公立医院绩效管理的实践与DRG应用探索

蔡文辉 新疆喀什地区第二人民医院绩效运营管理办公室

引言

为了能够保证医院在市场竞争激烈的背景下获得更好更加健康的可持续发展，医院一定要充分重视DRG，并积极主动将DRG应用在绩效管理工作当中，以此使其满足医院发展战略性实际需求。基于此，本篇文章首先针对公立医院绩效管理主要模式以及DRG付费体系进行简要概述，再分析当今我国公立医院绩效管理模式现状，最后在此基础上提出基于DRG应用改革公立医院绩效管理的策略建议，意在充分发挥出DRG的应用作用价值，进而为医院更好发展奠定良好基础。

一、公立医院绩效管理主要模式简要概述

（一）收支结余绩效分配模式

收支结余绩效分配模式是公立医院绩效管理过程中常常运用到的一种管理模式。在20世纪90年代发展进程中，收支结余绩效分配模式被广泛地运用到公立医院绩效管理工作当中，并且也取得了十分显著的效果。但是，收支结余绩效分配模式在公立医院绩效管理中运用还存在一定程度上的弊端，具体而言，能够使得公立医院对于自身的利益更加重视，不能够全方位的从质量、技术、持续发展以及员工成长等一系列相关方面上，实现引导公立医院服务质量以及管理过程，与此同时，收支结余绩效分配模式较为偏向与收入较为显著的部门，而针对社会效益较为显著的部门或者是收入不好的部门而言，这种情况下则导致其不能够充分发挥出自身的医疗作用价值。在医疗改革不断完善深入的背景下，公立医院绩效管理运用收支结余绩效分配模式已经不能够充分满足公立医院的实际需求。

（二）RBRVS绩效管理模式

RBRVS绩效管理模式是近几年来热度非常高并且备受推崇的绩效管理模式。针对任何一个医疗项目开展成本分析以及分值量化，这种情况下能够体现出以下优点：奖励更加直观、更加量化、并且具备可比性，能够实现将临床医师的技术作用价值以及劳动成果更好更加充分地体现出来，以此还能够起到充分调动医师参与业务工作的积极性以及主动性，RBRVS绩效管理模式相比较于收支结余绩效分配模式来说，RBRVS绩效管理模式更加具备合理性以及科学性。但是，RBRVS绩效管理模式在实际运用过程中也存在一定程度的缺陷，具体而言，RBRVS绩效管理模式是将诊疗项目收费当作成为医院分值设计的数据基础，但是，针对我国的诊疗项目收费而言，其存在着非常强的差异性特性，这种情况下则直接导致诊疗项目不同，绩效成果不同的现象产生。

二、当今我国公立医院绩效管理模式现状

在现如今时代背景下，我国公立医院在运用绩效管理模式的过程中通常情况下都会选择运用RBRVS绩效管理模式，与此用时，越来越多具备特色的RBRVS绩效管理模式由此诞生，通常情况下而言，都是通过五个步骤进而使得资金有效分配得以实现：第一，确定绩效总量，通常情况下而言，公立医院的绩效总量要占据业务收入控制在8%到12%之内。第二，针对考核单元进行划分，分配绩效。建立在医疗、护理以及行政后勤等分别进行权重的设置以及人员的分类，在此基础上落实不同比例的绩效。第三，针对绩效考核要素以及临床考核要素加以确定。另外，还需要针对医技单元考核要素加以明确。第四，需要针对各个考核的权重加以确定。第五，需要针对要素的考核指标值加以确定。在层层分解的作用之下，能够逐渐得以形成医院绩效管理各个种类以及各个级别考核模块。总而言之，在公立医院不断发展的背景下，以往传统的绩效管理模式已经不能够满足实际要求以及发展战略实际需求，因此，一定要充分重视针对医院绩效管理加以创新优化。

三、DRG付费体系简要概述

所谓的DRG，实际上是建立在患者病案首页相关信息内容的基础上，针对治疗方式以及主要治疗诊断进行综合考虑，然后根据患者的个体实际情况，将患者划分成为若干个诊断组，在此基础上开展管理的管理模式。针对DRG来说，是建立在预付费原理的基础上开展设计的，在此过程中将病种作为主要依据，最终目的都是为了能够实现各个方面资源整合，进而在很大程度上进一步推动公立医院获得更好更加健康的发展，能够促使公立医院市场竞争力获得有效提升，实现医院高质量发展，而针对医院高质量发展而言，绩效管理是重要内容，是必经之路，由此能够看出，在现如今时代背景下，公立医院应当高度重视应用DRG开展绩效管理工作。

