高质量领导—成员交换对员工偏离行为的影响

文/林沛明 梁日倩（.广西大学工商管理学院；.上海对外经贸大学工商管理学院）

一、引言

面对愈来愈复杂多变的外部环境，组织的生存也正面临着巨大的挑战。组织想要更好地生存与发展，获取核心竞争优势于其至关重要，而学者们通常将核心竞争优势与员工创新绩效联系起来[1]。在外部环境的压力及内部核心竞争力需求的双重驱动下，管理层们开始审视自己的领导方法及行为，并希望借此提高员工创新绩效。领导作为影响员工创新绩效的一个关键环境因素，除了对员工创新绩效产生直接影响，还能通过激发社会交换（如领导—成员交换质量、组织支持、员工与组织关系等）等中介机制的发生，对员工创新绩效产生间接影响[2]。

以往关于领导—成员交换的研究多集中于其对员工创新绩效影响的积极方面，鲜少有学者关注领导—成员交换对员工创新绩效的负面影响，而已有的研究和管理实践均表明，高质量的领导—成员交换也存在着负面影响。员工之所以愿意为组织付出，是因为其提前感知到组织与其发生良好社会交换的意愿与付出，使得员工产生了对组织的归属感，进而刺激员工产生建言、创新、高效等积极工作行为。领导—成员交换理论（Leader-member exchange，简称LMX理论），最早由Graen和Uhl-Bien首次提出，指出由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系，将下属分为“圈内”人和“圈外”人，作为“圈内”人的下属充分得到领导们的信任，更容易受到领导的关注与提拔并享有特权。大量研究表明，高质量领导—成员交换有助于推动员工提升工作效率，加强上下级之间的合作，进而实现良好的创新绩效，在这种积极的结果之下，员工们往往会因从组织中获取的回报满足了自身的期望而忽视了领导—成员交换中产生的不公平感，乐于与同事们维护良好和谐的人际关系。然而，高质量的领导—成员交换也有其消极一面，部分特权员工过分依赖领导的关照，滋生恃宠而骄的心理，进而衍生迟到早退、旷工、抢功劳、打压同事甚至是以权谋私等不良行为，容易引起其他员工的不满，特别是在组织效益较低，达不到员工期望时，领导—成员交换中产生的不公平感会愈加强烈，容易引发员工之间的人际冲突，产生偏离行为，进而对他们的工作创新绩效产生消极影响。

基于上述研究，本文提出了一个调节——中介模型，系统地分析了高质量领导—成员交换因组织效益所导致的组织人际关系，间接影响员工偏离行为。本文所提出研究框架如图1所示。

图1 理论模型

二、理论基础与研究假设

（一）领导—成员交换与组织人际取向

一般地，人们往往会将领导—成员交换简单地理解成领导与下属之间的私交程度，即两者之间的亲密程度，然而越来越多的研究表明，领导—成员交换不仅包括两者在情感上的亲密程度，也涵盖了物质、利益同心理交换，并在此基础上提出了领导—成员交换（Leader Member Exchange,简称LMX）的理论[3]。领导—成员交换理论指出领导由于时间精力等条件的限制，只能将大部分的目光同精力聚焦于少部分受自己信赖的员工身上，与之建立高质量交换并将之划归为“圈内”人（我们常说的心腹）。作为“圈内”人，这部分员工往往更容易受到领导的信任、尊重、关注和赏识，更容易获得晋升机会，得以更加灵活工作，并且享有“圈外”人无法拥有的一些特权。领导与“圈外”人建立所建立的交换关系,基本上依赖于上下级之间的契约关系，一般地，“圈外”人负责完成自己的本职工作外，只与领导进行正式、例行交换。

组织人际取向包括组织人际和谐和组织人际冲突两个方面。员工们在与组织进行交换时，均会有所付出与收获，依照公平理论，一个人与组织交换所得到的报酬和所付出的代价是心中有数的，而依照每个人对公平的感知程度不同，可能会产生不同的行为。仁慈的人倾向于多付出少回报，对公平感知较弱或者不看重；计较的人总会想着少付出多收获，对不公平的感知较为强烈，特别是当其感知到领导与其交换关系与他人不同时，容易滋生消极情绪，发生冲动行为。领导对部分下属的偏爱大概率会导致组织内发生不公现象，作为“圈内”人的员工们往往会从中收获足够的利益，感知到来自上司的赏识而滋生感激情绪，自然乐于维护组织的人际和谐。然而，作为“圈外”人的员工，特别是计较的员工，会认为自己与组织的交换中并未得到应有的回报，容易滋生对“圈内”员工的嫉妒、不满、怨恨等情绪，进而造成组织内的人际冲突。基于此，本研究提出：

