聚力高质量发展奋楫前行开新局

中国工商银行山东东营分行党委书记、行长 张东海

去年以来，在总省行党委的正确领导下，东营分行党委团结带领全行干部员工积极面对内外部不利局面，以“确保资产质量稳定”和“加快经营转型”为工作基调，全力以赴控风险，扎扎实实抓基础，各项工作取得积极成效，全行呈现稳定向好的经营势头。一年半的时间，东营分行迈向高质量转型发展起步良好，初步趟出了一条从“风险后发”到“同步振兴”的探索之路。

明方向 奋力前行

东营分行新一届党委班子成立以来，采取多种形式进行了深入调研，认真分析经营发展面临的严峻形势，尤其是对信用风险的内外部成因进行了深入分析和深刻反思，充分认识到化解信用风险、推动转型发展的艰巨性、复杂性和长期性，明确了未来一段时期找准自身定位、转变经营理念、明确攻坚策略的指导思想。

在找准自身定位方面，不贪多求大，做到与当地经济总量结构相匹配、与同业竞争态势相匹配、与在全省系统内所占份额相匹配，审慎稳健，务实进取，扎扎实实走好自己的路，着力打造“发展步伐稳、经营质量高、市场竞争力强”的精品分行。

在转变经营理念方面，摒弃“打快拳”的错误想法和靠信贷业务拉动的粗放模式，夯实业务基础，谋求行稳致远、基业长青，做到“五要五更要”，即：要“强营销”更要“强管理”，要“拓份额”更要“提质地”，要“稳增长”更要“优结构”，要“抢市场”更要“抓效益”，要“快发展”更要“夯基础”。

在明确攻坚策略方面，该行在系统内信用风险暴露相对较晚，当前风险防控和处置压力最大，对经营管理的冲击也较大。该行将对标总省行党委期望，进一步增强责任感、紧迫感和使命感，全力推动转型攻坚，努力实现从“风险后发”到“同步振兴”，奋力跟上全省“三步走”战略步伐。具体来讲，2020年实现了“基本企稳”，通过大户风险化解处置、潜在风险客户真实反映、积极应对各种不利因素，推动资产质量下行基本见底；2021年“脱困起势”，在积极应对资产质量压力的同时，推动各项业务回稳上升，“走出困境”和“提质起势”两步并作一步走，全行经营发展基本恢复常态；2022年“全面振兴”，深化经营转型，形成资产质量稳定和业务全面发展的良性格局，主要经营指标同业领先、系统争先，跟上全省全面振兴的步伐。

通过认真细致的谋划，东营分行进一步明晰了发展重点和任务目标，以“有的放矢”地把握好发展节奏，找准转型发展着力点和关键领域，尤其是牢牢把握“控风险”和“促发展”两项核心工作进行部署，取得了较为显著的成效。今年以来，该行各项指标企稳回升，经营态势加速向上向好：市场份额大幅领先，9月末全部存款、公司存款、机构存款、储蓄存款余额、新增均保持四行第一，系全省系统内唯一一家；资产质量明显改善，不良额、不良率大幅双降、四行最优；信贷结构加快优化，项目贷款、普惠贷款、个人贷款占比大幅提高等。在全国重点城市行综合竞争力中排名全国52家重点二级分行第11位，排名全省第1；在全省二级分行经营绩效考核排名第7，较上季度提高4个位次，较上年末提高9个位次。

控风险 标本兼治

分行党委把稳定资产质量作为首要任务和头等大事来抓，统筹推进完善体制机制、严控贷款劣变、加快风险出清、优化信贷结构和夯实管理基础等重点工作落实，举全行之力推进资产质量攻坚，积极探索从“风险后发”到“同步突围”的路径，努力跟上全省战略步伐。9月末，不良贷款余额9.62亿元，较年初减少29.95亿元；不良率2.33%，较年初下降7.65个百分点，提前一个季度完成省行下达的资产质量全年管控目标，不良额降至四行最少，不良率降至四行最低，资产质量时隔三年重回四行最优。

