医改背景下公立医院业财融合的实施模式

于 慧 山东省胸科医院

党的十九大报告提出我国要深入实施健康中国发展战略，深化现代医药卫生管理体制机构改革，建立优质高效的现代医疗卫生信息服务体系，健全完善现代医院卫生管理制度。为贯彻落实党的国家发展战略，使我国医疗卫生服务行业健康持续地加快发展，医院经营需要顺势而为，积极探索推进经营管理模式转型和体制变革，建立一套管理方法科学、运行高效的新型现代医院经营管理制度。但是在传统的医院财务管理中仍然存在许多诸如财务部门管理协同差、运行管理效率低、业财管理脱节、重组织业务轻管理财务等诸多突出问题，无法很好满足现代医院的专业精细化财务管理和高效低耗能的运行。财务管理系统作为各级医院财务管理的重要环节组成的一部分，也是为不断提升各级医院财务管理水平，提高各级医院日常运行管理效率，实现各级医院发展战略目标量身服务的。在新经济时代、新形势下，医院管理迫切需要大力推动业财深度融合，实现有效管控，进一步提高基层医院日常运行管理效率。

一、公立医院运营管理模式存在的一些问题

(一)科室之间合作效率低

我国大多数公立医院主要是由临床医疗业务管理科室、后勤保障和综合管理共同组成的一个较完全扁平化的医院组织管理结构，具有高度临床专业化、劳动能力分工细致、部门职责边界明确、决策权相对集中等基本特点。但无论指的是临床管理业务化的科室管理还是临床职能化和管理化的科室，多数是处于传统原生态、经验现代化的科室管理模式，且对于临床管理科室的业务主任和临床护士长很少拥有内部主导和直接支配权，职能化的科室管理起到的更多的仅仅是一种辅助、协调的管理作用。科室之间技术协同性也比较差，医院技术层面的工作效率低。

(二)财务与经营业务管理不合理

在实际财务工作中，财务部门更多地注重扮演财务监督、记账的重要功能，较少程度关注财务报表和统计数据背后的相关业务管理实质。与相关临床业务科室之间的信息沟通、协调能力不足，且定期获取的与业务数据相关的统计数据分析存在较大滞后，这就会导致相关财务部门定期出具的财务报表、分析报告及相关管理业务建议，与实际管理业务工作脱节且采取时效措施滞后，较难及时得到上级领导和相关业务部门的充分认可和有效采纳，财务管理功能往往得不到有效充分发挥。此外，过去中国医院更多的还是关注财务量的粗放式业务发展，认为一个医院部门创造业务价值主要要依靠的资源是各个业务部门，重发展业务轻管理财务量的现象明显。在新一轮医改政策背景下，医院部门应积极转变企业经济运行管理模式，积极向医院管理部门要求高效益，关注于对医院内部的进行精细化财务管理，注重医院财务管理功能的充分发挥。

(三)数据信息共享性较差

这几年，大型甲等公立医院在医疗信息化体系建设上普遍投入了大量的人力资金和时间精力。但医院更多的建设是基于我院医疗服务质量、医疗安全、医疗服务效率的不断改善，围绕加强临床医疗管理的实际需要和提高患者医疗满意度而行的建立，忽略了以医院运营者和管理者的目标要求为基本导向的医疗信息化和系统化的建设。而没有整体规划的诊疗医院运营大数据对整个医院的日常运营以及管理并没有多少重大用处。现有的各种信息处理系统，各自的模块每天都需要产生大量的信息数据。但是仍然普遍存在大量数据分析颗粒复杂度大、数据分析准确性没有把握好、数据和实际业务的之间关联度不佳等诸多问题。究其原因，主要部分是由于企业信息管理系统各个模块由不同的主管科室、职能部门共同使用，子系统模块之间相互关联性相对较差，信息系统透明度低。而只有获取颗粒精细细化程度高、关联性强、透明度高的前期基础医疗数据，才能有效保障后期医疗数据分析挖掘和得出结论的准确质量，对帮助医院进行精细化运营管理、提升医院运营绩效管理才更具有重要意义。

二、医改背景下公立医院业财融合的实施措施

(一)加强信息化平台建设

信息化手段促进管理逐渐成为我国公立医院之间进行联合运营管理的一个重要途径。然而，“信息不对称”的财务问题在公立医院日常经营管理过程中已经凸显得十分严重，单纯由医院财务部门及时提供的财务报表和其他相关财务信息已经根本无法完全满足公立医院日常经营财务管理的实际需求，为了及时获得更多高质量的财务信息，公立医院管理迫切需要进行一种财务管理转型，从以前传统的事后风险核算模式转变到形成为事前风险预测、事中风险控制、事后跟踪核算的新型医院财务数据分析管理模式。通过研究建立医院信息传递一体化管理平台，实现医院信息在线传递管理流程的创新再造，从而不断完善各级公立医院的内部管理控制，最终有效提升医院管理服务质量。同时，也有效实现了公司业务部门与客户财务部门之间的深度数据共享，业财部门深度数据融合，给予客户具有高标准质量的财务决策数据支持。并且通过借助现代信息技术工具有效优化业务组织管理流程，消除公立医院日常业务管理活动正常开展的不必要的繁琐流程，提升各级公立医院的业务整体管理工作效率。