假设1:高质量领导——成员交换对组织人际和谐产生正向影响。

假设2:高质量领导——成员交换对组织人际冲突产生正向影响。

（二）组织人际取向和员工偏离行为

员工偏离行为是指组织成员因不满组织规定、制度、政策，从而作出抱怨、“心理罢工”和破坏组织财产等一系列与组织合法利益相违背的行为。现有文献表明，不公平感是员工采取偏离行为的重要因素之一[4]。通常地，员工们将自己与组织之间的关系认知为建立在“互惠平等”基础上的一种交换关系，组织利用员工维持其良好绩效，员工收到来自组织相应公平的回报。组织公平是指组织内成员感受到自己与组织在交换过程中，所付出与所得到回报相对平衡，而目前关于组织公平的衡量并没有一个相对客观的测量方法，组织公平大多依赖于组织内部成员自身的感觉判断，这意味着公平感知是具有相当的主观性，很大程度上是依赖于员工的个人性格、爱好、兴趣等因素。员工与组织往往是互相利用的关系，在这种利用与被利用关系中，维持其良好发展的前提是员工感受到组织的公平对待。当其自身感受到来自组织的公平对待的时候，员工被利用的焦虑会降低，乐于融入组织集体，积极与组织发生交换，共同为组织整体利益作贡献，这种情况下出于责任心或为维护能持续公平对待自身等因素，组织成员不大可能采取偏离行为,因此对员工创新绩效的提高是有利的。然而当组织员工在领导—成员交换中得不到期望的回报或者是相对满意的回报时，就容易滋生不公平感，产生了对组织的不信任及对组织认同感降低等情绪，甚至是疏远组织内其他获得较高回报的员工，造成组织人际冲突，容易导致员工实行偏离行为来降低自己的创新绩效，寻求自身心理上的相对公平。基于此，本研究提出：

假设3：高质量领导—成员交换对组织人际冲突产生正向影响，进而间接对员工偏离行为产生正向影响。

假设4：高质量领导—成员交换对组织人际和谐产生正向影响，进而间接对员工偏离行为产生负向影响。

假设5：组织人际取向在高质量领导—成员交换和员工偏离行为关系中的中介作用显著。

（三）组织效益的调节作用

组织效益主要得益于组织与组织成员发生交换，而这种交换会给组织与员工双方都带来好处。当外部经济环境较好时，组织所获得效益往往会较为良好，满足员工心理期望的概率较高。依据期望理论，当员工感知到能从组织交换中实现自己需要时，组织的目标又会成为刺激员工提高创新绩效的动力[5]。因此，组织效益较为良好时，员工们往往会因为所获得报酬达到自己的期望而产生组织认同感，乐于维护与其他员工之间的关系，为了组织的效益贡献自己的力量。然而当组织效益较差时，这时候员工与组织发生的交换通常无法达到员工的期望，员工很可能会产生对组织的不满、悲观、消极等情绪，尤其在领导—成员交换中感受到不公平对待时，这种不满更是容易被放大，进而难以产生对组织的认同感，易与其他的组织成员发生人际冲突，产生工作偏离行为。因此可以说，组织效益是影响员工人际取向的一个重要的调节因素，而以往关于领导—成员交换与组织人际取向的相关研究中，只是从交互的视角对其进行解释，鲜少有将组织效益作为调节因素考虑在内，而依期望理论的解释，组织效益是可以调动员工个人对组织产生正向或负向的情绪，进而影响其是否施行组织偏离行为。基于此，本研究提出：

假设6：外部经济环境良好时，组织效益在高质量领导—成员交换对组织人际和谐关系中起调节作用，进而间接对员工偏离行为产生负向影响。

假设7：外部经济环境较差时，组织效益在高质量领导—成员交换对组织人际冲突关系中起调节作用，进而间接对员工偏离行为产生正向影响。

三、研究方法

（一）数据来源

本文变量测量均基于已有的成熟量表，并邀请朋友帮助在其组织内部发放问卷，相关数据采集主要通过微信小程序所设计的问卷，对所有调查项目使用5点李克特量表，范围从“非常低(1)”到“非常高(5)”。所发出问卷共300份，最终收回问卷261份，占比87%，其中有效问卷247份，占比约82.33%。

