集团企业研发经费投入与管理研究

张晓君 中车山东机车车辆有限公司

引言

国资委为推动中央企业实现高质量发展，进一步完善了考核体系，突出对中央企业“两利四率”指标的考核，指标之一就是研发投入强度，这充分说明研发投入强度对一个企业的重要性。研发投入的强度和效率，对企业实施创新驱动发展战略具有关键作用，决定了企业未来往哪走和能走多远，也决定了企业的发展方向和发展路径[1-2]。

在由一个母公司控制几个子公司构成的发展整体中（母子公司之间在法律主体上不一定符合集团企业的概念，为便于描述，以下简称为集团企业），由于各子企业业务领域、资源禀赋差异较大，研发投入比例也有所不同，甚至为了短期绩效考核结果，减少应有的研发投入，影响企业长远发展。为了使集团企业整体利益最大化，符合集团企业发展战略，对各子企业研发项目和经费的管理也成为重要环节。

一、研发经费投入与管理的思路和实施程序

（一）研发经费投入与管理的总体思路

集团企业研发经费投入与管理，首先应遵循三个基本原则：一是研发经费的投入方向应符合集团企业发展战略；二是研发经费纳入集团企业全面预算管理，即集团企业总部负责集团内合并口径研发经费的管理，研发经费的总额管理和考核权限在集团企业总部层面；三是研发经费的管理通过对研发项目的管控来实现。对于集团企业研发经费的管理，应从企业整体层面和实施层面进行考虑。

在企业整体层面，为确保集团企业整体战略实现，并同时考虑各子企业产业发展方向和规模，首先确定集团企业合并口径研发投入比例，其次根据各子企业情况确定各自的研发投入比例；在研发总投入比例不变的情况下，将集团企业总部与子企业之间的研发经费总额度进行调剂使用，在经营绩效考核时予以体现。

在企业实施层面，集团企业将研发经费纳入全面预算管理，编制研发经费专项预算，按研发项目进行管理，研发经费的范围包括：研发项目的人工费、直接投入费用（材料费、燃料、动力、工具、工艺装备等）、设备折旧及无形资产摊销、其他费用等；对项目的立项、实施进行过程管理，项目完成后进行后评价和绩效管理[3]。

（二）研发经费投入与管理的具体实施程序

（1）研发项目立项前评审。各子企业根据集团企业发展战略及未来几年的产品发展方向，制定本年度研发项目计划及经费预算。集团企业总部组织召开研发项目立项专题会议，确定集团企业总体研发投入，审议各子企业研发项目计划，研究通过各子企业的研发项目计划。

（2）编制研发项目预算。在开展年度全面预算编报阶段，组织编制研发经费专项预算，专项预算中列出本年度预实施的研发项目明细，具体项目预算可不包含设备折旧、办公差旅费等公用性项目，只包含与项目直接相关的费用，公共性项目在年底一次性摊销到各项目中。项目预算要详细具体，包括材料费、工具费、模具费、检验试验费、委外加工费、翻译费等，其中，材料预算要落实到材料品种规格、用量及金额；新增设备及工艺装备预算要纳入年度投资预算；工具费、工装费要列出种类明细。

（3）研发项目进度点检。研发项目预算除具备分类的费用预算金额外，还要有研发项目进度指标及阶段性输出物。集团企业总部相关部门对研发经费进行专项管理，按照预算的项目时间节点进行进度点检。对于因市场情况变化或其他客观因素，造成某些项目不宜继续开发，则报经集团企业总部批准后停止开发。正常开发的项目若发现与预算金额差距较大，可申请调整预算。正常项目的进度成果由集团企业总部归口管理部门进行鉴定。

（4）研发费用归集审核。每个研发项目通过采用专项工作号归集研发费用，在费用归集上做到及时准确，正确反映研发项目的投入。

（5）研发项目的绩效考核。研发项目完成后，集团企业总部组织项目结题验收，由相关部门组成验收小组，对项目形成的实质成果、是否按时完成、经费预算节超情况、可形成的效益等方面进行综合评价，对完成较好的进行项目奖励。