四、基于DRG应用改革公立医院绩效管理的策略建议

（一）明确绩效管理改革基本原则，奠定良好绩效管理改革基础

公立医院在进行绩效考核系统的建设过程当中，首先，一定要充分重视做到针对国家所提出的相关法律法规加以明确，并建立在相关法律法规的基础上遵守、理解以及运用好规划，值得注意的是，在此过程中需要重点充分地把握好以下三个方面，其中包括：不仅仅要将公益性充分体现出来，还需要保持持续性以及调动积极性[1]。其次，针对绩效管理方案而言，应当保持以下心态，没有最好的绩效管理方案，只有更好的绩效管理方案。最后，一定要充分重视，在针对公立医院绩效管理加以改革优化的过程当中，只能够实现添加，不能够实现减少。

（二）有效引进DRG绩效评价体系，促使医院获得更加健康发展

在DRG分组的过程当中，根据资源消耗实际情况以及疾病复杂程度，给予充分重视以及考虑，在此基础上使得医疗服务产出的客观评价得以有效实现。在现如今时代背景下，DRG作为较为先进以及现代化的管理工具，目前，已经在四十多个国家以及地区实现了广泛推广，并且在此过程中还实现了在医疗支付、质量评价管理、绩效管理等多个领域当中广泛有效运用。近些年来，DRG在我国医疗领域当中的医保支付、医疗质量、绩效管理等方面都实现了快速的推进运用[2]。在公立医院绩效管理中运用DRG，一方面能够做到，使得国家能够实现摒弃公立医院过于追逐利益的实际目的，在此过程中还能够实现进一步引导公立医院公益性的正确定位，另一个方面能够做到，建立在医保支付方式改革的基础上，在医院内部管理这一方面运用DRG，能够有效帮助医院进行结构调整，实现医院的精细化管理控制，还能够促使公立医院发展方向紧紧的跟随国家发展方向，这种情况下能够更好的帮助医院获得健康的可持续发展。

建立在公立医院的角度上进行分析，针对绩效评价这一方面的工作内容来说，其最为主要的就是在顶层设计时进行充分考虑，然后将DRG绩效评价系统融入其中，与此同时，保证其能够与国家政策导向实现相互一致的局面，除此之外，还能够实现在医院实际业务工作开展过程中，将医院战略以及医院定位等更好地落实在其中。在此基础上，可以积极借鉴于国内或者是国外在DRG运用到公立医院绩效管理这一方面上所产生的经验，以此实现进一步推进医院稳定发展。

1.充分重视引入DRG关键指标，实现科学合理绩效薪酬分配

建立在原本存在的绩效薪酬分配实际情况基础上，将DRG总权重或者是DRG关键性指标融入其中，然后再展开绩效薪酬分配，与此同时在此过程中还要能够做到保证指标少并且精，进而实现建设原有诊疗项目加DRG绩效的核算标准，以此开展绩效薪酬分配能够促使绩效薪酬分配的合理性以及科学性获得有效提升[3]。除此之外，在针对疑难病症以及重病症进行单项绩效管理工作的过程当中，还可以建立在权重的基础之上设置不同的奖励，以便能够实现使得学科诊断能力获得进一步有效提高。同时，还要进行年终排名奖励指标的设置，需要针对公立医院内部各个科室的医疗效率、医疗服务能力以及医疗质量等一系列相关内容开展综合性的评分。

