到，往往销售以女性居多，而设计师一般则以男性为主。

李店这样解释性别之于分工，“销售设计集一体的人员有，但不多。设计涉及技术问题更多，而且需要经常跑现场，一般设计以男孩子、尤其是理工男居多。在亲和力和灵活度方面，女孩子更具优势，所以销售一般以女孩子为主。”

对于公司而言，衡量一个门店优质与否，唯一标准、也是现实标准，即看业绩。这也是一名优秀店长的必备素质。业绩的产生，同样需要激励的推动。

过去，门店的单店经营利润需要独立核算，但疫情过后这种核算有淡化的迹象。

但综合来看，店长、设计师、销售人员的激励除了绩效，多以奖金的形式下发。并且以门店为单位，设置阶梯奖励，即门店年产出800万，是一个奖励标准；达到1000万、1200万分别有不同的奖励数值。

业绩+毛利率+人员产出比（人效比）是三个重要指标。

人员产出比不一样，这其中有很多因素，例如老人和新人之间就存在很大差异，有些老人一个月可以做100的单值，有些人一个月因为综合原因只做2、3万。

店长的职责就是平衡内部管理，尽全力提升整体门店的业绩，向阶梯奖励冲刺，让大家年底都有奖金可拿。如果完不成门店业绩任务，无论从个人发展需求，还是门店以及人员发展角度，都不能算一名合格的店长。这时候，主动离职很大程度上成为很多店长的选择。

对于门店而言，店长是毫无疑问的核心人物。店长的能力很大程度上决定了门店的质量。与此同时，很多品牌也制定了店长晋升之路，店长的晋升可以通过内部竞岗，也可以从老店、小店调任到新店、大店任职。一个门店的店长可以成为几个门店的管理者、也可以成为区域市场、乃至本品牌门店系统的管理者。