完善体制机制。制定《信用风险管控实施方案》《信贷资产质量“310”重点攻坚行动计划》，印发《关于进一步加强风险化解处置工作的通知》《资产质量攻坚工作考核办法》，对重点工作清单化、项目化，为资产质量攻坚明确了时间表、路线图和责任书。分行成立风险化解（处置）领导小组，下设风险化解（处置）团队，对风险大户成立工作专班，进一步压紧压实风险防控责任，同时实行工作例会、现场走访、定期报告、集中办公等制度规程，保证了风险化解（处置）工作扎实有效推进。一年多来，大户风险化解（处置）工作均达到预期目标。

严控贷款劣变。统筹不良处置、逾期压降、潜在风险化解，防止顾此失彼、前清后溢。针对风险融资，立足早部署、早安排、早管控，实行名单制管理，实时动态排查，严防潜在风险融资逾期，实现不良贷款的有序释放，防止风险集中暴露。法人贷款前三季度累计劣变3116万元，同比少劣变35.29亿元。2015年以来分别比当地农行、中行、建行少劣变约101亿元、97亿元、48亿元。对于调整结息周期的12户、38.76亿元贷款，压实收息责任，落实还息资金，全部按时完成收息。同时，为提升潜在风险隐患甄别能力，有效前移防逾期控劣变关口，不断加强灰色客户管理，压实前中后台责任，前三季度灰色客户融资净移出12.4亿元。

加快风险出清。在全省率先成立处置团队，实现法人不良集中管理，有效提升了不良资产管理能力；突出常规处置，灵活采取现金清收、重组转化、债转股等多种方式提升处置效率和效益，多种清收转化方式齐头并进，努力实现最大化受偿；积极运用公证执行等创新手段，多渠道拓宽不良处置“出口”。前三季度累计处置不良贷款31.37亿元，处置额系统、同业均排名第一。

夯实管理基础。狠抓信贷基础管理，突出标本兼治、重在治本。一是开展信贷风险大排查。对全行所有存量法人贷款开展拉网式排查，切实摸清风险底数，掌握工作主动权。二是明确前中后台风控职责。落实前中后台责任，深化对尽职调查、审查审批、作业监督、不良处置等各环节的全流程监督，确保信贷业务真实。建立预审会制度，对重点项目、新拓客户提前进行评审，做好识假反假，实现风险把控前移。三是实施专家治贷、专业经营。选好配强支行信贷业务分管行长，尤其注重选拔优秀信贷专家充实到资产质量问题突出、信贷专业力量薄弱的支行班子。加强信贷队伍建设，开展不良贷款复盘反思，着力打造一支与区域信贷经营实际相适应的“信贷铁军”。

促发展 加快转型

突出增存提质，各项存款持续稳定高质量发展。一是转变经营理念，遵循发展规律。将负债业务作为在现有经济金融环境下经营发展的主攻方向，转变理念、夯实基础、完善机制、锤炼队伍，不断增强市场竞争力和价值创造力。实施“存款量增质提工程”，抓流量、拓增量、稳存量。积极传导负债成本控制压力，逢会必讲存款点差，引导员工牢固树立“价值”理念，培养其存款讲成本、营销先算账的经营习惯。二是优化经营策略，提高边际产出。优化客户策略，深入实施“第一个人金融银行”战略，个人客户人口覆盖率达到83%，排名全省前列；明确打造“第一对公结算银行”市场定位，存量、新开对公结算账户四行“双第一”。优化营销策略，稀缺资源配置，营销时从低成本产品向高成本产品梯次推荐，高利率产品主要针对新客户、新资金；抓关键节点揽，储蓄存款突出年末、春节、2月末和季末等关键时点，公司存款加强周末等节假日揽存；抓结算归行，公司存款抓结算回款、抓资金闭环，有贷户按用信额度的15%留存活期存款等，机构存款抓长短结合、抓过路资金；优化产品策略，坚持金融资产“蓄水池”定位，加强主动负债产品精细化管理。三是完善管理机制，激发长效动力。抓考核，制定《管理人员存款竞争力激励问责办法》，将竞争力提升、价值力创造纳入对支行班子全员的考核问责。印发《网点竞争力评价办法》，提高存款考核权重；调整信贷客户经理绩效合约，存款权重不低于50%等。重过程，如旺季抓储蓄存款分为“预热战”“春节大会战”和“春天行动”三个阶段，其中“春节大会战”又细分为开局战、加速战、冲刺战，制定各阶段打法，明确各阶段任务。强督导，建立存款月例会制度，组建存款工作群，天天喊、时时抓；开展支行争霸赛、网点PK赛，营造齐头并进的氛围。

