科学分钱是企业管理层必备的高级思维

文｜卞志汉

华为创始人任正非认为，企业管理中最难的工作是如何分钱。于是就有了那句，“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”管理者要做的是什么？不是仅仅停留在管理层面去解决问题，而是转变认知，看到管理问题背后的利益分配问题，用激励手段去解决这些所谓的“管理”问题。否则，最后的结果一定是事倍功半。

科学分钱的原点

为什么华为近十年年均复合增长在30%以上，并且还在持续增长？任正非定义华为持续成长的关键是,方向大致正确，组织始终充满活力。也就是说，只要组织时刻充满活力，加上方向正确，就能快速扩大成果，实现经营成果持续向上迈进。所以，最后我们聚焦到组织活力这一点。想要组织有活力，就要让个人有动力。如何让个人有动力？把钱分对，激活团队。更准确来说，叫做“管理就是洞察人性，激发人的欲望”,一家企业的成与败、好与坏背后，展示的逻辑都是人性的逻辑、欲望的逻辑。欲望是企业组织与社会进步的原动力，欲望的激发和控制构成了一部华为发展史，构成了人类任何组织的管理史。因而千万不要去回避钱，不要去回避利益分配。人的欲望可以分为名、利、权三种。管理要做的是什么？

一是激发正面欲望。华为公司在规模很小的时候任正非就开始和员工谈钱，说要给员工很多钱买房。现在，他们也在大方地给员工分钱。当然，前提是员工努力工作，公司能赚钱。然而能赚钱的公司不一定能大方的给员工分钱，但能大方的给员工分钱的公司一定是赚钱的公司。现在很多公司经营很困难，没钱激励员工，又想提升组织凝聚力，就开始讲各种责任、情怀，这无非是让员工多干活少拿钱。根据我做咨询多年的经验发现，越是在墙上挂着企业文化口号的企业，越是没有企业文化。真正的企业文化是挂在心里、挂在行动上的。所以任总说：“企业文化的底色不是那些看起来高大上的自由、责任之类的，而是你公司奖励什么惩罚什么。”

二是控制欲望。前面说要激发欲望，现在又说要控制欲望，对此核心的理解是，将自利和自私这两个词做好区分，否则，分钱的时候就会纠结，担心分钱分出问题，甚至出现另一个极端。华为公司鼓励提倡员工自利，反对自私。所谓自私，是指在追求自己利益最大化的同时，往往会损害他人利益或客户利益。比如做ToC 业务的，每年年底都搞业绩冲刺，一搞冲刺就搞强激励，一搞强激励就会有很多代理商、经销商出现压货的情况，最后把渠道压死了。这就是典型的没有“以客户为中心”的自私的作风导向。所以，激发的是自利的欲望，控制的是自私的欲望。这也是科学分钱的原点，它激发的是善的欲望，产生善的动机，表现出有动力的行为，做出高绩效的结果，然后不断循环，如此，组织的张力、活力、战斗力就都涌现了。不过，人的欲望是动态的、复杂的；人的行为是由其当下需要决定的。根据马斯洛的需求层次理论，满足了衣食住行这些基础的需求，才会一点点向上树立更高的追求。正是因为欲望的复杂性、层次性、多变性，所以我们激发组织活力的“分钱”一定是广义的，包括分利、分权、分名，而不仅仅狭义地局限于分人民币。这就需要进行多元化的激励，以达到全面激励——不仅仅是激励少数人。另外，还要达到有效激励和精准激励。

科学分钱的原理

科学分钱一定要有逻辑力量的支撑，因为分钱很容易走向自以为是和以自我为中心的地步。所以一定要用逻辑的力量来规范自己，来牵引自己。从企业生命假设周期开始，来理解这个科学分钱的原理。企业会经历创业期、成长期、成熟期、衰退期的过程，但是衰退是企业最终的宿命吗？如果是，用逻辑的力量来思考下，到底什么会导致这样的宿命？致使企业走向灭亡的背后的力量是什么？任总思考后认为，企业也符合热力学的第二定律——熵定律，即由井然有序走向混乱无序，并失去发展动力，最终灭亡。关于熵，鲁道夫·克劳修斯在发现热力学第二定律时定义了它：自然社会任何时候都是高温自动向低温转移的，在一个封闭系统最终会达到热平衡，没有了温差，再不能做功，这个过程叫熵增，最后状态就是熵死，也称热寂。要想让系统有活力，就必须打破这种平衡，实现熵减。任正非通过洞察人性，强调艰苦奋斗，以奋斗者为本，不断吸引优秀人才，实行淘汰制度，进行新陈代谢，最终激发出华为人的生命活力和创造力，从而得到持续发展的企业动力。之所以强调要理解逻辑，就是要避免碍于情面而不采取实际有益行动的行为，比如，明明已经不适合待在技术岗位的人，即便已经在公司待了很多年，也要将其调岗。