（二）变量测量

1.自变量

本研究所采取自变量为领导—成员交换质量（LMX）。经查阅相关文献，大部分学者对Grean等发展的单维度量表认可度较高，其题目主要包含“直接上司能意识到我的潜力”等7道题项[6]。

2.因变量

本研究的因变量为员工偏离行为（ED）。采用Robinson 等发展的两维度量表和Thau 等的量表，共包含15个题项，如“不在工作时取笑同事”，“不在工作时辱骂别人”等[7]。

3.中介变量

本研究采用的中介变量为人际关系取向,主要包括组织人际和谐（OIH）和组织人际冲突（OIC）两个维度。其中，组织人际和谐采用Spector等开发的单维度量表，包括“在工作中，你与其他人发生争吵的频率”等4 道题项；组织人际冲突采用Chen等开发的两维度(工具性和谐与情感性和谐)量表，包括“同事之间能够相互理解”等9道题项[8]。

4.调节变量

本研究采取调节变量为组织效益（OB），经查阅相关文献，现有的量表中并没有明确的方法对组织效益进行相关测定，而Rouhani等将组织效益划分为有效的决策、利益相关者的满意度及竞争优势，而本文主要研究组织效益对员工人际取向的影响，只考虑利益相关者满意度这一因素，并采用李金兵等所开发的关于利益相关者满意度的员工部分量表进行测量[9]。

5.控制变量

本研究控制变量主要考虑员工性别（Gen.）、教育背景（EB）、资历（Qua.）、年龄（Age）等因素进行分析，考虑到这些因素均可能直接或者间接对领导—成员交换、人际关系取向、员工偏离行为造成一定的影响，如资历跟教育背景可能会对员工的性格塑造方面造成影响，进而影响员工对领导—成员交换质量的看法，为避免无关因素的影响，将这些因素视作控制变量。

四、数据分析

（一）信度和效度检验

本文对领导—成员交换质量、员工偏离行为、组织人际和谐、组织人际冲突以及组织效益的信效度进行检验，结果如表1所示。从表1中可以看出，5个变量的Cronbach’s α值均大于临界值0.7，组合信度CR值也均超过临界值0.6，表明其具有较好的信度，而本文所采取的量表均来自前人所设计的成熟量表，具有较好的内容效度。另外，各个变量的AVE值均超过0.5，结合验证性因子结果（x2/df均值小于5，RMSEA均值小于0.1，各变量的SRMR、CFI、IFI、NFI、NNFI、GFI等指标值均大于0.9），表明模型的拟合度较好，所选用量表具有较好的结构效度。

表1 变量的信效度检验结果

表2是描述性统计的分析结果。表2结果表明，领导—成员交换质量与组织人际冲突、员工偏离行为呈显著负相关，而与组织人际和谐呈现显著的正相关；组织人际和谐与员工偏离行为呈现显著负相关；而组织人际冲突与员工偏离行为的相关关系则与之相反。从表2可以看出，前文的部分假设得到了支持。

表2 均值、标准差及相关系数

（二）假设检验

本文采用多元回归的方法对前文的研究假设进行验证，检验结果如表3所示。根据模型1检验结果可知领导—成员交换质量与组织人际和谐呈显著正相关关系（β=0.565，p<0.001）， 假 设1得到验证。模型2结果显示，领导—成员交换质量与组织人际和谐呈现显著负相关（β=-0.237，p<0.001），假设2未得到支持，而 模 型3（β=-0.153，p<0.01）、模型4（β=0.315，p<0.001）结果表明组织人际取向对员工偏离行为存在显著影响，模型5结果则表明在将组织人际和谐进行控制后，领导—成员交换质量与员工偏离行为关系并不显著（β=-0.481，p>0.05），但组织人际和谐与员工偏离行为呈显著负相关关系（β=-0.090，p<0.001），即高质量领导—成员交换对组织人际和谐产生正向影响，进而间接对员工偏离行为产生负向影响，因此假设4得到验证。结合模型2和模型6的结果，可以发现在将组织人际冲突进行控制后，领导—成员交换质量与员工偏离行为关系并不显著（β=-0.208，p>0.05），但组织人际冲突与员工偏离行为呈显著正相关关系（β=0.087，p<0.001），即高质量领导—成员交换对组织人际冲突产生负向影响，进而间接对员工偏离行为产生负向影响，因此假设3并未得到支持。结合模型1、模型2、模型5、模型6的结果，可以发现，当我们对组织人际取向进行控制后，领导—成员交换质量和员工偏离行为关系并不显著，但组织人际取向与领导—成员交换关系、员工偏离行为均呈现显著相关，说明了组织人际取向在模型中的中介作用显著，假设5得到部分支持。

