浅谈集团企业如何加快推进财务转型

王景宝 中国石化销售股份有限公司山西朔州石油分公司

目前，国际国内经济环境形势复杂多变，企业要获得经济增加值的不断提升，实现健康长效发展，就必须要顺应宏观经济形势的变化，根据自身所处的行业环境，找准发展方向，把握发展机遇，适时调整经营和财务战略方向，才能确保公司总体战略目标的实现。集团企业财务战略的实现需要有高素质的财会队伍做支撑，需要有高效率的财务管理做保障，需要财务工作从以核算为重点向资源整合、价值引领和风险防控等为重点进行转变，这就是财务转型，但是财务转型并不是一蹴而就的，需要有一个过程，那么如何加快企业财务转型的步伐，是我们必须正视和高度关注的课题。

一、加快财务转型，首先要加强财会队伍建设，促进财务人员效能转型提升

随着财务共享模式的广泛推广运用，集团企业的财务核算模式更加规范，财务数据更加真实完整，既提高了企业内部财务工作的工作效率，又可以有效控制企业财务成本，从而提高财务效益。财务共享后，企业内部要迅速优化调整财务组织机构，完善财务管理体制机制，加快实现财务工作由核算型向管理型转变。

(一)践行“大价值”财务理念定位

职能清晰，定位准确，工作才有责任心，团队才有使命感，才能为财务转型“向哪转”“怎么转”的问题解决打好基础，营造起各司其职、各尽所能、各展其才的良好氛围。

首先，构建起价值管理各层级主体。构建“基层财务、中层财务、高层财务”三个层级管理主体，确定各自价值管理重点与运行模式，畅通自下而上的价值创造节点与路径。“基层财务”专注“价值发现”，践行“人人都懂财务”的理念，抓实全员成本目标管理，促进基层深入挖潜，解经营难点、除效率痛点、堵效益漏点，优化日常运行流程，推进财务绩效指标的落地落实。“中层财务”专注“价值挖掘”，抓好决策落实和服务支持，重点做好预算执行、经营分析、资金收支、风险管控以及资产税务等管理工作，实现效益最大化运行。“高层财务”专注“价值创造”，发挥战略支撑、决策支持和价值引领作用，重点做好战略预算规划、资源优化配置、资本运营、价税管理、风险管控、政策研究、经济利润分析评价等，实现价值一体化统筹。

其次，设置价值管理各主体岗位。以管理职能为特征划分，从“核算会计”逐步向“业务会计、服务会计、管理会计”三个岗位角色转型，让财务、业务人员在各层级价值管理模式中找准定位、对位匹配、提升能力、发挥作用。在“基层财务”层面，强化基层单元中人人都是“业务会计”的理念，引导更多人熟悉财务知识，发现价值“创造点”，从生产经营源头、业务前端就融入价值思维。在“中层财务”层面，以“服务会计”为主要力量，做好财务端对业务端的服务沟通和指导协同工作，重点为管理层和业务人员提供全面完整的基础资料、准确及时的会计信息、高效管用的财务建议。在“高层财务”层面，以“管理会计”为主要力量，履行好战略支撑、预测分析、预算管控、决策支持、管理会计工具开发应用等核心职能，为集团高层提供决策所需财务信息，成为转型后的中坚力量。

最后，培育价值管理各岗位能力。集团企业一方面要从财务、经营、操作技能、信息系统、管理会计、综合素质等各个方面，制定出财务人员能力素质提升培训规划，目标是全方位提升各层级财务人员价值管理能力素质，为更好履职打好基础。另一方面要建立起财务绩效评价体系，按照筹资、投资、成本、效益等完成进度和质量，分层次进行评价，依照积分制管理办法，量化到岗位，评价到个人，做到履职有要求、干活有标准、工作有评价，为动态化培养、使用、评价财务人员提供依据，为考核兑现奠定基础。

(二)实施“大岗位”职责优化设置

实施大岗位职责优化是向复合型人才转型的必然要求,既可以使财务队伍更加精干，又同时可以减少协调成本，提升财务效率和质量。

首先，要优化岗位设置，引导管理转型。企业需要将以前基于核算流程和部门分割形成的岗位进行梳理，以“有利于创造价值、有利于提高效能、有利于防范风险”为方向，撤销非必要岗位，弱化会计核算职责，突出价值取向，提高岗位融合度，引导财务人员从以前注重单项职责、单个环节的财务工作为主，向全业务、全价值链的复合型管理转型。

其次，要优化岗位人员，引导能力转型。财务共享后，财务队伍也要紧跟形势适时“瘦身”，难度小的岗位按照“一人多岗”来要求，综合性要求高的岗位按照“一岗多责”来配置，不断丰富岗位内涵，挖掘人员潜能。比如：预算岗位既要承担预算评价等职责，又要赋予其价值引领的职能；分析岗位既要求负责财务稽查，又要赋予其出具管理会计报告和建议等工作。

最后，要优化岗位职责，引导职能转型。岗位设置要坚持“职责清晰、责任落地”的基本原则，制定详细的岗位说明书，突出转型工作要求。比如：预算管理岗位，要以价值为主线将战略规划目标与年度预算目标进行统筹；资产管理岗位，要突出盘活创效，从业务后端核算向全生命周期管理转型；资金管理岗位，以创造净现金流为导向，从收付核算向现金流和资本管理转型等等。

