浅议中小型国有集团企业如何推进职业经理人制度

黄娟娟

(厦门天地开发建设集团有限公司，福建 厦门 361000)

一、为什么要推进落实职业经理人制度

(一)什么是职业经理人

职业经理人在劳动力市场上并非新生事物，起源于美国的这种用工方式在我国已有多年实践。只是，鉴于我国经济所有制的多元化和国有经济原有用工方式的特殊性，职业经理人的聘用最早是在民营企业中得到运用和推广。随着经济的发展及市场需求的变化，国有企业聘用职业经理人也开始得到探索和运用。

国企改革领导小组办公室印发的《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，对国有企业的职业经理人作了具体的概念阐述，即:按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则选聘和管理的，在充分授权的范围内依靠专业的管理知识、技能和经验，实现企业经营目标的高级管理人员[1]。

(二)国有集团企业职业经理人制度的发展情况

早在2002年，中共中央、国务院就提出要实行企业经营管理者聘任制度，加速推进其市场化配置。但国有企业职业经理人聘任的推进和试点更多是在2015年后陆续展开。中央及各地市有关部门陆续发布深化国企改革的意见，职业经理人制度的试点和推广稳步推进。

2015年和2016年连续两年，中央都通过文件形式提出国企改革的总体要求和具体工作部署，指明了改革的方向，明确要拓宽企业家的培养渠道，畅通各类人才的流动渠道，要建立及推行职业经理人相关制度，合理地增加其市场化选聘的比例，建立国企职业经理人相关制度，建立并完善薪酬制度及创新激励。

2020年，国企改革领导小组办公室不仅发布文件对国企的职业经理人做了明确的定义，还就进一步推动国有企业建立职业经理人相关制度做了具体的工作指示与安排。同年9月，小组召开了国企改革三年行动的动员会，随后各地根据《国企改革三年行动方案(2020~2022年)》分别出台了各自的国企改革三年行动方案，对落实推进职业经理人制度做了更为明确的工作安排。

(三)中小型国有集团企业推进落实职业经理人制度的意义

尽管职业经理人制度在国企的试点和推广已经历一定发展，但基本集中在中央及大型国有企业，不少地方国有企业，尤其是中小型国有集团企业仍未普及推广。当前，中小型国有集团企业管理层普遍是行政任命为主，管理层的履历及管理能力高低不一，存在从业经验单一或市场化运作经验不足等客观问题，加之现有管理层通常“有上无下”，无论经营管理业绩如何，只要不“犯大错”，基本履职至退休，导致大多数中小型国有集团企业很难有优于市场同类企业的经营业绩，有时甚至还要靠垄断或占有部分地方资源实现企业发展。当中小型国有企业发展为集团企业时，通常已有多个不同板块同步经营、发展，在保障国有资产保值、增值和企业不断发展的需求上要比其他中小型国企更为强烈，经营压力也更大，高层次人才的需求更为迫切。

根据笔者在福建某地方国有集团企业进行的问卷调查(发放问卷136份，收回有效问卷135份，调研对象为集团高层管理人员11人、中层管理人员33人，集团本部职能部门员工92人)和多家同类型国企的访谈调研，几家综合性集团国有企业在集团公司方面存在“运行机制”“工作效率”“经营战略”方面问题，高级管理人员应提升的能力方面，“领导能力”“创新意识”“业务能力”被排在了前三位。不难看出，现有的管理层与市场化的职业经理人相比，在企业经营的职业化、专业化、市场化上还是有所欠缺，无论是公司的管理层还是员工，都意识到了其中的问题和对管理能力整体提升的需求。随后，笔者在另两家地方国有集团企业做了关于职业经理人方面的实地访谈。两次实地访谈对象为两家企业的人力资源部经理，两家企业的人力资源部经理都表示，试行职业经理人制度是出于集团整体战略需要，是业务及利润增长的客观需要，并对该试行带来的人才任用渠道拓宽、经营理念创新与提升、业绩考核可量化及契约化管理给予高度肯定。

因此，在当前引入更具专业化管理能力的职业经理人，对于国有企业，尤其是发展需求尤为迫切的中小型国有集团企业来说，既是落实国有企业改革三年行动方案的必要工作，也是丰富和激发管理层经营活力、提升整体经营决策能力和促进企业发展，实现企业战略目标的重要途径。

二、中小型国有集团企业推进职业经理人制度中面临的问题

尽管部分中小型国有集团企业已在推行职业经理人制度，但却因制度推进过程中的认识不足、制度缺陷或落实不力导致未能选聘到符合企业需求的职业经理人，或出现职业经理人“水土不服”无法发挥作用的情况。具体来说，主要问题有:

