关于集团公司财务集中核算相关问题探讨

唐瑜佳 广西融桂物流集团有限公司

引言

随着企业内外部环境的不断变化，管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。财务集中核算在我国正处于高速发展阶段，是一种财务管理模式的创新，也是一种财务管理模式的变革，它借助信息技术将分散在不同地区、不同业务单元的资源和数据进行整合，采用相同的标准化的运作模式、业务流程和规则，以提高信息质量和信息效率，加强集团管控，降低运营成本，最终目的是支持企业战略发展，提升财务管理水平和管控能力，助力企业实现高质量发展。对于集团公司而言，这种变革更为迫切和需要。

一、集团公司财务现状及存在问题

（一）财务部门存在双重管理身份

目前集团公司的财务管理模式为集团总部及其所属企业根据自身特点和规模，按照《会计法》的有关规定，根据需要设立独立的财务部门，配备必要的财务人员，负责本企业财务管理和会计核算工作。其中集团公司总部财务部门行使对各所属企业财务部门的监督指导，是各所属企业财务工作的归口管理部门。各所属企业财务部门在本企业负责人直接领导下工作，同时接受集团公司总部财务部门的监督指导，存在双重管理身份。然而，双重的领导管理可能导致财务工作质量的下降以及工作效率的降低。

（二）财务管理工作质量参差不齐

由于集团公司的规模比较大，各公司的财务人员整体素质普遍不高，导致各项财务工作质量不高，无法满足集团公司总部的管理要求，集团总部对其的监督管理职能较弱。而且各公司会计核算标准和财务管理模式不一样，各公司采用自己的方法进行会计核算和财务管理，会计核算方法和水平参差不齐，核算的会计科目不统一，缺乏标准化管理，造成财务数据收集和反馈时间长，数据汇总和财务分析也存在很大的困难，无法提供高质量的财务数据支持企业管理者做出相关决策。

（三）资金管理松散使用率低

目前集团公司在资金管理方面对各所属企业尚缺乏有效的监管，各所属企业在自行负责本企业资金管理的过程中存在诸多问题，例如集团公司无法及时掌握所属企业的资金使用、资金流向、资金结余，无法对其银行账户进行有效监管；集团公司内部资源配置不平衡，部分子公司可能存在大量闲置资金，甚至部分子公司可能出现资金紧缺，如集团公司不进行资金集中管理则无法进行统一的资金调配，无法发挥集团公司的资金规模效应。

二、集团公司实施财务集中核算的必要性

（一）集团公司的特点，适合财务集中核算

集团公司的各分子公司分布在全国各地甚至世界各地，财务人员分散，不易管理，集团公司比其他非集团公司适合进行财务集中核算，可以有效解决异地管理人员分散的问题，同时发挥集团公司的规模效应，进行资源的优化配置，强化对所属企业的监督管理。

（二）信息化建设，数字化赋能的大势所趋

集团公司对信息化建设的要求更高，对数据传递的及时性、准确性、有效性有着更迫切的需求，急需通过财务集中核算对财务数据进行快速提取，进行财务分析，提供决策支持。大数据平台的建立促使集团公司从管理型组织向赋能型组织转变，促进企业发展战略的实现。

（三）转变会计职能，促进财务价值提升

财务集中核算与传统的分散核算相比，财务人员接触更多公司的业务，知识面得到了拓展，各岗位人员各司其职，不再一人兼任多岗，降低了沟通成本，提高了工作效率。财务人员不是只做基础的核算工作，要通过财务集中核算，把财务人员从日常烦琐的财务工作中解放出来，把更多的时间和精力放在提升企业价值创造上。更有利于财务人员的业务能力和管理水平快速提升，有力推进财务团队从核算型向管理型转变。

三、集团公司实施财务集中核算的思路

（一）重塑财务集中核算中心的组织架构

集团公司实施财务集中核算，首先要重塑整个财务系统的组织架构，明确各岗位的具体工作范围和职责。一般应在集团公司总部设立核算中心作为财务管理机构，将总部及所属企业所有财务人员纳入核算中心统一管理。把各公司的会计核算、资金收支和财务档案统一到核算中心。核算中心一般应设置正、副经理岗位，负责统筹核算中心工作；按照业务类型分别设置财务管理组、会计核算组和资金管理组，分别设置分析岗、核算岗、出纳岗、资金岗、税务岗、综合岗等；各所属企业通常只保留1名财务人员负责当地的日常财务工作。所有财务人员的考核由核算中心负责，以强化人员管理，突出监督激励效果。

