探讨全面预算管理在企业成本控制中的运用

刘玉琨 安阳钢铁股份有限公司

引言

在企业的成本控制管理和战略管理当中，预算管理都是不可或缺的，它关系着企业的资金命脉，也是企业员工发挥各自价值的基础性物资条件。预算管理是企业财务部门的重要工作内容，也关系着整个企业的资金链运转和生产运营的正常有序高效运行，企业对成本进行全面预算管理，可以帮助企业合理统筹各部门和各环节的工作进程与安排优化策略，使得企业在竞争中不断强化自身的优势，加快周转效率，促进各种资源有效地分配和协调，以促进企业的长远发展。

一、全面预算管理对于企业成本控制的重要意义

预算管理具有全面性，它并不仅仅针对财务部门或与资金直接相关联的部门，而是面向整个企业的全部环节进行规划、预测和管理。根据财务、营销和生产运营等历史数据进行整体分析，从中总结出更适合于企业现阶段的发展战略，并根据此制定具体策略以作为企业各部门的指导方针，从而更好地从全程规划的角度去完善企业各模块的资金链、物质链的使用方法、使用条件和使用原则，促进企业人力资源、资金资源、固定资产资源、物资资源更好地根据预算管理内容进行优化调整，促进资源更加合理地配置，从而更好地发挥资源的利用价值，提升资源利用率，并增强企业各部门之间的沟通联系。

全面预算管理一方面有利于助力企业实现战略目标，优先发现市场中竞争力弱但却适宜企业优势面的商机，提高企业决策的有效性，防止资源浪费，把控好资源的投入方向，并督促目标不断达成。另一方面，全面预算管理在提升企业的现代化水平方面也大有裨益，它能够增强成本预算与实际核算的匹配性，增强企业的财务管理水平和财务功能，发挥企业组织与领导的系统管理作用，健全科学的管理体系，增强员工的预算管理和成本控制意识，并不断发挥成本管控意识在企业文化中的渗透力，促进企业资源更加合理有效的利用。

二、现阶段企业在成本控制方面存在的弊端

（一）成本控制责任划分不明确

现阶段，部分企业对员工的权责划分不明确，从而导致成本的损耗增大。在成本控制方面，很多企业没有制定明确的规章制度约束员工在工作中的具体成本消耗行为，当遇到交叉成本时，由于权责不明确，容易造成互相推诿、转移责任和逃避问题等情况，致使出现企业行政冗杂、效率低下、成本损耗计算难度大等问题。企业对员工个人要求的成本控制预算与企业整体的全面预算管理脱节，也容易导致企业难以通过引导和动员个人进行预算管理来提升企业整体的成本控制效率。

（二）缺乏市场观念引导，决策管理易失误

全面预算管理和成本控制没有完全引入市场自发机制，容易使企业所开拓的市场和财务准入情况难以满足变幻莫测的市场情况。很多企业在制定新的成本控制战略时，仍然依照以往的财务数据和营销数据作为参考的唯一标准，却忽略了当前市场的变化和将来需求的变动，容易导致新的成本控制策略无法适应新阶段的实际情况。追求规模效益的观念深入传统企业管理者的思念观念当中，会导致企业决策者易产生扩大产品产量、单纯提高生产率、缩短生产时间和周转周期来降低固定资产的损耗成本，从而导致货物积压、库存滞后、产品浪费等现象发生，给企业的整体运营和多部门工作带来压力，反而不利于成本控制。

（三）缺乏成本战略目标和创新性，管理落后

成本控制战略目标具有长远性、持久性、领先性和全面性，是企业在成本管理方面的长期规划，不应当只急于把握眼前利益，而忽略了长远利益。在传统的企业成本管理方面，企业领导者单纯注重减少材料和设备的消耗、减少开支，不断压缩基础费用和生产费用，最终容易导致企业的物资资源无法满足生产、营销、推广和运营的需求，造成客户减少、产品过期、市场冷清等诸多问题，进而导致企业利润减少，成本控制的目的非但无法达成，反而会使得现状更加严重。缺乏成本战略的目标性和创新性，还会造成成本管理和预算管理落后，预算成本的控制手段单一，没有从多个维度去考虑问题，从而忽略掉企业隐性开支中的成本预算管理问题。