(一)各层级权责不清

部分国有企业虽有完整的组织架构，但管理较为粗放，未真正做到各层级职责分工清晰、权力运行有序。比如董事会代经营班子做具体业务决策，经营班子实际无经营管理权，只能完全按照董事会意图进行日常经营、管理，成为完全的“执行者”。职业经理人入职后实际无法真正地参与企业经营的决策，更多是在重复上级交办的事务性工作，无法发挥创造性和决定性作用。对于职业经理人来说，权责不清和无法发挥才干，都容易打击其积极性、主动性。

(二)对职业经理人制度了解不充分

和大型国有企业不同，中小型国有集团企业的人力资源管理系统通常还处于较为初级或基础的阶段，不像大型国有企业内有专业的人力资源团队，外有充足的配合机构，还有丰富的人力资源管理经验，有些中小型集团国有企业没有单独的人力资源管理部门，可能只是在集团办公室或党办设置人力资源专员，即便有单独的人力资源管理部门，由于企业规模或高层认识，部门负责人通常是由非专业的中层人员担任，专业性较为不足。因此，除了给予职业经理人的权限模糊不清，管理上未按照现代化、市场化的制度进行管理外，因对职业经理人制度认识不足，职业经理人入职后参照原有管理人员进行管理，未对其进行能力评估，未给予市场化薪酬，未设立明确任期，仍是一入职就有“铁饭碗”的管理模式，导致对职业经理人激励不足，无法激发其创造价值，甚至还成为部分职业经理人间流传的“养老退休”去处。

(三)职业经理人流动性较大

对职业经理人的选聘专业性不足，导致选聘的职业经理人与岗位需求不符；未进行充分调研，薪酬与市场行情偏差较大，未有足够竞争力；内部管理权限不明、决策流程及经营程序混乱、考核不公平、企业文化较为僵化等导致职业经理人无法适应岗位、融入工作等原因，造成职业经理人“人”“岗”不适主动或被动离开，流动性较大。

三、中小型国有集团企业推进落实职业经理人制度建议

由于中小型国有企业已有一定经济体量，普遍是多元化经营，拥有不同板块的经营体系，直接替换大量管理人员容易造成企业管理层变动过大、经营策略变化强烈、经营风格变化剧烈，导致企业正常的经营管理受到较大影响，且各企业人力资源管理能力不一，因此，通过甄选个别岗位进行试点，而后进行总结、优化和推广至全集团，是较为稳当的。建议如下:

(一)坚决贯彻党委领导，全面完善组织架构

任何组织的管理中，顶层设计都是关键。国有企业属于全民所有，坚持党对国有企业的领导是基本原则，作为国有企业，它的性质决定了它有一个与生俱来的使命，即国有资产的保值、增值，所以，国有企业应全面坚持党的领导，坚持党管干部和发挥市场作用相结合，职业经理人制度的施行应在符合党的领导、坚守国有资产管理相关规定的前提下开展。中小型集团国有企业应在完善自身组织架构的基础上试水。在管理过程中，国有股东以管资本为主，党委以全面领导、在管人及用人上发挥核心作用为主，董事会以行使重大决策为主，经营层以抓好企业运营管理为主，监事会落实好监督作用为主。组织架构和权责分工清晰，才能避免权责不清、越界跨界管理的问题，才能保障职业经理人自主经营的权力。

(二)审慎甄选试点岗位，广泛拓展选聘渠道

探索建立并推广职业经理人制度应循序渐进，根据企业实际需求进行选聘、用人。

首先，应根据企业所处行业和领域确定是否引进及引进多少职业经理人。商业类国企较公益性国企更应引进职业经理人，充分竞争类的国企相较于资源垄断型的国企更应引进职业经理人。所处行业和企业性质不同，在人才引进的开放程度上也应有所区别，避免职业经理人对国企承担社会责任等做出业绩、利润减免的不适。

其次，职业经理人应在对业务能力及管理技能有更高层次需求的岗位先行，如集团高级管理人员中承担市场化业务的职位，或较市场化的子公司经理层。分步骤推进对稳定整体管理团队和企业工作具有重要意义。此类岗位因其综合素质、能力要求较高，工作需要面临的挑战和市场变化较多，更需创造性的工作，有利于职业经理人充分发挥作用，产生更大的经济效益。

最后，应该充分运用各类人才引进渠道。对于可以从内部直接选聘经理人的，可通过内部推荐、竞聘等多种渠道优选经理人，通过直接转换身份，实现职业经理人的聘用。内部选聘的职业经理人忠诚度较高，并可使职业经理人快速开展工作，对内部员工亦有较好模范、激励作用。对于适宜公开选聘的岗位，可同时接受内部、外部渠道的人才供给，通过公开招聘、内部举荐、猎头推荐等多种方式，运用招聘网站、自媒体等多种载体进行广泛招募。在招募信息中应明确岗位任职条件、工作性质、工作内容和薪酬待遇等相关信息，确保信息发布有效，减少沟通成本。