当然也要具体问题具体分析，集团公司可以先选择几家公司进行集中核算的试点，或者针对有特殊情况的企业，可以先不纳入，待核算中心所有工作稳定理顺之后再实施全面集中核算。

（二）再造财务集中核算的业务流程

集团公司实施财务集中核算，由于财务管理模式发生了变化，需要进行业务流程的再造，主要在事项审批、费用审批、资金支付、运营业务收入和资产管理四个业务类型进行单据流转与流程再造。

1.事项审批及费用审批

集团公司总部及各所属企业根据审批权限，仍按照独立的会计主体完成内部财务审批签字流程，财务审批由各公司保留的一名财务专员履行审批手续。如信息化比较完善的集团公司，审批流程和审批权限可根据相关制度在系统内进行设置，经办人在系统提交单据后即可实现电子单据的自动流转。

2.资金支付业务

由于实施财务集中核算之后，各公司的资金统一由核算中心管理，所有的资金支付业务由核算中心资金组完成，需要各所属企业的财务专员将审批通过的单据传递给核算中心出纳岗进行制单，资金岗复核，完成资金支付。

3.运营收入业务

实施财务集中核算后，营业收入业务流程可根据集团公司的实际情况按业务板块划分。为加强内部控制，公司原则上不应再接受现金收入，对于确实有小额零星的现金业务，由客户存入公司银行账户或采用电子收款方式。相关原始凭证和业务单据，各下属单位汇总至财务专员处，再由财务专员统一提交核算中心对应的核算岗入账。

4.资产管理业务

各公司的固定资产、无形资产和存货等资产管理，应根据权属由各公司分别管理，各公司财务专员将配合公司资产管理部门，按照集团公司资产管理制度规定进行现场资产盘点监督工作，核对公司资产实物情况，确保账实一致。

（三）明确财务集中核算的实施路径

实施财务集中核算是企业财务管理的一项变革，遵循PDCA模式，包括四个循环往复的过程，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action）。首先，确定财务集中核算的工作目标和制定财务集中核算管理实施方案；其次，按照实施方案去开展具体的工作；再次，实施财务集中核算一段时间之后，检查实施的效果；最后，总结前一阶段成功的经验和失败的教训，以及需要解决的问题，重新制定完善的方案，并启动下一轮的PDCA循环。

1.方案设计及前期准备阶段（计划）

集团公司在实施财务集中核算前，应做好充分的调研工作，分析进行财务集中核算的条件是否具备，评估实施财务集中核算的可行性，结合实际情况制订财务集中核算管理实施方案，筹备落实财务集中核算的场所、办公设备、人员等。其中人员问题是最核心的，无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同，必须在实施财务集中核算之前进行有效的沟通宣传，得到企业大多数员工的支持。首先，必须在最高领导层内部形成共识，取得集团公司主要领导的支持：其次，得到中层管理者的支持，尤其是中层财务管理人员；最后，得到一般员工的支持，尤其是普通财务人员。由于涉及岗位和工作内容的调整，要做好对财务人员的动员工作和岗前培训工作，同时要配套相关管理制度、操作手册等。

2.财务集中核算试运行阶段（执行）

在做好前期准备工作之后，通过下发正式通知的形式，选定一个时点开始开展财务集中核算的试运行，试运行期间可以广泛听取员工的意见，不断优化完善核算中心的工作。开始对财务人员、会计核算、资金收支等进行集中管理，根据现有业务类型、规模大小和难易程度，逐步完善财务集中核算的管理制度与业务流程，确保核算中心运行稳定。既实施财务集中核算，又实现财务人员集中管理，会计核算集中管理，资金收支集中管理。

3.开展财务集中核算评价阶段（检查）

任何变革都需要一个循序渐进的过程，在集团公司财务集中核算试运行一段时间后，应开展对财务集中核算中心的运行评价，可以通过内部评价和外部评价相结合的方式对照检查，评估实施财务集中核算的效果，评价集团公司整体财务管理工作效率和工作质量的提升情况。

4.进一步完善财务集中核算管理流程（行动）

通过评价检查，同时还要总结试运行阶段的经验和教训，以及需要解决的问题，重新完善财务集中核算实施方案，并制定新的工作计划，开启下一轮循环，为进一步改进和提高公司财务管理效率和质量，助推公司实现高质量发展。

