新零售背景下连锁零售企业门店店长短缺的解决之道

吴海洋

(常州纺织服装职业技术学院，江苏 常州 213164)

因为疫情，实体门店经营受到前所未有的影响，健身行业、影院、房产中介等陆续出现关店现象。在新零售的浪潮下，有些连锁零售企业奋力转型，以实体店作为体验中心、发货小仓，以网络平台作为销售抓手，借助配送等手段得以转型发展。然而转型中的连锁零售企业还面临各种发展桎梏。

一、连锁零售企业发展面临店长短缺

“一生只干一件事，一心一意卖水果”，这是某水果连锁企业创始人的创业心声。该水果连锁企业创立于2003年，目前该企业以传统零售连锁、依托当地农产品及全球水果基地开展对外批发、网络电商等三大板块构建企业发展蓝图。该水果企业与全球100多个水果种植基地深度合作，零售店面60多家，拥有员工近300名，年销售额达4个亿。企业经营如逆水行舟，不进则退。该企业规划未来三年连锁店数扩到200家，连锁门店销售额达8亿。连锁门店作为公司的一个重要的经营单元，其经营管理的情况直接影响企业形象和公司业绩。连锁门店的经营水平直接依赖于门店店长的经营管理水平。缺少优秀的门店店长储备是该企业未来扩张一大难题。

该水果连锁企业的迅速发展需要更多储备店长。然而，该企业店长的储备工作遇到了困难。该企业也采取了一定的措施:一方面与学校紧密合作，进行校园招聘，该企业人力资源部积极招聘储备店长；另一方面在各大招聘网站以及自媒体平台发布招聘信息。对于新员工，该公司提供在当地较有竞争力的待遇:免费提供住宿，有竞争力的薪资，晋升畅通，普通营业员、店长助理、店长、区域店长等，有定期的岗位技能培训和综合管理能力提升等企业培训。虽然招聘了一批新员工，然而随着工作的开展，留下来踏实工作的新员工的数量低于预期。对于店长储备方面，公司也做了很多工作，例如给新进员工提供培训、建立个人职业发展规划、通过店长持股计划让店长入股门店、提高店长的收入等，然而收效甚微。

据中国统计年鉴[1]数据，已登记的连锁零售企业门店总数如图1所示，2010年连锁门店总数17.7万个，以后缓慢增长，至2020年门店总数达26.9万个。连锁门店数逐年增加引发对店长的需求，高素质的连锁门店店长是连锁门店发展的重要因素。

图1 2010~2020年登记连锁门店总数(中国内地数据)

大量连锁零售企业对店长求贤若渴，在BOSS直聘网、前程无忧、智联招聘、58同城等网站发布大量的店长、副店长、储备店长、店助、实习店长等招聘信息。店长这个职位，供小于求的现象长期存在，如何行之有效地帮助连锁零售企业解决店长缺乏的难题，在国家大力倡导新零售、消费升级的背景下变得意义重大。

二、连锁门店的店长能力分析

宁向东教授在讨论店长这一职位时提出了客户接触点[2]这一概念。宁教授对客户接触点做了这样的描述:客户能够看到的东西，如店面、商品以及广告，这是针对客户策略开展的起始点，如果起始点的工作做得不够，其他事情就无从谈起。商家必须按照客户的偏好和习性来提供“接触点”。店长管理着客户接触点，某种意义上，店长就是客户接触点的关键点，企业的全部经营策略要通过客户接触点来实施，要通过店长来落实。宁教授预测，各种不同类型的店长就是不同品牌、不同经营策略的端口负责人，店长是未来非常重要的职业。

店长这个重要的职位对人的素质和能力有哪些要求呢?吴崑在《中国连锁门店店长胜任力模型实证研究》一文中对店长的能力做了详细研究[3]。店长的专业能力包括门店运营能力、卖场管理能力和品类管理能力等三个方面。门店运营主要指门店日常运营中提升门店业绩和竞争力，如理货、营销活动的开展等；卖场的管理指为了门店安全、有效率地运转而对门店的人、财、物及卖场服务与安全进行管理，提供安全的购买环境和较高的服务水平；品类管理指满足目标顾客的需求而对目标消费者进行研究，以此来进行商品的采购、陈列、布局等活动。持续学习、发现问题、分析并解决问题以及沟通合作的能力是店长的基本能力。责任心、执行力、抗压能力、团队精神是一名合格店长必须具备的职业素质。店长所要具备的素质与能力是有层次之分的，借用冰山模型加以说明，如图2所示，海平面以上的能力易被观察到，同时这方面的能力可以经过培训、锻炼而获得；海平面以下的素质和能力是潜在的，难以观察和评估，很难短期内通过培训而获得。