(三)规范执行契约管理，大胆推行薪酬激励

职业经理人应通过明确、清晰的契约化管理实现权力的规范运行和约束。在职业经理人制度中，契约及任期管理和激励机制是关键。在契约中明确规定好聘任岗位、任职期限、权利义务、工作职责、薪酬及福利待遇、考核管理规范、退出机制和责任追究，通过岗位聘任协议、业绩经营责任书和劳动合同将权利义务书面确定下来。在经营责任协议书中，要根据集团发展战略、经营计划、历史数据等情况和岗位职责、分工，按照定量和定性相结合、以定量为主的导向，逐人确定考核内容及指标，包括但不限于经济效益类、经营管理类、风控合规类、重点任务类等。考核指标应科学合理，具有一定挑战性。

同时，要不断健全考核制度，并以考核结果决定薪酬激励、培养锻炼和退出。考核评价体系以抓改革、倡创新、促发展为导向，引导职业经理人忠诚、干净、担当，推动企业健康发展。经营业绩的考核应分为年度考核和任期考核，将职业经理人的个人利益和企业长期利益相挂钩。年度经营业绩的考核按年度为周期进行考核，在当年年末进行或次年年初进行。任期经营业绩的考核结合任期届满当年的年度考核一并进行。长短期的考核内容应适度区分、有效衔接，兼顾企业长期发展。考核指标设置要根据公司经营目标和个人岗位职责，对标同行业先进企业，合理确定业绩考核重点、考核指标及目标值，综合相关情况确定考核结果，避免闭门造车、脱离实际的指标设置。考核应做到定量、定性相结合，除了考核职业经理人完成的经济指标，还要综合评定其个人品德和在推进国企践行社会责任中所起的作用。在考核后，应做到薪酬激励刚性兑付。职业经理人的薪酬通常可分为基本薪酬、激励薪酬和其他激励。以物质激励和精神激励相结合，短期激励与任期激励相结合的方式强化正向激励导向。基本薪酬和激励参考同行业市场化薪酬激励，长期激励可根据有关政策和行业、公司情况，探索股权激励、超额激励等长期激励，调动职业经理人创业奉献的积极性、主动性。此外，还要注意健全与激励机制相对称的经济责任审计、延期支付、追索扣回等约束机制[2]。严格规范各项支出，尤其是业务支出，严禁公款私用。

(四)强化全程指导监督，严格落实退出机制

集团党委、纪委、监事会等相关组织、机构应各司其职，注意做好职业经理人选聘、任职、培育和考核的全程指导、监督。从选聘环节严把“入门关”，做好人员的资格审查和背景调查，充分了解其思想品德、职业素养、从业经验、专业技能，对存在政治方面问题、履历造假、征信不良、违法违纪记录等问题的职业经理人，一律取消其报名资格。国有企业的职业经理人，说到底还是国有资产保值增值的领头人，即便从市场引入，也应以引入习近平总书记提出的“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”好干部20字为标准。管理过程中，要对职业经理人权力使用、资金调度、资源分配和资产管理等方面做好约定和约束。通过完善的履职监督流程，做好用人过程中的监督，主动关心与了解职业经理人工作情况及心理状态，掌握工作动态与心理变化，对经营过程中存在的问题及早、及时纠正、制止和处理。在任期结束时做好审计与考核，做好退出管理。对表现突出的，给予及时的奖励与表彰，对表现合格的、能胜任岗位的继续留用，对考核不合格或未能尽职履责的，予以退出处理。内部提拔的职业经理人可采用“柔性”退出的方式，无法满足工作要求的，调回原职，外部选聘的职业经理人，根据签订的责任书及《劳动法》相关规定，合理退出。对存在违规违纪或因未尽职履责造成国有资产损失的，按相关法规认定责任并移交相关机构。

四、小结

落实职业经理人制度对激发中小型国有集团企业活力和效率，提高整体经营、管理能力，增强其核心竞争力，确保国有资产的保值、增值有相当重要的作用。如何规范引进、科学用人、合理退出是保障职业经理人制度有效和长效落实的关键所在。建立权责明晰、奖惩分明、能上能下的管理模式和用人导向，是制度保障。强化聘后管理，做好事前、事中、事后监督，是权力有序运行的抓手。通过甄选试水岗位，以点带面，推进落实职业经理人制度，对带动中小型国有集团企业提升管理水平、工作作风、企业文化、竞争意识等具有重要意义和作用。将试点经验及时总结、改进后再进行全面推广，将有助于中小型国有集团企业构建基于中国特色现代制度的新型企业管理制度。