成都滨江科华南路支行：明晰网点定位 探索转型发展

中国工商银行成都滨江科华南路支行地处成都市南2.5环，是滨江下属小型网点，网点总共11人。网点转型以前是典型的以个人客户服务为主的财富型网点，周边资源以小区、社区为主。2019年以来，网点根据上级行的指导，明晰网点定位，结合网点自身实际情况，增加对公服务能力，提升网点综合业务能力，探索转型发展提升网点竞争力。

到2021年短短不到三年时间，网点资产规模从13亿元增加到18亿元，其中对公资产增加2亿元。在客户上，个人资产100万元以上客户增加150多户；对公100万以上客户增加16户，50万以上客户增加70多户，网点实现全客户同步发展。

一、转型探索的思考：客户是谁？在哪里？需要什么?

网点转型初期，网点只是立足于周围小区、社区，围绕网点“到店客户”“周边社群”开展营销为主，仅仅重视个人客户的简单储蓄、理财需求。工行周边同业银行也是如此，在市场充分的竞争中，纯居民个人客户的开发已经趋于饱和。

如果只定位于上述客群，网点要保持持续稳健而快速的发展已不可能，因此转型迫在眉睫。科华南路支行需要思考网点清晰的定位是什么，扩大什么样的客户，解决客户的什么问题，客户在哪里，如何强化网点资源与客户资源的匹配这些问题。这一方面是提升业务性资源支撑作用的重要保证，是提升网点服务综合能力的出路所在；另一方面更是满足客户需求促进绩效提升的基本前提。

二、转型思路上的核心原则

一是坚持以客户为中心和以贡献者为本并重。以满足客户需求、优化客户体验为出发点，优化服务模式，深度契合和满足客户消费习惯和服务需求。科华南路支行以员工为本、以激发员工内生动力为落脚点，通过网点竞争力升级，实现员工能力与价值同步升级。二是坚持问题导向与长远发展并进。既要立足网点存在的重点、焦点和难点问题，从根源上破解制约网点转型的障碍与瓶颈；也要着眼于把握规律和趋势，重塑网点价值定位和经营模式，推动网点与各类获客渠道、场景和平台的融合共赢。三是坚持围绕上下协同、纵横联动、密切协作等互动机制，上级各部门、各级行合力打造推进网点竞争力提升的工作氛围。同时，网点也循序渐进地推进工作部署落实，使得竞争力提升的各项任务措施在政策导向上，相互配合和共同促进。

三、转型工作中的实际操作

（一）明晰网点功能定位

在转型初期，由于同业间在渠道、产品和运营等资源方面存在同质化现象，强化网点人力资源配置对周边客群和获客场景的适配性，是培育差异化优势的首要突破口。科华南路支行重新厘清周边对公客户资源，依托于上级行搭建的平台资源，利用网点位置优势，增加自身服务能力。

（二）注重客户综合性营销、差异化服务体验

随着经济不断发展，客户对银行服务的需求由单一转向综合，甚至有特色非金融需求。因此科华南路支行在累计开户近2000多家公司企业后，开始思考如何通过综合性营销把企业背后的法人、财务负责人转变为网点个人客户以及如何解决网点存量个人客户的对公需求。支行把这些作为网点综合性营销的重点方向，把差异化服务体验作为解决客户综合性需求的基石。

（三）打造一支与时俱进的营销队伍

“与时俱进”是指准确把握时代特征，始终站在时代前列和实践前沿，始终坚持解放思想、实事求是和开拓进取，在大胆探索中继承发展。在网点转型与竞争力上提升，同样需要这样一支与时俱进的营销队伍。一方面他们需要有完备的银行专业知识，同时也需要拥有非金融知识的其他外延，能与客户“交互自如”；另外一方面也需懂得利用现代科技手段，压降与网点营销服务不相关的各类繁杂事项，能从网点“走出去”，能把客户“引进来”。科华南路支行遵循这样的思路，积极对网点营销团队不断加强培训提升和自我提高引导，使科华南路支行整支营销队伍在学习与实践中与时俱进，营销能力与营销业绩得到同步提升。

与此同时，面对各种转型与提升竞争力方式与方法，科华南路支行谨记工商银行的十六字服务理念：“客户为尊、服务如意；员工为本，诚信如一”，把服务好客户，让客户信赖作为我们提升竞争力的出发点。