关于广播电视台改革发展思路的探讨——以甘肃省广电总台为例

□ 李国亮

甘肃省广电总台的基本情况简介

作为归口甘肃省省委宣传部领导的省政府直属事业单位，甘肃省广电总台一方面围绕全省中心工作做宣传，履行党的新闻舆论工作职责使命，在宣传党和国家的大政方针、坚守意识形态主阵地等方面做出了重要贡献，围绕自身发展谋经营，积极探索延伸业务，逐渐形成了涉及电影、出版、广告传媒、新媒体等多元的业务格局。经过多年的发展与积累，甘肃省广电总台目前已形成内设事业机构31个，管理事业单位1家、企业14家，拥有频道频率12个，资产总额5.34亿元，职工1387人的大型省级媒体集团。

甘肃省广电总台发展现状及面临的问题

收视/收听率下降，整体影响力降低，平台价值减弱。广播频率方面，甘肃省广电总台拥有频率6个，2020年在本地收听市场的收听份额为52.35%，具有一定的区域竞争优势；拥有上星频道1个，但在当地有线网内影响力排名靠后；拥有地面频道5个，2020年在甘肃省区域落地的58个地面频道58个文化影视频道排名第2位，公共频道及经济频道排名第9位，都市频道排名第12位；少儿频道排名第34位。频率频道的平台影响力可通过其广告收入及刊例费进行验证，作为甘肃省广电平台唯一的上星频道，甘肃省卫视频道2019年总体广告刊例费7.3亿元，较2018年同期下降30%。

业务收入大幅降低，经营单位盈利状况不佳。首先，经营收入大幅降低，甘肃省广电总台2020年收入较2019年降低6310万元，降幅28.75%，下属经营单位2020年收入较2019年下降3746万元，降幅19.35%；其次，经营单位盈利单位数量减少，整体由盈转亏，经营单位2020年整体实现利润-286.46万元，整体由盈转亏；14家经营单位中2020年实现盈利的单位仅剩余3家，其余均为微利或亏损。

资源配置目标不清晰，配置效率不高。首先，管理费用逐年增加，业务费用减少，2020年甘肃省广电台业务费用1.05亿元，较2019年下降4733万元，降幅度30.97%；管理费用2.15亿元，较2019年增加5994万元，增幅38.53%。其次，甘肃省广电总台从事各类业务的人数及人工成本错配严重，甘肃省广电总台2020年经营类业务部门人数为724人，占总人数的55%，人工成本仅占比43%；非经营类部门人数为398人，占总人数的31%，人工成本占比28%；行政、党务、综合管理类人员186人，占总人数的14%，人工成本占比29%。

甘肃省广电总台问题的原因分析

外部原因：行业环境的变化，新媒体的冲击。移动互联网和AI技术的发展及演进在媒体领域催生一场前所未有的变革，传统广播电视面临着节目收视下滑、市场份额萎缩、广告收入下降、受众和用户流失等困境，使得电视台在传媒行业的整体竞争态势由“求发展”向“求生存”转换。

内部原因：管理体制不畅，资源配置效率低。一是事企不分，管理体制不畅。甘肃省广电总台作为归口甘肃省省委宣传部领导的省政府直属事业单位亦从事大量的市场经营业务，市场属性突出的经营业务与事业属性明显的新闻宣传业务在一套行政体制下运行，管理体制严重不畅，主要表现为：

首先，监管抓手不实。掌握着大部分垄断资源，开展大量经营业务，但并非国有文化企业，主管部门无法按照省属国有文化企业下达经营指标。

其次，人员流动机制不活，人才流失严重。甘肃省广电总台存在多种不同的人员身份，不同身份同工不同酬，事业编制以外的台聘及劳务派遣人员无法享受与事业编制待遇，收入低，发展希望渺茫，大量骨干人才流失；其次，缺乏有效的人才流动机制，优秀人才引不进来，冗余人员退不出去。

最后，激励机制低效。事业产业混业经营的现状使得其难以在经营方面建立灵活有效的激励机制，激励机制的僵化进一步造成内部动力无法释放，精品内容不足又使得平台影响力下降，价值衰减。平台价值衰减最终限制产业发展，产业发展不起来，只能压缩成本，压缩用于激励的支出，恶性循环。

二是采编经营不分，主责主业不清。（一）业务边际不清，成本虚耗严重。甘肃省广电总台内部频率频道既承担新闻宣传任务，亦承担经营创收任务，新闻宣传任务量化考核难，经营创收任务下达不科学，结果是精品内容做不出来，经营业绩提不上去；内部各频道频率分散经营，各自独立，对内相互压价，恶性竞争，对外缺少统一的出口；事业机构直接参与市场竞争，其本身的决策机制使得其市场竞争灵活度不足，造成了市场反应需求与行政决策的效率不匹配的矛盾。

（二）经营单位业务分散，主业不聚焦。甘肃省广电总台所属经营单位的经营范围涉及电影、音像出版、广告传媒、广电器材等多个领域，但甘肃省广电总台事业属性存在的融资限制，导致其对经营单位投入不足，经营单位靠积累缓慢发展。

三是资源配置效率不高，媒体融合发展滞后。（一）组织架构繁杂，管理层级重叠。甘肃省广电总台内设31个二级部门，各二级部门又下设多个三级部门，机构繁冗，决策效率低下。