(二)加强公立医院成本管理

公立医院的服务成本有效控制一直以来是公立医院服务转型改造升级的技术难点和服务重点，在技术强化服务成本有效控制的关键同时，也就需要有效防止技术降低公立医院的医疗服务成本，通过技术服务成本有效控制的服务重心，以此手段来有效实现公立医院服务成本实时精准化有效控制。第一，医院应适当加强年度预算财务管理，采用全面纳入预算的财务管理模式，加强预算成本的有效控制。公立医院必须首先要充分认识到预算成本风险控制制度预算在医院运营管理过程中所带益处的重要作用地位，在公立医院自上而下逐步构建完善的医院预算成本管理体系，从而显著完善提升医院预算成本管理制度。第二，加强对能源消耗的适度控制。在我国公立医院的用电总成本中，水电气原材料的耗费也是占有很大的比例，所以公立医院必须进行节能降耗将水作为一项紧要技术任务，对于公立医院日常用水以及用电的各个环节都要进行节能改善。对于高层电梯的实际开放使用时间和电梯数量，以及电梯层数的如何合理安排，都可以有助于有效实现高层电梯设备用电运营成本的有效控制。

(三)加强对接信息系统管理

信息化体系建设不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的发展过程。公立医院在深入实施业财信息融合的发展过程中，需要不断增强公立医院与其现有各独立业务功能模块信息系统之间的相互关联性，着力加快打破医院信息技术孤岛、整合医院资源，打造精细化和科学的医院运营层和信息管理系统。从省级医院财务运营项目管理业务角度深入出发，通过技术建立医院财务与管理业务之间的精准、深度的业务关联，将医院财务管理系统、预算管理系统、成本核算管理系统、物流管理系统、固定资产管理系统、医院管理业务系统等模块进行信息整合业务对接，搭建统一高效、互联互通、信息资源共享的省级医院财务运营项目管理业务信息共享系统服务平台。依托该数据平台，使医院数据中心使用者系统能够层层逐级递进地实时查询医院源头业务数据，从医院大数据、多层次的钻取数据分析中，全方位地跟踪分析各项医院业务源头数据，找寻潜在业务关联与发展规律，发现潜在问题、解决潜在问题，从而大大提高现代医院业务运行管理效率，为现代医院进行精细化运营管理和医院战略决策实施提供有力的业务数据分析支持。

(四)建立业财部门融合工作管理组织

在各级公立医院不同的几个业财参与融合工作节点，组建由各业务参与工作部门分别委派代表委员组成的业务管理指导委员会。根据不同管理部门任务的不同特点，在联合战略决策制定管理节点、预算编制管理节点、预算绩效执行管理节点和其他预算绩效考核管理节点分别组织建立联合战略决策任务管理协调委员会、预算决策管理审查委员会、成本与审核委员会和管理考核委员会，根据不同任务管理类别(包括常规事件任务或特殊突发事件任务)分别实行定期任务运作与临时任务运作相有机结合的任务运作管理模式，负责管理部门之间任务冲突的调解协调、管理任务活动的执行监督与重大任务事项的管理联合战略决策和预算审查。

(五)完善医院管理制度

推行各项工作，制度建设先行。现代医院制度管理体系应努力做到制度管理流程制度化、制度管理流程化、流程管理标准化。业财深度融合的顺利实现，也必然有赖于其在医院内部建立一套完善的业务管理制度和规范的业务工作管理流程。医院部门应借助于建立健全专业医院内部成本控制管理制度的历史契机，逐步制定完善健全公立医院内部财务管理规章制度、经费使用报销管理制度、预算收入管理制度等一系列医院内部管理规章制度，夯实公立医院财务管理的内部制度理论基础，事前事后做好管理规范，使各项管理业务的正常开展有章可循、有据可依，促进公立医院内部管理的工作科学化、制度化和管理规范化。

三、结语

新时代、新形势下，业财管理融合已经发展成为我国医院医疗财务管理事业发展的一种必然趋势。公立医院管理应坚持紧跟形势、打破现行传统财务管理模式理念，将医院财务、业务管理深度紧密融合，对医院业务流程管理进行创新再造及业务持续完善优化，充分发挥医院财务管理在企业战略决策和企业运营战略管理过程中的各种强力指导支撑协调作用，从而与公立医院企业战略经济发展同向而行。