企业持续发展的动力是什么？是利益分配。分钱，是为了通过构筑外部利益差吸引和保有优秀人才，构筑内部利益差提升组织活力与效益。想要用好这个原理就要做到这两点：对于中基层，要让人才进得来，高起薪，缓加薪；对于中高层，要让人才跑得动，低工资，高收入。

科学分钱的原则

无论你如何设计激励机制，只要做到这四个原则，就能全方位激活组织，保持持续奋斗。

第一个基本原则是，以战略为导向的增长/成长。分钱一定要体现公司的意志，以战略为导向，围绕公司的增长和成长来进行。否则，就是存量博弈，而存量博弈永远解决不了利益分配的矛盾。其中，增长有两层含义，一是业务要有增长，即销售额、净利润、回款、毛利额等经济性指标要有增长；二是人均产值或是人均薪酬要有增长。需要注意的是，只有规模或者效益的增长，没有人均产值和薪酬的增长，是不可持续的。因为，企业一旦无法为员工提供更好的利益分配机制，便无法吸引和留住优秀人才。这也就意味着，企业有增长，不一定有成长；但企业有成长，就一定有增长。成长的结果，是未来有更好的增长。因此，企业在追求业务增长时，必须要追求企业的长期价值，要导向企业的成长，要构筑公司持续的盈利能力和竞争能力，注重导向战略的成长性指标。比如，新业务销售占比、核心产品占比、优质客户占比、重点区域占比、核心人才占比等，尽管这些指标可能不会在短期带来经济贡献，甚至还可能与公司当前经营目标相冲突。

第二个基本原则是，让组织有活力、个人有动力。要想让组织有活力，唯有坚持“三高”——高绩效、高激励、高压力。其中，高绩效是牵引机制，高激励是动力机制或者激励机制，高压力是淘汰机制。要想保持组织活力，三“高”缺一不可。另外，组织是由人组成的，要让组织有活力，就必须让个人充满动力。如何实现？有效链接激励措施与个人动机，研究不同层次、不同岗位的员工的欲望、需求、动机分别是什么，然后基于此将各种激励措施进行有效匹配。基层员工，要有饥饿感，即要更多地以物质来激发他们，简单高效；中层员工，要有危机感，即要基于人性的理解，对其传递危机感，防止惰怠；高层员工，要有使命感，即无论我是否关注你，你都愿意将事情做好，愿意为其持续奋斗。

第三个基本原则是，多维度地拓展激励资源。首先，在时间上拓展激励资源。简单来说，就是你不仅可以分当下的钱，还可以分过去的钱和未来的钱。比如，如果企业今年的业绩非常好，除了可以给员工多发些工资、奖金之外，也可以留一点钱，到未来某个时间点有需要了再来激励大家。那么，即使未来可能遇到经营上的困难，也还有过去的钱能够进行分配。如果企业经营有困难，或者我们的薪酬支付能力有限，甚至有些企业当下是亏损状态，此时如何激励员工？用未来的钱来激励。比如，股权、成长机会、学习机会等。其次，在空间上拓展激励资源。激励不要局限在分钱上，我们还可以分权和分名。比如，基于职位的、权力的分享机制——分权，如华为的轮值CEO、轮值董事长；基于专业的、名誉的分享机制——分名，包括金牌奖、天道酬勤奖等在内的各种通用奖项。即便遇到当下没有看到或者还没有能力评估的成果，但后期有能力评估的重大成果时，依然要对这种贡献进行追溯奖励。

