制造业企业实现业财融合的路径探究

许朝晖 广东百分百实业集团有限公司

引言

企业的业财融合是由管理会计中的融合性原则发展衍生出的管理理念。它的实质是企业财务和业务部门应用先进信息技术完成业务和财务信息的共享，利用共同的企业发展目标为指引，在企业生产运营中通过对业务和财务工作进行统一策划管理，体现财务的决策、控制和评价等管理职能，进而提高企业经营价值。通过业财融合，业务财务对信息数据有统一的认识、统一的指标，能为企业经营管理决策层提供真实可靠的信息数据，促进企业健康持续发展。

一、制造业企业中业财融合的问题

（一）业财融合度天生不足

当前，鉴于制造企业的特点，相当多的制造业企业组织架构依旧使用传统形式，部门边界过于清晰，组织缺乏灵活性，财务和业务部门在管理中设置各自的信息管理系统。并且各部门管理系统间的数据很少实现兼容共享，导致信息数据传递不畅，进而影响了部门间的沟通，直接造成业财融合程度较低的现状。

（二）业财融合制度缺乏

制造业企业的财务管理环节多、流程冗长复杂、财务人员离生产一线比较远，财务管理水平不高。在这样的情况下，业财融合管理制度很难得到完善，再加上本来业务生产和财务管理部门的工作目标就不一致，导致互相参与合作的制度缺乏。

（三）企业对业财融合的理念重视度不够

员工人数多、素质参差不齐是大多数密集型制造业企业的特点。因此在企业的实际生产经营管理活动中，容易用分割管理的方式来看待业务和财务工作，并且有很多企业对财务管理工作不够重视，把工作中心偏移到生产管理中。业务部门只关心自己的生产经营活动，认为财务管理工作跟自己的工作毫不相干，而财务部门也不主动去了解生产业务，不关心企业的经营决策，只是关起门来进行自己的财务数据分析和记录工作，不能为企业的经营发展提供强有力的建议和决策依据。

上述种种问题，导致企业中对待同一数据、信息、事项，业务和财务存在不一样的认识，甚至是相互矛盾的认识。财务看到的问题，得不到业务的重视，反之亦然，这样导致的后果是，财务与业务不能形成合力，降低了管理的效率。

二、促进制造业企业业财融合的具体路径

（一）建立财务共享服务中心

财务信息共享是开展业财融合的基本前提和基础，应通过建立财务信息共享中心，建立财务业务一体化流程，促进财务工作人员从核算型会计向管理型会计转变。制造业企业的生产业务流程本来就比较复杂，和财务流程进行衔接融合会加大管理流程的繁杂性，建立财务共享服务中心，可以促进制造业企业业财融合工作的开展[1]。通过建立财务共享中心，对会计工作的标准、流程以及信息系统集中进行统一的管理，减少会计人员的工作环节，减少参与会计工作的人员数量，抽调高级财务人员去从事与业务经营相关的财务工作。

另一方面，建立财务共享服务中心进行财务数据的集中管理，可以保证采集到第一手的真实财务数据，减少二次录入，还可以通过建立的数据仓库统一业务和财务的数据出口，为进一步的财务分析奠定基础。通过财务共享服务中心完善的业务数据，详细分析相关人员的差旅活动、原材料采购、产品销售、物流、人力资源和客户相关情况的具体数据，便于财务管理工作融入企业生产经营的业务链条的前端，为实现业财融合管理提供数据和技术支持。

（二）提高制造业企业对业财融合的重要性认识

企业业财融合进行是否顺利和企业的管理理念有很大关系，认识到业财融合的重要性，才能为融合工作提供强有力的支持，进而促进顺畅的融合管理。企业的决策管理层要加强对业财融合工作的充分认识，从源头上设计好融合工作规划，并督促融合工作按照规划的目标有序推进。根据实施阶段的不同情况制定出不同的工作目标，保证业财工作能够得到稳定有序融合发展[2]。

通过改变参与融合工作的财务人员的思维观念，帮助他们站在企业的立场分析开展工作，充分发挥自身的专业技能，参与相关的绩效评估管理工作，对工作提出合理化建议。通过提高企业内各级领导员工对业财融合工作的重视和支持，提升财务管理业财融合的工作效率。