2.通过运用DRG绩效评价考核，加以明确绩效评价考核指标

首先，需要将DRG分组融入其中，其次，需要针对病案首页质量指标以及专项质量控制进行充分考虑，在此基础上将百分制充分落实，这种情况下能使得病案首页质量得以充分保障，还能够保证分组结合[4]。对于公立医院而言，其本身就存在着原有平衡积分卡的模块化特点，可以根据原有模块化的特点，结合公立医院的实际发展战略，将绩效考核指标加以重点改进优化。除此之外，在针对DRG分组关键性指标进行选择融入的过程当中，可以建立在工作重点的基础上，选择运用具备非常强协同平衡性以及非常高灵敏度的考核指标，以此，进行医疗病房单元DRG评价体系的建设。在此过程中还需要做到重点针对医疗风险以及医疗服务能力等一系列内涵质量开展绩效评价，这种情况下能够实现使得公立医院内部医疗服务质量获得有效并且全面的提高。

（三）落实DRG应用逐步过渡实施，分步实施保证DRG应用效果

绩效工作针对公立医院而言，绩效工作直接影响到医院正常运行的方方面面，因此，在针对公立医院绩效管理进行改革的过程中，一定要充分重视，建立在原有公立医院绩效管理的基础之上，一步一步过渡实施，这种情况下才能够真正保证绩效管理取得良好效果，才能够使得DRG真正充分发挥其作用价值。对于公立医院绩效考核而言，实际上其存在着抽屉模式的这一特征，这种情况下也就意味着在此基础上可以依据政策的调整实现进行局部、灵活并且及时地调整。从现如今时代背景下公立医院发展战略来看，将绩效薪酬分配当中运用DRG，在此过程中需要侧重于医疗住院单元的绩效考核模式这一方面。在DRG绩效评价工作不断开展的背景下，绩效考核方案以及病案质量实现了不断地完善、优化以及调整，在此基础上可以通过分阶段的形式将DRG绩效的所占比例不断增加。除此之外，值得注意的是，在进行DRG指标选取的过程中，一定要充分考虑实际情况，并且做到精而少，选取具备较高敏感性的指标，同时还要进行平缓稳步的进行指标分值比例的调整，切记，一定不要出现一次就超高的定标[5]。

（四）构建DRG医院绩效管理体系，充分发挥DRG应用作用价值

在医疗改革政策不断完善推进的过程中，公立医院应当做到建立在自身实际发展情况以及发展战略目标的基础上，建设出一套科学合理、完善并且多维度全方位的绩效考核管理体系。值得注意的是，在此过程中一定要充分重视针对绩效信息数据的标准化加以完善，将医院内部各个部门所产生的数据信息进行收集，统一整合归集，并实现数据的互联互通，这是十分重要以及十分必要的一个步骤，完善医院信息化建设，对于医院绩效管理工作的开展而言是非常强大并且十分有利的一项工具。

其一，成本控制体系。公立医院在进行成本控制绩效考核体系的建设过程中，一定要加强重点管理控制可控成本这一方面，与此同时，还要做到将可控成本划分并且细分为四大板块，分别为：机械设备维修以及折旧成本板块、卫生材料成本板块、人力成本板块以及其他方面成本板块。然后，建立在成本控制难易程度不同的基础上，需要运用到不同的权重，以此实现成本的管理控制。除此之外，值得注意的是，一定要充分重视引导公立医院内部其他科室针对可控成本管理工作加强重视，并且加强制度的落实。

其二，专项绩效考核体系。建立在成本控制考核体系、病种考核体系以及工作量考核体系的基础上，公立医院需要做到整合医疗改革政策以及医院发展战略目标等一系列相关方面，然后进行专项绩效考核体系的构建，值得注意的是，在此过程中包括：费用控制专项绩效考核体系、科研教学绩效考核体系以及日间手术专项绩效考核体系[6]。

其三，关键KPL考核体系。需要有效运用目标管理模式，定期通过综合性质量考核手段，加强考核每一个核算单元，在此过程中，需要结合公立医院内部护理部门、医务部门等一系列相关多个部门，建立在不同权重的基础上，使得一个百分制的综合性考核体系得以形成，值得注意的是，其所获得的考核结果需要与公立医院内部各个科室的绩效存在直接的联系。

结语

总而言之，科学并且合理的绩效管理工作是公立医院实现高质量、稳定、健康可持续发展的重要保障，但是，任何一种绩效管理模式都不可能一劳永逸，因此，公立医院一定要做到建立在自身实际发展情况以及发展战略的基础上，不断的针对绩效管理模式加以改进优化以及创新，进而使得公立医院的公益性得以保证，促使公立医院医疗服务能力获得不断有效提升。