四、实施财务集中核算需关注的问题

（一）业财融合度问题

财务集中核算不单是财务部门的事情，随着新收入准则的实施，对企业业财融合的要求越来越高，要求财务人员要切入业务前端，参与合同签订的过程，在业务开展前进行评估，为管理者提供决策支撑。集团公司实施财务集中核算后，可能存在业务流程和财务流程没有及时进行同步梳理修订，各项业务制度和财务制度不能完全匹配适应集中核算的管理，加上各公司只保留一名财务专员，需要参与业务的全过程，而核算中心人员在总部对业务缺乏了解，可能会对业财融合造成一定影响。

（二）信息化建设问题

实施财务集中核算需要有强大的信息化系统的支撑，对集团公司的信息化建设要求较高。目前各公司信息化建设存在的普遍问题是各个系统平台未形成系统集成，存在不同平台之间的数据信息壁垒问题，特别是业务平台和财务平台间常常不能跨系统取数，对财务集中核算造成了较大的困难。会计核算系统、费用报销系统和资金管理系统未能有效衔接，造成财务集中核算的各个环节不能通过系统自动衔接，需要人工传递；有些信息化建设较弱的公司，仍然通过传统的纸质媒介进行单据传递，财务工作本身异常烦琐耗时，增加了财务人员的工作量，降低了工作效率，很多数据提取和数据处理仍依赖于手工方式，这些都对实施财务集中核算造成了阻碍。

（三）财务集中核算人员素质问题

由于实施财务集中核算后，各公司只保留一名财务人员，要负责当地公司的所有日常财务工作，核算中心虽将各岗位职责进行了精细化划分，每个人负责的业务范围非常明确，但可能需要负责好几家公司的相同业务，对财务人员的专业技能和综合素质要求都较高。可能之前的财务人员并不能满足集中核算的要求，工作压力较大可能会造成人员流动性和离职率提高，频繁的工作交接会造成财务工作短暂的混乱，这也对财务集中核算工作的开展形成了较大阻力。

五、实施财务集中核算应对策略

（一）加强业财融合提升财务管理水平

加强业财融合有助于提升集团公司财务管理水平。一是需要将业务流程和财务流程以及相关制度进行全面修订完善，使得业财融合有章可循，才能有效地实现业财融合；二是应该充分考虑集团公司财务和业务一体化系统建设，尽快实现集团公司的业务系统与财务系统的对接，促进业务融合的实现；三是加强全面预算管理，利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及业务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，这是实现业财融合一种非常有效的管理方法。

（二）加快信息化建设实现数字赋能

加快信息化建设有助于集团公司实现数字赋能。一是集团公司在打造财务财务集中核算平台时需要首先突破信息壁垒的阻碍，尽快统一标准，基于更加顺畅的数据传输实现更高水平的信息化与自动化。二是全面应用现代化的信息技术和信息资源，进一步加强财务信息化建设，不断提高财务精细化管理水平。三是加强信息化手段的利用，实现报销单据到资金支付以及会计凭证和财务报表自动生成，同时将常用的台账、分析表格内嵌到财务系统，实现分析时自动取数。四是积极探索新的业务模式向财务共享中心模式靠拢，成为核算数据、预算数据、资金管理数据、成本数据、外部标杆数据为一体的大数据平台。

（三）提升财务人员素质实现价值创造

提升财务人员的素质有助于实现企业价值创造。一是优化核算中心及所属企业财务人员配置，实行人岗匹配，通过财务变革实现财务人员的优胜劣汰。二是加强培训工作，通过内部培训和外部培训将结合，实现持续的专业性培训和综合管理能力培训，员工胜任能力评价、关键岗位继任人计划等。三是建立有效的考核制度，核算中心成立运营后，由于各岗位的工作量、业务能力、任务完成的效果存在一定的差异，这就需要有一套合理的考核和激励机制来促进提升工作效率。

结语

综上所述，财务集中核算作为一项创新的财务管理模式，在集团公司中发挥着越来越重要的作用，随着实施的时间越来越长，其各项优势和效果也越来越凸显。但是在实际操作过程中仍然存在诸多问题和困难，应该对其进行深入的探讨，不能一味简单地予以排斥或者夸大，应该认真分析产生这些问题的原因，并具体情况具体分析。任何一项新事物的出现都要经历一个发展阶段，不断优化和完善。应该看到，实行财务集中核算以后，它在加强业财融合提升财务管理水平、加快信息化建设数字赋能、提升财务人员综合素质等方面取得的显著成效。在实践中对其不断优化和完善，集团公司财务集中核算将向更合理、更科学的方向发展，促进企业实现高质量发展。