二、加快财务转型，其次要把握业财融合方向，提高财务人员价值引领能力

集团企业面对日趋激烈的市场竞争，要想保持新鲜持久的生命力，就必须改变传统的经营管理模式。业财融合是推进企业发展的新管理模式，不仅可以加快财务转型，提高市场竞争力，还可以为企业的发展创造更多的经济效益。

(一)找准业财融合切入点

企业在落实战略目标时，要坚决贯彻“以最小投入创造最大价值”的理念，以市场为导向，以实现资产效益最大化为目标，以财务管理渗透到生产经营各个环节为主线，不断搜寻并紧紧把握业财融合的切入点。

一是要突出重点领域。企业需结合自身行业实际，深入梳理应纳入重点管理领域的范围，重点领域就是需要业务融合的切入点，比如，在预算、资金、成本、投资、风险等重点领域，要建立起多部门联合攻关机制，研究明确各职能部门价值管理职责，并设立绩效指标体系，压实责任，严格考核，才能取得成效。

二是要查补薄弱环节。在已经明确业财融合重点领域的同时，需要强化全价值链管理分析，深入开展价值管理盲点排查，明确财务管理职能延伸的路径。比如，在项目投资时，通过增设财务管理环节，实现财务管理对项目立项选型、经济性评价、过程控制、动态测算、后评价等的全覆盖，为投资决策部门制定针对性措施，并及时提供财务指导，实现投资效益可行。

三是要紧盯异常数据。以深化财务数据分析为抓手，从加强对经营性指标和生产异常、效益异常、管理异常的分析入手，不断完善“财务反馈—业务改进—跟踪落实”流程，推动财务分析质量持续提升，通过高质量的数据分析可有效引导一切工作向价值创造聚焦，一切资源向价值创造流动。

(二)抓住业财融合关键点

财务转型必须坚持以问题为导向，要最大程度地将业财融合理念固化到业务流程中，财务专业介入生产经营的深度越强，业务部门倾听财务专业意见的积极性和配合度才会越高。

一是要严格成本费用管控。企业年度预算目标明确后，财务部门要持续深化倒逼降本流程，主动加压，层层分解责任，关死后门，倒排计划，逐月检查，强化激励，推动各职能部门、各业务线条牢固树立成本是核心竞争力的意识，深挖降本空间，落实具体措施，实现全员、全要素、全过程成本管控机制。

二是要及时发现管理痛点。财务部门要切实担起牵头的主管责任，组织各生产经营单位、部门，深入查找影响公司效益的痛点、难点，紧扣管理重点工作，研究优化思路，集聚优化“点子”，审核增效数据，持续跟踪督办，强力推动实施，并把有效措施固化为流程，努力把资源配置到最优，把风险降到最低，把优化增效水分挤至最少。

三是要提升价值引领能力。财务与业务部门要建立起联动量效测算机制，坚持事前算盈的价值引领理念，持续完善以“紧盯市场变化，超前分析预判，做优做强量价”为核心的量价管理流程，提前参与到企业营销决策的制定和出台、企业绩效业绩的预评和模拟，加强产销协调，灵活定价机制，为企业高质量发展提供详实的价值引领。

(三)做实业财融合支撑点

财务部门要根据自身管理现状和队伍建设需要，致力于整合公司各项业务信息化系统，改善用活信息化流程，为深化业财融合提供了有效支撑。

一是紧抓穿透式管理实施。集团企业要加快消除不同业务模块的信息孤岛，尽量通过衔接端口实现不同系统之间的自动集成或数据推送，方便穿透式查询管理，无法集成的业务数据流程向财务提供区域性开放服务，为方便财务信息查询，提升财务分析质量，充分发挥财务监管职能创造条件，打破“管理围墙”的束缚，提升管理质效。

二是狠抓信息化效能提升。集团企业要建立上下一体化的智能营销系统，从消费需求、竞争动态、应对建议等信息的收集，到商品价格、营销模式、资源成本等政策的发布，再到资产状况、资金流量、价值实现等指标的管理，实现市场、业务、财务的融合贯通和物流、现金流、信息流的“三流合一”，为洞悉生产经营问题提供详细的数据支持。

三是大抓管理模型建设。财务部门要持续深化量本利模型效益评价、全价值链分析、资产分类评价等管理会计工具的应用，根据生产经营状况适时确定盈亏临界平衡模型，在有针对性地制定实施相应价值提升措施的同时，加快实施低无负效资产盘活计划，推动生产经营提质提效。

三、结语

加快财务转型势在必行，掌握转型方法至关重要。随着信息化与管理深度的不断推进，集团企业对财务管理的要求会越来越精细化，传统财务业务流程的弊端日益凸显，集团财务管理必须加快转型。财务转型人是最重要因素，财务线条的组织架构、队伍建设、管理理念和员工素质要适应转型要求。财务转型的方向要突出业财融合，坚持以价值为引领，找准切入点，抓住关键点，做实支撑点，进一步提升业务管理的规范水平，提升财务管理的职能发挥，促进企业发展目标实现。■