海尔对赌激励模式研究

焦跃华（教授/博导） 吴莎（中南财经政法大学会计学院 湖北武汉 430073）

一、对赌酬激励实施背景

（一）网络化战略

海尔先后经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略、网络化平台战略等阶段。战略变革的推进，促使海尔内部资源和外部用户资源进行了重新整合［1］。互联网时代，顾客需求趋于个性化和多样化的特点。海尔从2013年开始推行网络化战略，创建共创共赢生态圈，为全球创客提供创业创新平台。传统企业通过平台化聚合资源和交互，从而扭转资源依赖和权力的关系［2］。海尔以用户为中心，通过提供差异化的产品，满足用户个性化需求。员工成为网络互联中的节点，连接各种资源和信息，并将其转变为需求、产品和服务。员工作为小微企业主，自主创业，参与分红，成为企业合伙人。作为自主经营、自负盈亏的法人企业，小微企业与海尔签订对赌酬。共担风险、共享价值，完成承诺业绩。

（二）平台小微企业

自主经营体发展壮大后，可以成为独立的法人企业，即小微企业。小微企业包括在线员工和在册员工，主要是来自于外部的全球创客。小微企业通过平台的资源和支持，“黏住”用户，创造超额价值，与企业共享收益，成为企业的合伙人。每个个体都是企业的所有者，强调全员参与［3］。海尔鼓励每位员工自主创新和创业，维持细分领域的竞争优势。海尔创新创业的企业文化中，是用户至上和员工至上的统一，也是员工的自主创业与用户价值的实现的统一。

（三）无边界的组织

海尔转型为互联网平台型企业，鼓励开放式竞争。员工成为平台中的“资源接口人”，在全球范围内，整合平台的优质资源为用户的需求服务。海尔通过流程再造，建立交互与协同平台，实现企业信息化。自主经营体直面市场，直接从消费者的反馈中获取用户需求，资源协同平台快速响应，整合匹配最合适的员工参与自主经营体的运营，及时转化用户需求为生产力，提升用户价值。在市场急剧变化的信息时代，海尔的协同零距离为企业锁定用户价值、“黏住”用户提供了可能。

（四）创新创业的企业文化

海尔变革的核心原则是改变观念、统一思想、统一目标［4］。海尔的企业文化中最重要的一项是鼓励创新创业。创新和变革是海尔发展历程的主要特点。创新使海尔一直保持着稳定的上升态势，实现了不同阶段的跨越式的高速发展。在海尔变革进程中具有里程碑意义的是“人单合一”的双赢管理模式。这种模式是建立在员工与用户之间的动态契约关系基础之上。海尔追求员工创业创新的企业文化，组建自主经营体，直面市场、贴近用户。这样既保持了大企业规模效应又兼有小企业的灵活应变。

二、对赌酬激励模式

员工是企业盈利不可或缺的部分，对员工的激励越来越引起企业的重视［5］。在海尔，对赌酬将作为员工激励工具，发挥越来越重要的作用。

（一）对赌酬的类型

1.创业小微的对赌酬。海尔与创业小微之间类似投资与被投资的关系。海尔鼓励小微作为创业者主动发掘市场机会，创建新的营业单元，吸引社会资本和创业投资，海尔则作为出资人和投资者的身份享有收益和分红。员工从内部在册员工成为外部在线员工和企业的合伙人，与企业共担风险、共享收益。

2.转型小微的对赌酬。转型小微是基于海尔网络化平台生态圈的战略转型发展起来的，通过平台生态圈对其原有业务模式和经营范围的调整和变革，实现从单一业务的经营单元到全流程用户体验的改进，成为更符合市场需求的独立核算的自组织。转型小微在平台中争取资源和支持，从而获得对赌收益。转型小微与海尔签订对赌协议的方式事前锁定了利润分享的空间。并通过对用户实际价值满足程度结算小微企业的收益。

（二）对赌酬的特点

对赌酬从事前算赢、事中显示、事后闭环兑现三个维度衡量和改进个人业绩，融入小微企业经营活动的全流程。

1.利用资源对赌。小微企业员工与企业之间是通过资源对赌的方式，将小微企业的价值创造与企业整体价值关联起来。通过提供第一竞争力的目标，获取对赌资源，自主决定对赌资源的分配，根据实际经营的情况动态调整资源的结构和比例，从而激发了小微企业作为创业者的积极性和创造性。

2.实现自挣自花。小微企业根据获取的对赌资源，根据自身情况自主决定资源分配，实现自主经营，自挣自花。小微企业的员工根据事先预酬的大小和实际完成的业绩情况，获取个人的薪酬，有助于激发员工自主创业和自我提升的意愿。

