新形势下加强国有企业绩效考核的思路探讨

张瑞香 川庆钻探工程有限公司长庆钻井总公司企管计划部

一、引言

国有企业在人力资源管理的过程中应该重视绩效考核工作的执行与开展，强化宣传的同时合理设定绩效考核的目标、监督机制体系，筛选最佳的绩效考核工作方式，通过有效的绩效考核方式来增强国有企业人力资源管理效果，充分彰显出绩效考核的积极作用。

二、绩效考核的相关概述

20世纪80年代进入我国企业管理市场后，绩效考核管理体制对我国企业管理的发展产生了积极而显著的影响。绩效考核体系在公司制定的目标范围内，根据具体绩效指标，提高绩效考核体系的有效性。以企业生产为原则，对员工的工作行为和工作效率进行比较和评估，以提高员工的工作能力，实现公司的经营目标。

(一)平衡记分卡(BalancedScoreCard，以下简称BSC)的介绍

平衡记分卡(BSC)是许多企业绩效考核中最为普遍同时也是被应用最广泛的一种方式，它主要有评估交流与评估管理两方面。在采用平衡记分卡(BSC)后，能够将企业的战略目标和未来愿景与绩效管理目标三者有机结合在一起，从而转变为清晰的测评指标，这种方式将企业目标进行有效分解后再下分到企业各个部门中去。平衡记分卡(BSC)还包括四个目标方面：一是财务目标。明确企业的经济收益情况和未来市场价值规划，努力为股东们创造更高的收益。二是客户目标。要站在客户的立场上处理问题，努力提高客户的满意度，以此留住客户并与客户进行长期合作达到战略共识和扩大客户群。三是发展目标。提高工作质量和劳动者能力，开展创新研究，发展越来越多的项目和技能。四是长期目标。在正常业务流程中加强对员工的关注和鼓励可使企业受益。

(二)关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator，以下简称KPI)的介绍

关键绩效指标(KPI)主要是通过设计制定计算分析流程的绩效方式它对企业的战略目标能够更深入地进行合理细化分配，还能够将企业员工的工作过关量化指标进行合理的分析研究考核和衡量企业中不同职位的工作指标，非常具有时效性与精准性。这其中具体包括三个方面：一是在岗位KPI中，重点在目标岗位划分；二是在部门的KPI中，重点在涉及部门目标细分；三是在公司的KPI中，重点在公司的战略细分。

三、绩效考核在国有企业人力资源管理中的作用

(一)能够增强工作人员的工作主动性

国有企业在具体的人力资源管理工作中，合理进行薪酬分配、采用激励手段，能够全面增强工作人员的工作热情，使得工作人员在良好的绩效考核手段下，工作积极性有所提升，为国有企业的发展做出贡献。

对于绩效考核来讲，在应用的过程中能够促使薪酬分配更加合理，激励手段的使用更加有效，例如，深入评价工作人员的岗位工作态度情况、岗位工作能力情况、工作效率情况等，客观性地开展考核工作，将考核结果作为薪酬分配与发放的具体指标，利用绩效薪资的合理配置将绩效考核的有效性、优势等发挥出来，除了能够增强工作人员的工作主动性和积极性之外，还可以使得工作人员为了取得良好的绩效考核成绩，不断改进自身的工作方式，完善自我的工作模式，提升自身的工作质量和水平，增强主动性和积极性。

(二)推动国企员工开展职业规划

国企内部每个员工对于个人的职业前程均会有合理的规划，不单是个人的规划发展，而且事关国企人才的长远发展。在个人规划的形成过程中，与管理层级的互动对话，有助于推动个人规划与国企未来的战略运营规划相衔接。在每位员工将职业规划付诸实施时，不可避免地会遇见随着实践的发展而不断调整、修正规划的难题，通过研精致思的修正过程，员工个人的职业规划得以不断地被补充，国企整体战略性规划亦不断地被丰富。有序推行绩效考核，有助于最大限度地取得国企内部全体员工的绩效信息，在搜集每位职员工作表现的前提下，方便国企掌握员工对职业规划的内心诉求，并帮助员工有的放矢地编制职业规划，同时亦可监督每位员工依照已产生的目标，履行前期的职业设计。与此同时，国企把搜集而来的工作信息通过绩效考核，将考核结果第一时间向全体员工反馈，有助于内部员工及时地调整职业规划，为最终形成系统、完备的评判体系夯实基础。每位员工依照自身当前的绩效考评现状及未来一个时期的进步过程，编制长远的、可靠的工作规划，不断改善绩效水平，增强系统开展职业规划的能力，对于有序落实每位员工未来的职业规划方案是大有裨益的。当然，国企借助绩效考核，也可较为准确地判断员工是否完成了每一阶段的工作目标，是否在为下一步要开展的工作制定示范性措施，进而协调整体目标与个体目标。