抢抓优质资产，积极推动信贷结构优化调整。把握地方经济发展和产业结构转型升级带来的发展契机，积极落实总省行投融资规划和信贷布局，主动调整融资投向、优化信贷结构。近年来新增融资主要集中在项目贷款、个人贷款、普惠贷款，2016年以来法人客户新增融资零不良。一是大力发展项目贷款。优先支持新旧动能转换重大工程、省市重点项目等，重点支持中国化工集团等央企投资的能源类项目、国有混改客户的优质项目、优质上市公司的重点项目以及公共设施类项目等。9月末项目贷款余额81.71亿元，较年初增加23.89亿元，项目贷款占公司贷款的37.28%，较年初提高10.45个百分点。涉及基础设施、新能源、先进制造业等板块，借款主体以央企、国企、上市公司和龙头民企为主。二是大力发展普惠贷款。抓好线上创新，发挥“e抵快贷”的压舱石作用，做好数字供应链核心企业的准入、营销、对接，稳步推进税务贷、政采贷、医保贷等重点场景的经营快贷。9月末，高标达成监管部门普惠贷款增速要求。三是大力发展个人贷款。持续拼抢个人住房按揭贷款，大力营销消费经营组合贷，加大融e借推广力度等。9月末个人住房贷款余额132.9亿元，较年初增加5.31亿元，四行占比45.39%，余额、新增均四行第一。

坚持改革创新，催生转型发展新动能。一是抓好总行重大战略的深入实施。“第一个人金融银行”战略较好落地，客户基础更加扎实，竞争优势更加明显，战略评价保持全省系统内首位。深化本外币一体化经营，建机制、抓队伍、抢市场，外汇业务主要指标市场占比大幅提升、领先同业，“境内外汇业务首选银行”战略评价保持全省第一。GBC工作扎实推进，省行级十大重点场景该行已落地8个，平均完成率143.7%，其中第三方支付场景完成率全省第一。启动实施“3445”工程，全力支持乡村振兴，在全省率先成功推广“数字乡村综合服务平台”，积极抢占县域主流农业口碑。二是抓好数字化经营转型。顺应行业发展大势，聚焦数字化管理、数字化营销、数字化风控，全面提升金融科技核心竞争力。成立科技开发团队，突出于各类平台合作、场景建设、重点客户维护等方面，给前台部门提供强力支持，提前介入各类客户的营销，确保同业竞争先发优势。先后研发社保自助化项目、批量跨行换卡功能及爱心汇阳光监督平台等多个系统内首创政务生态场景，实现社会价值与经营效益的“双丰收”。成立数据应用团队，为支行网点量身设计数据模型，“点对点”数据赋能，助力获客活客，做好营销中台落地应用。三是创新管理模式。为释放经营活力，自2020年下半年以来该行在分行、支行、网点三个层面进行了机构改革。分行层面，本着贴近市场、高效运作的原则，精简2个内设机构，压缩机关人员；支行层面，开展支行班子盘点，对支行内设机构进行调整规范，有效提升市场统筹和响应能力；在网点层面，实施网点竞争力提升工程，完善竞争力评价、减负赋能等机制建设，印发《东营分行加强网点队伍建设实施意见》，重点优选配强理财经理队伍，实施远维经理“提振计划”，充实网点人员力量，使网点资源配置更加合理，市场竞争力更强、更富有战斗力。