（二）媒体融合投入不足，发展滞后。在媒体融合发展方面虽有投入，但缺乏系统筹划，无法形成合力，媒体融合发展滞后。

从甘肃省广电总台自身来看，其改革时机已经成熟。首先，掌握着省级频率频道等一大批优势媒体资源，具备改革的物质基础；其次，承担着贯彻执行党的宣传方针，把握舆论导向，为党和人民服务的官方媒体使命，有责任通过改革加快发展，提升影响力；最后，甘肃省广电总台内部对改革的呼吁日趋强烈，改革的群众基础已经形成。从甘肃省广电总台的资源状况来看，可以通过市场化改革解决目前存在的问题。首先，其拥有的12个频率频道在互联网技术的冲击下价值有所减弱，但作为一种垄断性资源仍有相当的影响力；其次，多年发展累计的用户数虽在逐年降低但基数仍在，且降低趋势并非不可逆；最后，甘肃省广电总台积累了大量的行业经验及技术人才。

改革思路及建议

思路。目前，广电行业事企分离的改革模式主要有以下两种。一是台、企平行运行模式，即将事业单位经营性业务、资产剥离，组建集团公司，集团公司与事业单位平行运行。业务方面，台将可经营性业务、资产划入集团公司，集团公司作为与台平等的市场主体根据频率、频道广告承载量向台支付购买频率频道占用费；管理方面，集团公司实行扁平化管理，台、集团财务部各自独立；人事方面，按照“人随事走”的原则，台保留新闻采编、节目编审、播控传输等事业人员，其余人员全部进入集团公司，执行“老人老办法、新人新办法”，原有事业编人员社会保险按照事业单位政策执行，其他人员实行企业化管理。

二是台、企一体化发展模式，即由台出资，设立组建台属、台控、台管的市场主体，台与公司建立内部的市场关系。业务方面，将新闻和媒体管理之外的经营性业务和资产分别注入相应企业主体，实现资源高度共享、企业化运营和一体化发展；管理方面，台和企业公司按照两套架构、一套班子的原则设立，领导班子交叉任职、相互进入，一体化运作；人事方面，实行岗位管理，台和集团公司的干部使用全面打通，全员竞聘、同岗同酬。原事业编制的员工，仅保留事业单位身份，但不与工资绩效挂钩。

建议。站在行业角度来看，上述两种模式组织形式有别但最终目的一致，其本质均为以做大广电产业为出发点盘活广电资源，提高资源利用效率；站在个体的角度来看，肯定会存在更适合个体的组织形式；甘肃省广电总台的改革应以灵活运用上述模式，灵活有效地解决以下问题。一是频率频道结构优化。调整优化现有频率频道结构，整合当前运营状况不佳，收听（视）率不高的频率频道，研究新设符合受众需求的频率频道，实现集约化、规模化、迭代化发展，遵循广播电视产品生产传播规律和社会主义市场经济规律，将非时政类的频率频道按照稳妥推进、分步实施、先试点、后推广的原则，以节目栏目项目化为基础，剥离内容生产、业务运营、行政管理人员，统筹整合业务资源，探索设立频率频道运营公司，实现市场化运作。按照频率频道平台化的发展理念，推进媒体深度融合，实施全媒体传播工程，做强新型主流媒体，建设与用好融媒体中心。

二是整合业务板块。科学配置资源，按照协同效应最大化、板块业务互补化、发展相互促进化的原则，对甘肃省广电总台现有的多元产业进行梳理整合，以各板块现有业务为基础，未来发展空间为考量，聚集优势资源，壮大优势产业，打造优势板块，重点发展优势板块，清理出低效无效业务板块，形成各板块、各业务间良性互动，共同发展的格局。

三是优化组织架构。以专业分工、精简高效为原则，对甘肃省广电总台的组织架构进行优化。按照事业和企业分离、采编与经营分离的思路，在事业单位建立完善的制播管理体制，在企业上建立高效的运行机制。将办公室、人力资源部、党群工作部等综合性部门实行一体化运作，其他业务职能部门根据相关业务实际需求，进行撤并组建，实现媒体深度融合，将部门、岗位的设置与培养人才、提供发展空间相结合。

四是探索混合所有制改革。新组建的公司引入战略投资者实施混改，共同组建治理结构。发挥其他社会资本品牌优势、技术优势、融资优势、设计优势，综合运用股权投资、PPP、EPC、BOT等创新投融资模式。实行职业经理人的市场化管理，对所组建的公司，按照现代企业的管理理念，市场化招聘管理团队，确保经营管理人才能上能下、能进能出，收入能高能低、能增能减，探索建立市场化选聘、契约化管理、个性化考核、制度化退出的良性运行机制。

结语

甘肃省级广播电视台的体制机制改革，终极目标是做优主流媒体新闻舆论宣传，强化媒体的政治机关作用；最佳路径是做强省级传媒产业实力，增加产业收入，实现事业发展提升产业价值，产业发展为事业补充所需资金，打造事业与产业互补运行，良性互动的广电产业新格局。而做强省级传媒产业实力，必须以盘活经营资产，内部建立市场化竞争机制，激发内部活力为手段，立足实际，一企一策。