图2 连锁零售门店店长能力的冰山模型

店长的工作水平直接影响到门店的运营状况和经营业绩，同时门店的制度执行、营销策略的实施、门店员工的激励、门店团队建设、门店运营效率等工作情况都与门店店长的努力不可分割。店长在连锁零售企业经营中扮演非常重要的角色，对门店的经营起到关键作用。

三、让现有店长与企业共成长

连锁零售企业现有的店长是企业经营稳定、公司业绩提升以及门店扩张的重要因素，零售连锁企业有必要采取措施留住现有的店长。店长因辞职而主动离职的自然流失的原因有哪些，有针对性地加以改善将有助于降低甚至避免现有店长的自然流失。Price-Mueller(2000)员工离职模型[4]可以用来定性分析连锁零售店长离职因素。

Price-Mueller(2000)员工离职模型是对Price系列模型的发展演化，综合多领域的研究成果来对各种离职因素总结归纳，致力于寻找员工离职倾向与多个变量之间的关系，从而更好地解释员工离职因素的模型。

图3 Price-Mueller(2000)的离职倾向模型

Price-Mueller(2000)模型中引入环境变量(environmental variables)、个 体 变 量(individual variables)、结 构 变 量(structural variables)以及在个体和结构变量与离职倾向间起着调节作用的中介变量(intervening variables)。

在连锁零售企业店长离职倾向中，环境变量包括机会和亲属责任。外部可供店长选择的其他工作机会越多，工作待遇等越优，店长的离职倾向就越强烈。由于店长这一职位对于众多连锁企业至关重要，优秀店长是各大招聘网站争相招纳的对象。亲属责任主要指对配偶、子女、父母等应担负的责任。基于美国社会，Price认为亲属责任会降低离职的可能。晏玲舒在《基于Price-Mueller新生代农民工离职意向影响因素分析》一文中阐述亲属责任对工作寻找行为有显著的负向影响，新生代农民工的亲属责任越强，其离职倾向越弱[5]。零售连锁企业门店的店长中女性占六成以上，女性店长承担的家属责任往往较重，比如女性由于生育、哺乳而不得不休较长的假期，同时负责子女的养育，女性往往承担了更多的责任，因而女性店长，尤其是已婚已育的店长，因为家属责任而进行离职决策时会更为慎重，更换工作可能影响到工作地点以及新工作带来的转移成本，将影响到亲属责任。连锁零售门店店长离职倾向中，家属责任与离职倾向往往呈现负相关的关系。

个体变量包括一般培训、工作参与度、积极(消极)情感等三个变量。员工拥有与工作相关的知识及技术的通用性越强，离职的可能性越大。连锁零售企业店长主要拥有商品的管理、门店运营和门店员工的管理等方面知识及技能，通用性比较强。对于连锁零售店长这一职位，就一般培训与离职倾向呈正相关关系。工作参与度指员工愿意主动参与到工作中的程度。对于连锁零售门店店长，其大多积极主动参与到门店管理中，具有较高的工作满意度。积极(消极)情感方面，店长因工作繁重、业绩指标过大等而导致的消极情感可能会影响到工作满意度。

结构化变量包括工作自主权、分配公平性、工作压力、薪酬、晋升机会、工作单调性及社会支持等七个变量。就连锁零售企业店长这个职位，工作的自主权相对较高、工作单调性较低，这都有利于提高工作满意度。分配公平性、工作压力、薪酬、晋升机会等四个方面，连锁零售企业可以有针对性地采取措施，让店长的薪酬在市场上有竞争力。分配公平性、晋升机会方面进行合理设计而让店长满意。社会支持主要指员工能获得来自上级、同事和亲属对于工作相关问题的支持。连锁零售企业可以加强员工与企业、员工之间以及企业与员工家庭的关系管理，增强员工获得社会支持的程度，从而通过增强工作满意度，降低离职的可能性。

中间变量包括工作满意度、组织承诺度、工作寻找行为和留职意向等四个变量。连锁零售企业多关注中间变量，增强店长的工作满意度、提高店长对企业的忠诚度，从而工作寻找行为降低、留职意向增强，最终店长的离职行为发生概率下降。