三、全面预算管理在企业成本控制中的运用策略

（一）采用零基础预算作为出发点，降低整体成本

在进行财务预算时，企业应当采用零基础预算作为出发点，将企业的极限生存状况作为预算底线，从而防止因意外事件和概率偏向所导致的成本不足情况影响正常的生产运营活动。企业应当遵循预算编制的基本规律，重视收支细节方面的把控，在各个模块都从基础预算做起，仔细研判各项开销的必要程度之后，按照规划的权重从大到小依次安排全面预算，并结合整体财务目标，对各个部门、各项工程、各项业务直到分解落实个人身上的预算成本进行精简与核算。在不影响企业正常运转的前提下，充分挖掘企业员工在成本控制方面的潜能和工作能力，在运营周转、非必要材料损耗、无效增值费用、低损可替代性产品更换等方面加大企业整体成本控制的实现。

（二）细化预算指标，建立预警指标

企业在进行全面预算管理的同时，应当不断细化预算的成本指标，细化营业收支、现金流、采购成本、库存成本、员工工资、生产成本、广告推广成本、固定资产成本与折旧等项目。应当做好成本指标预算分解，通过分配给不同的职能岗位去进行成本预算编报，最后再汇总到财务部进行审核复查，如此，一方面可以提高工作效率，使得相关人员各司其职，提升成本不同模块成本预算的专业性，另一方面也可以间接地增强成本核算这一环节的准确性和有效性。真正做到以企业效益为核心来规划未来的成本支出明细，转变以往的经营模式，分开各个部门的成本费用，明确落实个人责任和集体责任，并将各成本指标与工作业绩相结合，与部门效益相结合，充分认识到个人责任制的重要作用并不断落实，使得成本预算控制的效果不断加强。

同时，企业应当对负债风险进行资金防范，制定好整个过程的细节控制标准，采集企业收入和支出的样本进行集中控制，在必要的时候结合到一起进行分析。并通过专业的风险防控手段进行核算预警，建立好预警指标，第一时间发现并处理有可能超出企业正常预算指标的情况，从而加强对成本支出的控制调节，做好备用准备。

（三）完善预算管理制度，加强对预算工作的监督

决策者应当充分发挥其在全面预算管理当中的领导、激励、组织、协调、控制和鼓励的作用，完善预算管理制度和体系，规范预算编制流程。充分考虑到企业自身的经营目标和节约成本之间的内涵关系，并以实际行动方略的形式进行融理念，分析清楚企业各运营环节中预算管理对于成本控制的预推细节和促进改善方面的具体实操指导性，从而找出真正降低产品成本、中转成本和其他环节成本的有效方案，逐步实现企业的成本控制目标和经营目标。

企业还应当加强对预算工作的监督，设计好成本止损策略，定期召开预算项目评议会，对汇报的成本预算执行情况进行审核和评估，并制定成本动态业务单元模式，对成本的预算和控制进行实时监测，以防不虞。设置预算管理机构，与财务部门中的预算管理部门相互协调配合，同时重视预算信息系统的建设，加强企业的预算执行力度，完善对预算工作的监管。

（四）建立科学的预算考核体系，强化预算执行与反馈机制

科学地建立切实可行的成本预算管理目标责任制并纳入员工考核体系当中。应当将成本责任预算和控制标准要求下达给企业所有相关人员，按照责任单位来划分和汇总各项成本数据。对于各责任单位之间互相提供产品、服务或资金流动的情况，应当在结合信息系统复核和协调部门审核之后再下定论。制定内部转移定价机制，健全预算成本控制制度和考核制度，规定责任单位的目标尺度，规定业绩报告的样式和主要内容，以便于成本控制预算工作能够规范地进行。

企业应当按照同一目标战略分级，实行层层分解，对各单位和个人责任进行合理鉴定，将权责结合的方法应用于各种目标成本管理的过程当中，帮助企业获得更多的经济效益，同时也满足员工的基本需求。企业管理者还应当对各阶段的成本预算控制成果进行展示和说明，让员工能够得到及时的反馈，从而更好地做好全面预算工作。应当完善成本预算管理奖惩制度，对于在全面预算管理过程中作出卓越贡献的员工，企业应当以集体表彰的形式对该员工进行一定的物质奖励或者精神嘉奖，以满足其完成自我实现需求，激发企业各环节、各人员对于预算控制企业成本的热情，提升企业的成本控制效率。

结语

全面预算管理不仅仅是财务管理会计中的重要组成部分，也是现代企业制度管理与战略管理的核心要素之一。只有不断加强预算管理在企业成本控制中的运用，企业才能够更好地处理资金供应、资源配置和生产运营的问题，才能够防患于未然，更好地避免财务风险的发生，降低企业生产成本、提升企业的效益，在激烈的市场竞争中得到良性发展。