四、企业人力资源绩效考核的现状

(一)绩效考核体系不完善

绩效考核是一项系统性工作，需要协同岗位基础管理、岗位职责、业务分工、人员配置、奖惩制度等内容并统筹实施。企业在执行绩效考核时，没有系统配套相关管理制度，绩效考核在实施中存在局限性。一是没有明确岗位职责，确定具体的业绩考核指标，注重员工个人素质考核而非工作业绩考核；二是考核指标没有聚焦核心工作，指标过散过细，考核环节冗长，管理成本高，难以真正发挥考核的作用；三是对考核结果的应用没有制定明确的配套制度或没有严格执行相关流程，有损绩效考核的严肃性和持续性。

(二)绩效考核周期不合理

在设置绩效评估周期时存在不合理的情况，包括考核时间过长和太短的情况。许多国有企业只在年初或年底进行绩效考核，而考核的最终目的也只是为了发放年终奖金，因此，考核周期过长，非常不利于员工制定工作规划。一些国有企业全年要进行几次绩效评估，这不但给员工带来了巨大的工作量，也使员工难以集中精力从事自己的工作。

(三)绩效考核目标不明确

考核的真正目标是引导员工努力的方向与企业战略目标一致。首先，企业在执行绩效考核时，容易“为了考核而考核”，或局限于短期内、部门内目标的实现，过度分解考核指标，出现聚而不力的情况；其次，考核指标描述含混也是导致考核执行不力的主要因素，对于定性指标应有详细描述，对于定量指标应具体量化。

(四)缺乏科学的考核落实

虽然许多企业现在已经制定了一个更全面的绩效评估计划，但不是从员工的内心出发，因此，员工认为评估业绩只是一种形式，从而形成消极的判断，即“我工作的好与坏都是领导说了算”，没有对业绩评价结果进行认真和客观的分析。因此，绩效考核不能真正帮助员工提高绩效，更无法为企业带来效益。

五、加强国有企业绩效考核的具体措施

(一)构建完善的工作体系

对于绩效考核工作来讲，人力资源管理部门应该构建完善的工作体系，选用科学化的方式客观性评价每位工作人员的技能情况、素养情况、工作贡献度的情况等，将工作人员的综合素质全面反映出来，便于开展相对应的管理工作，优化改革内部人员结构，合理进行工作人员薪酬的分配，从根本上达到增强工作人员日常岗位工作热情、积极性的良好作用。在此期间应该完善相关的绩效考核体系内容，筛选最佳的考核方式，确保工作的有序落实。首先，在工作体系中应合理设定绩效考核的方法，可以采用民主测评的方式、配对比较的方式、组织共同评价的方式等。其次，在绩效考核体系中还应该严格落实岗位责任制度，按照工作人员的部门情况、级别情况等提出相应的考核标准，保证所有的考核内容都具备合理性与系统性的特点。与此同时，在明确考核指标以后，还需提出考核结果的应用方式，将其应用在工作人员的岗位晋升方面、薪酬调整方面、奖励方面等，遵循公平性、公开性的基本原则，这样不仅能够提升考核结果的利用效率，还能将其激励作用发挥出来。最后，在构建工作体系的过程中，还应创建综合考评的相关指标体系，将考核指标与岗位工作之间相互联系，按照不同岗位工作的情况设定考核评价的内容，保证考核评价的维度可以量化到二级指标、三级指标。对于二级指标来讲，需要考虑到工作人员的岗位工作特点，按照管理类型、技术类型的岗位工作职责、岗位工作重点情况，为不同的工作人员设定不同的考核指标，这样才能确保考核工作和岗位工作之间的一致性，为了确保绩效考核的工作效果，还可以采用平衡记分卡的方式，积极借鉴国内外的成功经验，确保有关的绩效考核效果、科学化程度。

(二)健全激励机制以满足职工精神和物质需求

首先，要深入了解员工日常生活实际，了解员工的工作和生活情况，着力为其解决后顾之忧，以此凸显员工的主体地位，增强员工对企业的归属感。并动员全体员工积极为企业未来发展建言献策，如必要时可参与决策过程，使员工充分体会到身为企业“主人公”的满足感和获得感；其次，国企要健全工作和激励机制，着力为全体员工营造适度公平、公正的良性竞争环境，企业应定期举办优等人才、行业标兵、技术能手等评选活动，并依照员工实际的绩效状况，对有突出贡献者给予物质和精神双重奖励。与此同时，国企要鼓励全体员工投身于企业自身的运营发展中，凸显员工的主体地位，强化职工和国企的双向互动。国企要认真听取职工对激励制度所表现出的不同意见，查找评估过程中的缺陷，优化绩效管理模式，建立动态调整机制，结合信息化技术手段，健全考核流程，以便逐步健全国企管理制度。总体而言，国企唯有不断发挥民主作用，调动全员投身于企业管理、薪资分配等制度建设中，方能使员工把个人利益同绩效考核密切联系起来，依托两者的有效挂钩，完善激励机制。