借助Price-Mueller(2000)模型中的变量来定性分析连锁零售企业的店长这一职位离职倾向的影响因素，连锁零售企业要留住现有优秀的店长，应该提供有竞争力的薪酬、公平的分配、通畅的晋升、加强对店长工作的支持、适度的工作压力来增强其工作满意度。对现有店长尤其是已婚已育的女性店长，在亲属责任方面多做工作，工作时间的灵活安排让其有机会实现家庭责任，从而形成更好的员工与企业的关系，有利于降低店长的离职倾向。

四、内部培养店长作为连锁零售企业人才战略

连锁零售企业要想实现门店规模扩张，充足的人员储备尤其是店长储备是至关重要的。内部培养提拔的店长，他们对公司的文化高度认同，对公司的产品情况、目标客户需求及偏好、门店运营以及公司的管理情况都驾轻就熟，这样优秀的店长直接赋能新店，能迅速打开局面，达到门店稳定运营和业绩提升。连锁零售企业如何建立内部店长培养体系呢?

图4 储备店长的选拔、培养、任用的流程

根据连锁零售企业的发展战略来制定储备店长培养计划，实现企业目标的同时促进员工个人发展。根据连锁零售企业店长培养目标，构建储备店长的选拔、培养、任用的流程。根据企业店长培养目标设置后备店长的基本条件，通过自荐、店长推荐等多种形式，综合人员的意愿、素质、能力等来建立后备店长人才库。通过企业设置的测评环节才能进入店长训练营。测评环节可以根据企业实际情况安排多种形式的测评。对于进入店长训练营的人员，企业可以围绕店长的核心胜任力及店长的专业能力进行个人发展、挑战能力、学习能力、岗位实践等多种方式进行系统培养。一个阶段的培养结束后，企业对店长训练营的成员进行学习过程、知识、行动等的综合测评，通过者成为企业的储备店长，直接任用或留作将来晋升。

连锁零售企业通过储备店长的选拔、培养、任用，打通普通员工成长和晋升的通道，建立内部店长的培养体系，形成企业内部人才供应链，有助于企业实现快速扩张。

五、借助外部力量引进店长

(一)校企合作联合培养店长

连锁零售企业可以通过与高校合作，联合培养店长，解决店长储备不足问题。深圳百果园实业发展有限公司与广州番禺职业技术学院联合成立百果园学院，之后百果园与国内多家高职院校成立百果园职教联盟，围绕批量化、标准化培养“职业店长”的核心目标开展现代学徒制的人才培养。永辉超市与广东工贸职业技术学院、重庆工程学院、江苏经贸学院等多所学校进行校企合作，开展订单培养班工作。综合企业用人需求、专业建设标准等方面来开展校企合作的人才联合培养，有助于高校人才培养体现职业性，服务区域经济发展的需要，同时有针对性地为企业培养大量紧缺人才。连锁零售企业可以与学校进行校企合作，进行店长订单班培养，为企业输入高质量的店长人才。

(二)多渠道进行店长招聘

从企业外部招聘店长是解决连锁零售企业店长短缺的一大途径。招聘是企业人力资源部门的重要工作之一。如何招到适合企业需要的店长意义重大。以人岗匹配理论[6]为原则，以胜任力模型为指导，企业招聘店长要系统地分析岗位需求，总结企业店长的胜任力要素，形成胜任力的指标体系，构建该企业店长招聘的胜任力模型。以店长招聘胜任力模型为指导，对企业招聘店长的需求、渠道、面试、试用等全过程进行管理，以此保证店长招聘的效果。目前人力资源市场中，零售门店店长供小于求，企业想及时招聘到合适的店长必须多管齐下。拓宽网络招聘渠道，在BOSS直聘、前程无忧、智联招聘、58同城等招聘平台多频推送招聘信息；通过和猎头合作，定点招聘店长或者请优秀的店长推荐合适的店长；招聘优秀的区域总监，总监会带来团队中优秀店长加盟企业。

连锁零售企业的门店经营是重要一环，优秀的店长可以赋能门店、培养下属、提升管理、提高业绩、引导门店的健康发展。应通过留住企业内部店长，进行持续地储备店长培养，加强校企合作输入优秀人才，多渠道招聘店长等措施来解决店长短缺问题。