表3 多元回归检验结果

表4是对组织效益的调节效应进行检验。结合模型1、模型7的结果可以发现，组织效益对组织人际和谐具有较为显著的正向效应（β=0.467，p<0.001），而两者之间的联合效应结果显示，组织效益对组织人际和谐具有调节作用，再依据模型9所得结果（β=-0.587，p<0.001），得知外部经济环境良好时，组织效益在高质量领导—成员交换对组织人际和谐关系中起调节作用，进而间接对员工偏离行为产生负向影响，假设6得到验证。同理，结合模型2、模型8（β=-0.385，p<0.001）、模型10的结果，假设7也得到支持 。

表4 组织效益的调节效应检验结果

五、结论与讨论

（一）结果讨论

本研究主要通过探究高质量领导—成员交换对组织人际取向的直接影响，进而间接对员工偏离行为的影响情形进行探讨，结合社会交换理论、公平理论对高质量领导—成员交换会对组织人际取向产生两种截然不同的影响作出解释：组织中有得益者自然就有吃亏者，所以高质量领导—成员交换产生两种截然不同的组织人际取向并非是冲突的。

而基于上述分析，本文提出七点假设并且大部分假设得到验证。但实证的结果证明了高质量领导—成员交换是有助于促进组织人际和谐，进而对员工偏离行为产生间接的负向影响，组织人际和谐在其中发挥显著中介作用。实证的结果也验证了组织效益的调节效应，说明了在组织效益较为良好的时候，因组织所提供的回报满足了员工的期望，员工对领导—成员交换中所受到不公平感的敏感性会降低，在这种条件下员工反而乐于与组织进行交换，以期待组织继续获得良好效益，进而使得自己在与组织的交互中可以获得更多利益。然而在经济不景气条件下，组织的效益往往不高，员工们无法从组织交换中满足自己的期望时，来自领导—成员交换中的不公平会被进一步放大，有可能打击其积极性，使得其产生对组织的不满、对组织不认同等负面情绪，进而实施偏离行为降低自己的工作效益，以图取得心理上的相对公平。

（二）理论贡献

本文的主要理论贡献有二，一是丰富了领导—成员交换的研究内容，笔者在综合了前人研究的基础上，将组织效益作为调节变量考虑其中，而结果表明组织效益的确在领导—成员交换与组织人际取向之间其调节作用，验证了笔者的假设，因此本文为领导—成员交换与员工偏离行为的研究方向提供了新的研究思路。

二是本研究同时选取了高质量领导—成员交换对组织人际取向正反两个方面的影响，虽然并未能证明高质量领导—成员交换同时对组织人际取向的正反两个反面都出现正向影响，但笔者认为这是由于研究条件存在一定的局限性所导致的，为此后关于领导—成员交换同组织人际取向关系的研究可根据此方向进行深入的探讨。

（三）研究局限与未来展望

（1）局限性：本文提出了关于领导—成员交换对组织人际取向的正反两个反面都出现正向影响是可能的，但由于种种原因，并未能证明组织人际冲突与高质量领导—成员交换间的正向影响，希望有机会能继续对相关方向进行研究。另外，近年来国内的组织渐渐成为国内外学者研究的焦点，本文所采用量表有可能不适用于对国内组织的进行研究，因此，未来的相关方向研究量表可能还需要针对国内组织的文化加以设计。

（2）未来展望：未来关于领导—成员的交换，希望学者们能将组织效益考虑入其中，本文只考虑了组织效益在领导—成员交换与组织人际取向中发挥调节作用，组织效益是否能作为因变量、中介变量而对员工偏离行为产生影响，还需学者们进行进一步的探究。