城轨运营企业人力资源管理转型思考

王奕文 西安市轨道交通集团有限公司运营分公司

一、引言

城市轨道交通运营企业(以下简称“城轨运营企业”)的业务规模与体量大，生产系统较为庞杂，人员扩充速度快，在人力资源管理方面一向有着较高要求。持续完善分公司人力资源管理体系，打造现代化、专业化、专注化的运营人力资源管理模式成为重要思考与落实命题。

戴维·尤里奇在《Human Resource Champion》中对HR在新型管理模式下的角色定位进行了理论创新与系统阐述，提出人力资源“三支柱”模型，主要包括人力资源业务伙伴(HR Business Partner)、人力资源专家中心(HR Center of Excellence)和人力资源共享服务中心(HR Shared Service Center)。

HRBP主要以企业业务为导向，深入挖掘内部客户需求，为业务部门提供咨询服务和解决方案，确保人力资源工作更加贴近业务需要；HRCOE扮演开创者和咨询者两大角色，由资深人力资源管理专家组成，负责制度政策创新与制定、业务流程设计与优化、方案标准推广与解答；HRSSC主要利用信息化平台实现传统人力资源日常事务性工作的处理，并为企业员工提供咨询服务，具有办公信息化、服务标准化、流转简洁化、管理高效化等特点。

据统计显示，我国约有100余家企业实施了人力资源“三支柱”模型管理；多集中于金融、互联网、电子科技等行业，且以外资企业、私营企业等为主；在地域分布上，主要集中于北京、上海、广州等大型城市及部分沿海城市。虽有部分较为成熟的案例，但个别企业在转型过程中仍存在各类问题，如忽视“三支柱”整体性，导致工作效率低、作用不明显；三大部分职责划分不明确，导致疲于应对日常事务工作的尴尬局面。

纵观以上，城轨运营企业的人力资源管理创新与“三支柱”模型推广，势必会面临更大的挑战。

二、城轨运营企业人力资源管理模式现状分析

分析部分新兴发展城轨企业组织架构与管理运作状态，发现整体情况良好。但受制于体系搭建、层级设置、人员队伍建设等，仍存在一些问题，主要表现在：

(一)受制于管理层级较多的原因，造成各项管理决策在传递与执行时出现“漏斗效应”与“偏离效应”；且组织灵活性低，管理决策层力度削弱，人力管理成本较高。

(二)公司层面给予下级机构一定的管理职权，初步培养了人力管理意识与能力。但在权限划分清晰度、授权管理效度上偏低，各级管理无法完全呈现理想状态下的“三支柱”角色作用。

(三)基于部分业务运行状态，各项业务存在审批节点多、流转速率低的情况，对日常工作开展、员工职能管理与服务等均造成了一定的影响与困难。另外，较多的审批流转环节，容易使员工产生依赖等靠心理，无法有效提升规范监督与风险把控能力。

(四)结合人员队伍分析情况，各级人力管理人员以完成日常基础性业务工作为主要目标，在业务提升、创新思考、研究实践、互通学习等方面的自驱力与能动力较低，有待进一步提升人员主动担当与作为的思想意识、业务能力与综合素养。

(五)管理智能化、集约化水平不足。基于招聘调配、薪酬福利、信息档案、员工关系等各模块工作存在大量重复性事务工作，现阶段下基本依赖“人”完成，分散了各级人力管理人员在政策研究、战略制定、业务分解执行等方面的时间与精力。应着力考虑建立机构化的“服务中心”与智能化的服务平台，全力提升人力基础服务效能。

三、城轨运营企业“三支柱”模型转型策略分析

城轨运营企业实现人力资源管理模式转型并非一蹴而就，从组织结构调整到工作流程再造，再到HR能力提升，需要全盘考虑、系统设计，有计划、有步骤地推广，唯有选对时机、明确目标、充分准备、逐步推进，方会取得转型的成功。

(一)转型初期——需求分析、基础建立

首先，城轨运营企业必须对企业管理现状进行评估，分析人力资源管理转型对于企业战略执行、业务运作的支撑作用、对企业核心价值提升的促进作用，明确“三支柱”模型适用性。其次，人力资源管理模式的变革转型必须向企业各级管理者灌输理念，取得其重视与支持，以确保转型工作的顺利有序开展。再次，在小范围内进行试点，针对试点情况及时根据企业实际灵活变通、持续优化。最后，通过编制《企业HR工作指导手册》，建立健全人力管理人员培养开发体系，探索“学+考”模式，激活人员自驱成长力，全面考察相关人员业务能力与专业知识运用能力，提升人力资源管理队伍意识形态、专业技能和综合素质。