（6）研发项目后评价管理。研发投入在企业的整体支出中，占比较大，对企业长远发展也影响重大，研发经费花的有价值、有意义，才能为企业带来持久发展的动力。因此，通过对研发项目的评价来衡量研发项目的经济效益非常重要。研发项目既包括新产品研发，也包括对产品中的某一部件进行的改进改良以提升产品效能，因此，既可以直接形成产品，也可以对产品性能改进提升。根据研发项目的不同类别，对其评价的内容主要包括对研发项目总投入的费用确认、项目是否可转化成产品以及产品的市场前景、项目对产品的改进可产生的效益等。

二、研发经费投入与管理的具体实践

集团企业为保证重点项目的研发投入，对子企业的研发经费在集团研发经费总额度范围内实行调剂管理。集团企业总部先制定集团合并口径研发投入指标，再制定各子企业的研发投入指标。由于集团企业下属的子企业中有高新技术企业，每年研发投入要达到高新技术企业标准，因此，集团企业总部要根据各子企业业务规模及是否为高新技术企业等情况，下达每年的研发投入指标，属于高新技术企业的子企业研发投入应不低于3.5%；然后再根据各子企业的营业收入规模进行调整。营业收入规模较小但研发经费又需要投入较多的子企业，研发投入指标可调整增加；非高新技术企业的子企业研发投入指标则可调整减少。规模较小的企业为了战略发展需要，研发投入若超出其利润承受水平，则可在集团内部经营绩效考核时给予调整，并在资金上给予支持。具体实例解析如下：

[实践案例]甲企业为一家实体企业（非总部型母公司），属于高新技术企业，下属四家子企业，分别简称为A、B、C、D公司，其中，A、B、C公司为高新技术企业。甲企业合并口径的营业收入为50亿元，其中，甲企业（个体）15亿元，A公司20亿元，B公司2亿元，C公司1.5亿元，D公司11.5亿元。甲企业确定的合并口径研发投入指标为3.5%，则研发投入应为1.75亿元。甲企业年初制定的各企业研发投入指标分别为：甲企业（个体）4%，金额6000万元；A公司4%，金额8000万元；B公司4%，金额800万元；C公司4%，金额600万元；D公司1.2%，金额1380万元；预留研发经费调剂指标720万元；研发经费合计17500万元。

在年初确定各企业研发项目时，B公司提出本年研发项目8项，合计预算金额1000万元，其中一个研发项目预算金额为200万元。按照高新技术企业要求，B公司研发投入也满足3%以上的标准，甲企业给B公司下达的研发投入指标为4%，超出指标200万元，且B公司年度利润指标预算是按照4%提取的研发经费。经甲企业专题会议研究，B公司的8个项目都是企业发展和占领市场的需要，是本年必须要完成的研发项目。为了避免B公司为完成利润指标而砍掉应当进行的研发项目，最终甲企业决定保留B公司的全部研发项目，超出的200万元由甲企业在资金上给予免息贷款的支持，并在年度利润考核时，将报表利润指标调增200万元，视同完成年度考核利润指标，最终B公司研发投入为5%。C公司也面临与B公司类似的情况，指标为4%，但实际需要投入的研发项目金额为900万元，超出300万元，母公司决定也给予同B公司一样的政策，C公司最终研发投入比例达到6%。B公司和C公司之所以出现此类情况，主要原因是企业营业收入规模较小，但为了开拓市场的需要，需投入的研发项目较多，集团企业总部若不给予政策支持，则影响其管理层对研发投入的决策，可能影响企业的长远发展。

在外部市场和经营环境发生变化，研发项目需要调整时，有些原定项目会暂停实施，有些新项目也会增加到年度总计划中，这些变化会导致研发投入金额的变动，预留的研发经费调剂指标还可用于调整这些变化。

结语

集团企业对研发投入进行集中管理和经费额度调剂使用后，在研发方向和研发项目方面，既可满足企业发展战略要求，又可对研发项目进行全过程管理，包括从立项前评审、经费预算、进度点检、费用归集、后评价管理等。同时，子企业也有了持续加大研发投入的保障，符合国家政策支持，还可以享受国家财政补贴。因此，从整体上提高了集团企业研发经费投入的管理水平。