3.用户付薪机制。用户付薪明确了小微企业的主要任务和目标是用户价值。对赌酬将节点、用户、薪酬、企业目标紧密联系在一起，扎根于市场。每位员工都通过对赌承诺业绩，锁定自己能创造的用户价值。用户小微负责小微企业的绩效薪酬的结算，收益和资金的真正来源是用户。每个小微采用独立的核算体系，实现市场化经营，通过赚取超额收益和对赌契约，实现利益共享。因此，顾客价值得到满足，员工获得相应等级的报酬，真正做到“用户付薪”。激励员工创造用户价值，进而为企业赢得利润。

4.目标导向机制。小微企业和员工通过对赌协议，实现确定了对赌承诺和业绩目标。并将目标细化分解为各个阶段的小目标，这些目标共同作用于小微企业的用户价值创造过程。目标导向使员工更接近市场、贴近用户，通过不同阶段的生产经营，全流程共创价值，形成自我驱动的动态激励效应。在实现自我价值和提升的同时，促进小微企业和平台的共同发展。

（三）对赌酬的绩效考核

1.按单预算机制。小微企业根据事先确定的战略目标，预算实现目标需匹配的资源。按单预算中的人工成本反映了投入效率，计算指标为人力成本与小微企业创造的实际价值增值的比重。小微企业自主经营、自由分配人力资源。由于人工成本挤占小微的利润空间，小微企业的分红也将受到影响。按单预算后，小微企业作为自负盈亏的主体，每个员工更关心人力资源成本及绩效目标的完成情况。

2.按单预酬机制。按单预算机制解决了小微企业作为独立经营的主体需要匹配的资源。按单预酬机制明确了每位小微员工创造的用户价值的衡量标准。按单预酬，指的是小微企业根据获得的对赌资源，按照每位小微员工的“单”的价值，实行“高单”匹配“高酬”的原则，事先锁定每位员工的预酬。区别不同的“单”和贡献度，用透明和公开的方式衡量出不同员工为用户和企业创造的价值。按单预酬将个人创造的价值与员工的薪酬联系起来，事先给定预计的目标薪酬，员工根据实际完成进度和完成情况结算薪酬。个人收益完全可视化，激励员工缩小实际收益与目标薪酬的差距。员工在事前对薪酬有确定的预期，事后根据实际完成情况寻找差距，明确改进的空间和路径，让每位员工的职业发展和业绩提升都有较为清晰的方向和目标。

3.二维点阵评价机制。海尔运用二维点阵工具衡量每位员工创造的用户价值和企业价值［7］，以确定员工个人价值的大小。二维点阵工具是由纵轴和横轴构成的象限。横轴为市场竞争力，反映收益、超额收益等指标。纵轴为战略承接，反映小微企业的网络价值，反映实现用户价值的路径。小微企业通过承接战略目标，锁定用户价值，通过差异化产品黏住用户，进而提升小微的市场竞争力。每个员工从二维点阵的横纵轴两个维度实现对赌承诺。小微企业及员工根据目标预设实现单的拐点、时间安排和路径。超过拐点的收益作为增值部分，可以参与收益共享。时间安排作为单个拐点的考核参照，对整体目标进行细化分解。路径是小微企业缩小实际经营与目标节点的差距，确保按时实现预期目标。

三、对赌酬的激励流程

（一）明确用户需求

用户价值和用户需求是海尔最重要的战略目标，围绕第一竞争力的目标实现用户价值。通过锁定用户需求，为用户个性化的产品和服务，确定具体的用户价值和类型。小微企业从用户痛点出发，扩展更广泛的用户群体，找到价值实现的最佳方式，完成预定的目标。通过对赌酬机制，事先设定目标实现的时间表和路线图，在实际经营中据此及时调整战略。

（二）分解绩效目标

小微企业根据用户的需求和反馈，制定有竞争力和价值的单，通过对赌契约与平台实现目标和资源共享。对赌契约分为接入阶段、持续迭代阶段、引爆阶段和引领阶段。接入阶段是对赌酬签订后的初期，时间较短，小微企业自挣费用，有退出机制；持续迭代阶段，实现亏损和收益的逆转，拐点出现，与平台按比例分享；引爆阶段明确创造的价值和单的实现节点，提高产出效率；引领阶段，小微获得平台配股，确定经营成果，实现收益共享。