(二)转型中期——全面推进、强化管理

一是深入推进组织架构调整，以资源合理配置、层级合理设置、权责适度分解、业务流程专精优化为原则，将前后台进行分离，设置运营、维修、线网控制等单元。二是加快人力资源部向HRCOE人力资源专家中心角色转变，主要负责政策制度完善创新、业务流程优化再造、标准方案推广答疑、人事专员专业培养、决策把控风险控制等，偏向于后台管理；各业务单元内部结合自身发展状况、管理特点等独立进行符合业务需要的人力资源管理工作，将属地化与专业化相结合，形成特色化HRBP管理模式。三是建立健全三项管理机制。第一，通过日常检查、阶段抽查、专项督查等多形式开展横、纵向业务督导工作，以督导提促机制提升工作规范性、标准性，发挥其导向作用。第二，通过一线宣贯、调研走访、专题交流、制度验证等方式，对战略方向同一性、日常管理效能性、规章制度适用性等进行充分了解与验证，对后续调整与完善提供参考。第三，倡导创先争优的良好作风，树立先进典型，结合人力管理工作实际开展情况，对具备开发潜力，业务能力突出，日常工作优秀等良好表现的各级人力管理人员，给予评优评先、重点培养、推优轮训、岗位优先推荐等有效激励手段。第四，加快人力资源管理信息化建设步伐，建设人力资源信息管理系统、薪酬福利核算系统、培训管理系统等诸多数据管理平台，助力完成人才测评、绩效管理、薪酬福利、技能培训等各项日常工作，形成HRSSC人力资源共享服务中心雏形。

(三)转型后期——提升价值、聚焦领先

第一，逐步分离人力资源管理相关职能，初步建立HRBP、HRCOE及HRSSC的角色，厘清各部分的工作职责与要求，建立配套政策与制度，在管理机制方面给予良好的环境与保障。对各业务单元的行政事务性工作进行集约式独立管理，逐步建立人力资源共享服务中心。同时借助智能手段助推工作效能提升，建设人力智慧平台、自助服务终端等，实现业务线上流转与自动办理。第二，不断强化“三支柱”团队配置，提高人员专业素质，营造基于“服务为导向”的企业文化。倡导主动服务、相互学习的组织氛围，严格挑选能胜任工作的人力资源管理者，进行专业培训，使人才资本不断积累和迭代，逐渐形成一支专业素质强、综合能力突出，且具备战略思考、领导变革能力的高水准工作团队。第三，结合大数据技术，强化人力资源管理职能的数字化建设。融合人力资源业务系统数据、员工行为数据、业务内部运营数据等，构建人力资源主题的大数据仓库，建立全面、快速探索数据价值的数据分析体系。以场景化分析模型、核心业务管理指标等了解人力管理现状，为组织提供覆盖各管理模块的定制化决策意见。第四，随着人力资源管理模式转型进程的深入，进一步关注转型给企业经营发展所带来的益处，评估成本与收益间的关系，通过流程整合、系统集成实现效率提升、效能展现，达到业务“速赢”与夯实“基础”的目的。

四、城轨运营企业“三支柱”模型转型中的问题及保障措施

城轨运营企业在以权力导向的传统人力资源管理模式向业务导向的“三支柱”模型人力资源管理模式的转型过程中，可能会出现的问题及困难主要集中在以下几方面。

(一)转型必要条件不具备

一方面，企业进行转型必须具备相应的企业环境，如原有的人力资源管理基础工作是否规范、扎实，能够支持企业顺利转型等；另一方面，企业能否成功转型也取决于管理者的支持程度，各业务部门的配合程度，企业财力、物力、人力的保障程度等。因此，在进行人力资源管理模式转型前应充分进行企业内外部环境评估、组织支持程度预判、转型变革项目宣传动员等。