（三）财务主动出击，建立业财融合规范的制度、统一的标准

没有可靠的标准和规范作为参考，业务和财务数据口径不能统一，财务数据和业务数据统计方式不一致，会因此发生冲突，这对制造业企业的业财融合工作是极为不利。为了充分发挥财务的管理职能，财务人员可以主动发起制定规范的制度、统一的标准，保证信息数据的顺畅沟通。

（1）企业的财务管理高层，要具备科学先进的管理理念，建立规范的业财融合信息制度，制定业财两项工作统一的管理指标，为共享数据的互通提供可靠保障，进而为企业的财务分析和经营管理决策提供无争议的数据。财务管理中层要吃透上级工作方案的内涵，随着融合工作的不断深入，制定自己配合融合工作的计划，利用规范化的制度管理和约束相关工作，促进工作的稳定运行。基层职工应对计划和方案的充分认同和理解，夯实业财融合的基础工作。

例如，笔者所在工作单位广东百分百实业集团有限公司，下属灯具生产企业，是集团的主要业务模块。财务管理高层人员在成本的管控上就和业务部门的充分讨论，设立了一些双方认同的统一管理指标，如“标准工时工资额”“万元产值电费”“万元产值用锡量”“每吨铝材产出废品量”等指标。基层会计人员用报表形式，不断报送这些指标。财务中层管理人员则通过“财务报送”“取得业务认同”“督促提出改进措施”，“反馈改进结果”，这几个环节对这些指标持续的跟踪管理，帮助生产部门分析原因，生产部门不断对影响指标的因素进行研究改进，最终取得了生产成本大幅降低的效果，提升了企业经济效益。

（2）业财融合工作中，财务人员工作职能转变非常重要。需要从企业经营过程中的事后数据评估分析，逐步向事前决策规划和事中管理控制职能转变，需要在工作中平衡业务和财务管理之间的角色关系。为此，首先，要强化员工对财务管理工作的重要性认识，根据重新对业务和财务部门的关系定位，协调制定合理的组织结构框架，建设一支强有力的业财融合工作团队，促进工作的顺利进行；其次，为业务和财务管理的融合配置水平知识高、业务能力强的骨干人员，这些人员应具备过硬的财务专业能力，能够对财务核算流程进行清晰的梳理和分析，根据核算监督的信息不断优化财务工作体系。要求任职的财务人员具有扎实的财务管理工作功底，利用自己的工作为企业的生产经营决策提供可靠的数据支持[3]。

（3）形成强有力的配套管理机制。制造业企业的实际生产经营活动中，业务部门和财务部门有不同的考核标准，针对这种具体情况，为了提高企业业财融合的效果，业财融合工作需要制定配套考核机制，对业务和财务进行一些为了达成业财融合目标的考核，强化管理团队职能，促进企业快速发展。

（四）选用合适的业财融合管理工具、方法

有效利用各种管理工具，掌握高效的方法是提高各种工作效率亘古不变的原理。正确有效的工具与方法是提升业财融合工作效率的法宝，对融合工作有着十分重要的促进意义。有很多对业财融合有促进作用的管理工具和方法，如全面预算管理、平衡计分卡、作业成本法、关键绩效指标、边际分析和本量利分析等。企业应该对这些管理工具、方法进行适用性分析，然后结合自身企业实际情况，看适用哪种。在企业实力和条件允许的情况下，可以聘请管理咨询公司对相应的管理工具进行量身调制，使之能够更好地贴合企业的实际管理需求。

在实际工作中，通过加强对业财融合人员的相关工作培训，帮助他们熟练掌握并能够灵活运用各种工具方法。另外，在开展融合管理的过程中，学习和吸取行业先进的业财融合经验，还需要结合自身企业的发展特点，探究适合自身企业业财融合发展的工具方法。

结语

总而言之，在社会高速发展的市场经济下，制造业企业的业务发展面临诸多挑战。而财务和业务互不关联，独自为政的管理模式给企业的管理者掌握企业的整体经营成果，制定下一步的经营决策增加了难度。通过业财融合的一系列措施促使财务部门充分发挥管理职能，为企业提供经营管理所需的有效数据，促进企业的健康稳定发展，提高企业的市场竞争力。