(三)绩效计划制定

考虑到绩效考核的战略支持、人事策略作用，国企人力资源管理者在进行绩效计划制定时，需从企业集团整体入手，提高员工对绩效管理的重视，使绩效考核与集团战略、岗位工作保持密切联系。在福州某国企中，其绩效计划制定要点如下：

第一，全员绩效管理理念培训，国企人力资源管理部门邀请行业专家举办讲座，组织所有领导职工参加讲座，讲座内容以绩效管理理念、绩效管理重要性等为主，结合国企绩效管理案例，提高领导层及员工对绩效管理的重视，积极配合绩效管理相关工作。同时，国企可组织人力资源管理部门通过培训方式，向员工讲解绩效考核指标体系、运作体系及相关制度，提高员工对绩效考核的认识。第二，集团战略分析，绩效管理是人力资源战略的重要手段之一，国企人力资源管理者在制定绩效计划前，对集团战略进行分析，明确企业各部门的战略目标要求及其对人力资源的需求，加强相关内容的考评，确保人力资源发展方向与企业发展需求相符。具体来说，国企战略规划部应在每年12月初，对国企下一年度的战略目标和战略重点进行规划，结合企业经营目标，对战略目标进行分解，明确各部门的年度发展目标，绩效管理委员会据此确定各部门的年度目标绩效。第三，工作岗位分析，国企工作岗位包括财务、技术、生产等多个层面，不同岗位的职责、能力要求、对企业发展的影响均存在差异，需通过岗位分析明确各项内容，进而将部门年度目标绩效分解到具体岗位，为绩效考核指标制定提供参考，提高绩效指标科学性。

(四)强化绩效沟通

在企业的人力资源管理工作中，沟通贯穿于企业人力资源绩效考核的始末，是绩效考核的桥梁。加强沟通可以更好地激发员工的工作责任心和责任意识。科学应用绩效考核的结果是确保绩效管理成功闭环的关键，通过关注绩效考核信息，关注绩效考核反馈，最终实现绩效改进。

第一，通过沟通反馈可以让员工及时提出工作中的问题，帮助提高自身的业务能力。绩效考核后，应立即将考核结果发送给考核人员，帮助员工及时了解自身的不足，及时调整实际工作方法和技能，从而提高个人绩效。

第二，根据沟通反馈完善绩效考核制度。如果员工对绩效考核结果有异议，可以通过申诉平台申诉，企业可安排专职人员进行监督解决。注重评价结果的应用，在对绩效考核进行评价时，相关人员应根据员工工作中存在的问题，采取有效的纠正措施，从而完善绩效考核制度。

第三，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工工作情况、掌握工作进展信息，并提供相应的辅导，制定培训计划，组织员工参加培训活动，为员工的个人发展给予充分帮助，不断提高员工的综合素质。

(五)强化宣传工作的力度

国有企业在人力资源管理期间开展有关的绩效考核工作，应该强化宣传力度，使得各个部门、各个岗位的工作人员都能够对绩效考核有着一定的了解，给予一定的配合，避免在落实有关绩效考核工作的过程中发生问题，彰显出绩效考核在人力资源管理期间的最高效用。宣传的过程中应为部门、人员切实深入地讲解绩效考核的应用效果、应用价值，一旦发现有管理人员或者工作人员存在错误的观念、认知，就要进行针对性的教育和疏导，使其形成正确观念的同时，预防出现对绩效考核的抵触现象，积极配合人力资源管理部门的工作。

(六)在实践中健全绩效考核体系

国企首先要立足于自身的发展特征和经验，建构适合于自身生存和发展需要的绩效考核体系，以便推进管理创新。要积极明确绩效考核标准，科学选取考核办法、考核指标，考核人员要秉持“取长补短”的理念，依照不同的岗位、人员特征积极选取绩效考核方案；其次，要完善绩效指标体系，国企要围绕业务重点和目标，审慎编制规划，依照员工自身的岗位权责，细化分解每个部门的目标任务，达成个人目标同企业整体战略性目标的高度统一；最后，可发挥人力资源管理部门的作用。该部门可为各级管理人员提供考核办法，并指导和培训办法的应用，把企业的发展规划战略和所设置的考核目标层层落实，不断增强绩效考核的针对性，并能使考核的参与度得以提高。

六、结语

综上所述，绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工作，其重要性日渐凸显，建立科学合理的绩效考核体系、选择符合企业实际需要的考核方法，是实现企业高质量发展和员工成长进步的关键。因此，在国有企业未来发展的进程中，应该重视绩效考核在人力资源管理中的应用，完善考核工作模式的同时不断优化其中的管理体系，合理设定相应的工作目标，构建系统化的绩效考核工作机制，积极运用绩效考核的方式增强工作人员工作热情、提升人才任用的效果。