第四个基本原则是，导向持续奋斗。导向持续奋斗，就要对奋斗的本质有正确的理解。在华为是从以下三个方面来理解奋斗的。首先，奋斗的方向，是成就客户。客户需求是不断变化的，我们要成就客户，就要不断满足客户的各种需求，这也是我们要持续奋斗的意义。其次，奋斗的表现，是天天向上。激励一定要导向绩效的持续改进。比如开连锁店的，有的店铺选址好，每年业绩都是数一数二，公司理应奖励他们。但那些处于亏损状态的店铺，如果去年亏损100万，今年亏损20万，也是对公司做出贡献的，甚至比有比盈利店铺的贡献更大，所以也应该获得激励。再次，奋斗的内涵，是思想上的奋斗。千万不要用手脚上的勤快掩盖思想上的懒惰。在华为，奋斗不仅是一种精神，还是一种承诺，一纸协议和一种身份。公司的激励资源要向这样的奋斗者做倾斜。那么，如何才能找到真正的奋斗者？在华为有一个PSD 的原则，这三个字母分别对应：pool，很穷；smart，很聪明；desire，很有企图心和欲望。用中文讲就是“胸怀大志，身无分文”。这样的人，能够通过物质激励促进他自发、自主奋斗，然后再通过一些关键事件进行考核，培养为真正的奋斗者。但是，为了导向持续奋斗，便不能过分依赖物质激励，因为物质激励的效益是逐渐递减的，所以不能仅停留在给员工分更多的钱上，而是要通过核心价值观来驱动员工，培养员工的自我成就感和成长感，让他们无需扬鞭自奋蹄，不断激发他们的更高追求和更大使命。

当然，分钱是一项复杂的工作，企业在制定激励机制时，一定要结合企业自身特点和需要，因时、因地、因人的制订差异化、场景化的激励方案，千万不要完全照搬华为。

科学分钱的基本方法

科学分钱的基本方法就是三句话：第一，以客户为中心的价值创造。第二，以结果为导向的价值评价。第三，以奋斗者为本的价值分配。具体可以分为以下几种方法。

方法一：薪酬总额管理，传递市场压力，激发内部活力。在进行薪酬总额管理的过程中，会遇到很多问题，比如：业绩增加了，效率和效益却下降了；业绩下降时，刚性工资成本却下不来；管人员编制、管人头数时，管不住；薪酬没有吸引力，优秀人才进不来……怎么办？管薪酬总额，调薪酬结构，奖薪酬结余。

方法二：即时激励，塑造员工行为激励系统。所谓即时激励，就是对员工的行为或者阶段性成果即时做出肯定的回应，重在及时、马上，最好是“激励不过夜”。该激励通常适用于基层员工的关键事件。在实施即时激励时要注意三方面——要明确公司提倡什么、反对什么；注重精神层面，兼顾物质层面；要及时、简单、高效。

方法三：短期激励（工资/补贴），解决员工基本报酬问题。短期激励会遇到的难题包括刚性化、平均化、福利化，比如，每个岗位应该定多少工资是合理的；薪酬如何调整，为什么只能涨不能降；新老员工工资倒挂如何处理，不同地区是否应该有差异？……如何解决？华为采取的相对应的解决方法为弹性化、差异化、激励化。比如定岗定级，以级定薪；在人员匹配上，基于胜任水平定薪档，基于绩效结果定薪福，能力经过绩效验证才能调薪；福利向奋斗者倾斜等。

方法四：中期激励（奖金），解决奖勤罚懒的问题。对于中期激励的奖金管理，华为有一套可以借鉴的方法，从基于作战单元、基于增量绩效、基于业务场景、基于基准盈利这4个方面进行。前提是，大河有水，小河满；先到团队，后到个人。

方法五：专项激励（奖金），解决战略/任务贡献的问题。有重大项目突破时，需要根据项目的不同设置目标达成后的奖励金额；在新领域有突破时，需要根据业务的不同来设置奖金金额；当有重大贡献奖时，要根据贡献价值的大小来设置奖金金额……在表现形式上主要分为团队和个人专享与悬赏制和追认制两种。

方法六：长期激励（合伙机制），解决为谁打工的问题。长期激励主要解决的是为谁打工的问题，主要有权益分享（股权）、利润分配（奖金）以及两者相结合等手段。长期激励想要获得成功，关键在于激励要动态可调整，导向要明确，规则要透明。另外，一定要避免金手铐演变成金饭碗。