（三）对赌抢单

小微企业成为平台生态圈中的一个个节点，承接着不同的研发、制造、销售、维修等目标。作为独立核算的小型企业组织，完全市场化运作。各个节点根据其自身的业务和用户需求等提交有竞争力的方案。用户小微通过方案竞争力和用户价值等方面择优录用，签订对赌协议。通过用户评价和完全市场化运作，形成自驱动、自增值。对赌目标具有第一竞争力则匹配具有竞争力的薪酬，将员工的薪酬与其实际创造的价值挂钩。

（四）全流程协同

平台中不同节点承接同一目标，各个节点完成承诺业绩，按照获得的超额收益采取不同的比例进行分享。小微企业要根据不同的单设计节点，与小微成员对赌预设不同拐点的超额收益。不同的各节点根据职责的不同，分别核算损益，设立独立账户并自主决定薪酬分配。若小微企业不能按期完成对赌承诺，平台会根据情况灵活的适用退出机制。

四、对赌酬的价值实现

（一）生存权利

海尔通过平台化战略和小微生态圈建设，建立了贯通三环的对赌酬激励系统［6］。三环指的就是“生存权利”“利益分享”“事业成就”三个从低级到高级的全流程。小微企业与平台签订对赌契约获得对赌资源，在小微成立的初期保证自挣费用。鼓励员工向市场赚取薪酬，小微企业自筹月度费用，在设立初期的3个月左右实现对赌契约设定的拐点。未在时间期限内完成拐点目标的，根据实际情况退出或重新抢单。小微企业只有在实现拐点后才能获得超额收益。这打破了科层制固定收益和上级评价机制，小微的薪酬完全由用户决定，创造的用户价值越高，获得的价值增值和报酬就越高。

（二）利益共享

利益共享符合利益相关者理论，企业的发展离不开利益相关者。企业参与市场经营关系到利益相关者的整体利益。小微企业与海尔、合作方及小微内部员工之间都是利益共享的关系。通过利润共享，组建利益共同体，将企业、员工、市场紧密联系起来。小微企业通过对赌协议约定超额利润分享比例，激励员工创造更高的价值。使员工成为利益共同体参与生产经营，最大地激发员工的创造性和自主性，实现企业价值最大化。

（三）事业成就

对赌酬的优势在于激发员工的事业成就感，使员工自我驱动、自我激励。小微企业完全市场化经营，平台与小微企业不是传统的上下级关系，而是资源对赌的投资关系。员工成为企业的合伙人，激发员工的事业成就感和使命感。小微企业通过签订对赌协议，获得对赌资源和超额薪酬，实现小微和平台的价值增值。

五、对赌酬激励模式的经验与启示

（一）贴近用户，发掘用户价值

用户是企业价值的创造者，也是企业重要的资源。激发员工的市场意识，有助于企业打造持续性的经营动能［8］。海尔模式的优势在于贴近市场，与用户零距离，共同开发和创造价值。精准地识别谁才是企业真正的用户，通过有竞争力的产品和服务，锁定用户资源，满足用户差异化和个性化需求。用户即“单”，依据不同的“单”，可以衡量员工为用户创造的价值，真正发掘一流的员工和团队，匹配优质资源，为企业创造持续增长的收益。

（二）重视员工，激励员工创新

在海尔内部，鼓励员工创新，树立以人为本的理念［9］。海尔建立了以一级自主经营体为主体，二三级自主经营体提供资源支持的“倒三角”型组织结构。将企业的资源向一级自主经营体倾斜，全面贴近市场。员工以用户价值创造为目标，同时实现自身价值，实现了“双赢”［10］。员工通过自主管理和自主创业，实现用户和自身的价值增值，最终提升企业的经营业绩。员工是企业创造效益的主力军和源泉。企业要善于发掘和激发一线员工创新创业的潜力和自主性。

（三）优化管理，管理去领导化

对于传统的企业而言，管理要让位于员工和用户。消除“官本位”文化，将员工的评价和升级的权力交给用户，由市场说了算，实现去领导化。在企业内部，进一步打破层级观念，管理者转变为资源接口人，为一线员工提供战略咨询和优质资源，为用户价值和需求服务。去领导化有助于企业更加贴近市场，敏锐地发现市场需求，锁定用户价值，“黏住”客户。

（四）延伸组织，深根细分领域

自主经营体经过平台的孵化和培育，发展成具有法人资格、自主经营的小微企业。这些小微企业将大规模的组织分化为一个个细小的单元，直接面对市场，保持了小企业的灵活性，能对市场需求的变化做出快速的反映。小微企业一般都关注某个细小的领域，通过平台全球资源的整合，为用户提供优质的产品和服务。而小微企业往往是在某个细分领域具有第一竞争力的微小单元，对于细分领域的深根细作，有助于企业获得持续稳定的增长优势。