(二)转型准备工作不充分

一是部分企业缺乏对于引入“三支柱”模型的可行性和适用性分析，导致转型过程中困难不断、收效甚微；二是在建立“三支柱”管理体系过程中，注重皮毛、缺少实质，致使转型无法成功。人力资源管理模式转型必须结合实际、因地制宜，系统、全面地对企业发展战略目标、管理经营现状、盈利模式特点、未来企业使命等进行梳理总结，除进行部门结构与职位的搭建外，还需注重机制、制度、流程、职责要求等的设计与优化，杜绝盲目跟风、形式主义。

(三)转型保障措施不全面

首先，已建立的“三支柱”模型中各部分应进行清晰的角色定位和权责划分，通力合作、协调分工，以达到预期的效果与目的；其次，在实际过程中，注重对于信息化技术、移动互联平台的广泛、灵活应用，帮助人力资源管理人员从繁杂的日常事务性工作中脱离，充分发挥“战略伙伴”“变革推动者”的作用；最后，注重人才的挖掘与培养，从专业素养、知识储备、业务水平、综合素质等多维度进行人员考察，从而选拔、组建高素质、高水平、高效能人力资源管理团队，为企业持续发展提供不竭动力。

(四)人员流失情况严重

关于人员流失情况方面，主要体现在以下两点，具体为：其一，城市轨道交通岗位并不具备良好的社会通用性。从当前情况来看，人才需求市场化还没有全面形成，城市轨道交通企业有着非常强的区域性特点。相关员工与区域内流动性比较低，通常会随着新建城市项目运营表现出单项成批流动的情况。其二，少数城市的轨道交通企业缺少员工企业规划引导以及晋升机制，与之相关的激励机制也不明显，就此引发人才频繁流失。要想解决该项问题。需要创建一个公平的员工晋升制度，具体做法为：

第一，公开选聘。创建公开的选聘制度为保证公平竞争的重要举措。创建晋升制度除却要解决，怎样晋升以及如何公平的问题之外，也必须将人力资源可持续发展。针对于公司发展的必要性予以重视。良好的晋升制度不但可以实现员工之间的公平，其也有利于企业自身发展。

第二，创建公平晋升制度。具体必须结合行业特征工作需要以及技术规范等等，制定出固定化职务经历表。摒弃以往论资排辈、要求资历的做法。经过规范职务晋升纵向渠道，能够令真正的人才尽快得到平稳晋升。同时也可以让晋升的人比较好的适应新角色。此法能够在真正意义上做到提拔有用人才，带动一群人。此外，值得说明的是，经过公开选聘以及同职务交流等等方案，可以在根本上拓展晋升横向通道。令选聘上来的每个人符合晋升要求，在符合应聘条件的情况下脱颖而出。

第三，创建公开化晋升制度。相关制度的制定必须要以“安全逐级负责、技术专项负责以及行政主管负责”的原则下实施。企业人力资源管理部门全程参与，在真正意义上创建全方位立体化企业内部人力资源发展模式。

(五)员工薪酬不合理

其主要体现在下述两大方面，具体为：第一，员工收入增长缓慢。城市轨道交通企业有着公益的属性。面对当前票价未能实现完全市场化的客观事实，很难令企业收入来源完全市场化。这种情况直接决定了其难以凭借企业的自身能力满足所有员工收入合理增长需求。城市轨道交通生产人员技能相对单一，这些人将更大希望寄予企业自身发展以及劳资谈判解决相关问题。第二，薪酬结构不甚合理。有少数企业过于强调等级、职称以及学历等重要性，弱化了工作绩效、工作岗位、工作量的权重，没有实现同工同酬制度。无法经过科学薪酬手段拉开不同贡献以及不同岗位收入差距。要想解决该项问题，应当创立公开的薪酬制度，全面强化员工对于自身工作积极性。薪酬公开可以科学的利用收入差距带动员工劳动积极性。与此同时，也要公开薪酬制度，进而推进管理水平提升。此外，公开薪酬制度也能够创建和谐的劳资关系。

五、结语

在城市轨道交通大力建设、快速发展的浪潮下，伴随着共享经济的推动，城轨运营企业转型升级势在必行。对人力资源部门职能进一步深化改革，工作重心从事务性服务职能向顾问、咨询、设计职能转变，成为人力资源部门为企业注入新活力、助力企业未来发展的重要途径。积极迎接新挑战、探索新领域，不断提升人力资源管理定位，实现人力资管理价值，使人力资源管理成为企业价值链上的重要环节，将是现今城轨运营企业管理人员及人力资源管理者共同面对的重要命题与使命。■