中小城商行发展社区银行的经营模式探讨

吴荣林

社区银行是普惠金融的重要落脚点，是提升城乡居民金融服务可获得性的重要一环，对于优化金融资源配置、打通社区金融服务“最后一公里”具有重要意义。中央经济工作会议曾提出：“要以金融体系结构调整优化为重点深化金融体制改革，发展民营银行和社区银行，推动城商行、农商行、农信社业务逐步回归本源。”在监管政策的推动下，社区银行必将成为未来商业银行转型发展的重要突破口之一。

社区银行存在的问题

我国社区银行在发展和探索的过程中也经历过不少考验，由于政策的引导不足、监管的导向不清、各银行的定位不明等原因，近年来社区银行关停的新闻信息不绝于耳，使得社区银行发展历经曲折，特别是对中小城市商业银行来说，发展社区银行面临着更多的困难。

战略定位不清晰。始终未有从上到下一致的战略定位。不少城商行从社区支行设立初期，对社区银行的战略定位存在偏差，并未将其作为营销的主阵地，仅是作为类同于离行式自助银行的渠道补充。

盈利能力不达标。社区支行成本主要为建设成本、运维成本、人力成本，根据对浙江某地设立社区银行的前期测算，每家社区支行年均成本大约在120万元左右。但从运营来看，社区支行以储蓄存款业务为主，贷款业务量普遍较少，贷款业务上不去，存款业务又难以支撑盈亏平衡，导致社区支行普遍处于亏损状态。

经营管理不到位。部分城商行社区银行目前实行的为总行职能部门专业指导，分支行挂靠管理。此模式带来的最大问题是，职能部门因为缺少对人事、绩效等各方面的管理权，对社区支行的统筹指导力量较为薄弱、话语权不足，而各分支行因为管理水平、精力以及专业能力等多方面的制约，对于社区支行的管理不到位。

资源配套不充足。在硬件设备、人才支撑等方面存在明显劣势。在硬件设备方面，部分城商行VTM（远程柜员机）、智能柜台等机具未配备，本票无法兑付、无法打印存折等情况仍普遍存在，客户取卡在车程、业务等待、办理等过程时间损耗非常大，客户体验感差。在人才支撑上，社区支行的人才队伍配备明显弱于普通二级支行，团队战斗力输在起跑线。

社区（农村）“融入”不充分。客户到访率普遍较低，“融合”更是相距甚远。部分城商行社区支行并未真正融入社区，甚至出现了“错峰”怪圈，社区居民白天外出上班了，社区支行营业;社区居民下班了，社区支行停止营业，在营业时间上与社区不融入。同时，在人员沉下去方面，部分社区支行甚至未及普通二级支行，人员的制约，导致社区支行以守株待兔为主，较少走区（社区）串户。

社区银行的发展对策

社区银行作为未来银行的重要发展方向之一，是中小城市商业银行深耕本土、聚焦主业的重要发展途径，要结合每个银行的实际，进一步加快业务下沉，深耕本土市场，加快整合优化资源，围绕“一降一增”（降成本、增效益），从“五个一”方面创新推动中小城市商業银行社区银行的发展。

明确一个战略定位

农村型社区支行。建立“1+N”环岛物理网点体系，目标客户群为整个集镇，业务以传统存贷款业务为主。即1个二级支行，配套N个社区支行，以中心集镇二级支行为主，在周边存贷款总额较高的其他集镇设立含现金业务的社区支行，形成机构集群，发挥营销合力，主要业务重心和突破口仍以传统存贷款业务为主。

城市型社区支行。建立“嵌入式”服务点，目标客户群为所在社区，附带临近社区，业务除传统存贷款业务外，更加注重业务的多元化协同营销。作为金融服务的延伸，结合小区的成熟度、居民结构等特点，提供更加丰富的金融产品、更加精细的金融服务，把理财、有望批准开展的信用卡业务等中间业务、专属财富顾问等增值服务作为客户营销的突破口，以综合收益为衡量标准，在业务营销上更加突出“精耕”挖潜。

制定一项营销机制

打造社区支行“生活+金融”生态圈。将金融服务嵌入生活生态圈，建立商家联盟，在提升网点客户到访量的同时实现联合营销。如可与社区周边超市合作，推出商家互惠活动，对持卡客户的消费给予打折、红包补贴等，并以商家形式反馈给存款客户，适当规避了存款送礼的合规风险。又如，低价为快递柜提供场地、为社区周边超市提供取货点等（如安全不符合公安规定，可进行物理隔离），大幅提升网点的客户到访量。

固化社区支行特色营销方式。探索分类精准施策的针对性营销方法，明确限时、定人、定量的外拓营销任务，建立积分反馈制的“联络人”营销形式，形成“网格化”、整村授信的营销管理模式。招聘熟悉社区各项基本情况的当地人或有一定人脉关系的营销人员，以积分制记录走访数量和成效，对联络员实行“牵线”奖励;根据不同区域客户群体设计宣传营销模式，通过“网格化”“扫楼式”营销城市社区客户，通过整村授信模式营销城乡结合部及农村地区客户;每周限定网点人员的外拓宣传时间、数量、覆盖面的最低值，定期开展以老带新的全员联动营销;细分客户，建立潜在客户、机会客户、现有客户、VIP客户等分类组别，有计划、有力度地推进全年营销任务。

强化营销能力培养。建立业务和产品的营销标准化流程，提炼标准化的营销话术，不断提升营销素养。制定产品推广的标准流程，提炼标准化的产品营销话术。例如，对各个岗位分别制定一日工作标准流程，印制工作日志，结合时间管理，形成标准化作业。

优化一套管理模式

把智能柜台上线作为社区支行经营管理的重大突破口。压减人员编制、整合自助机具、提升服务质量和营销水平，进一步优化社区支行布局。一方面探索社区支行人员体系的重新核算和定编，另一方面可有效突破现金业务资质的制约，实现所有社区支行均能受理现金业务。同时，智能柜台可替代目前90%的业务，对自助机具可进行有效整合，大幅缩减人工费用，控制机具费用;对社区支行整体布局进行统一设计，按照业务洽谈、客户活动、便民服务等进行分区，提升社区居民体验感。

围绕“融入”“融合”，适当开展全行性社区支行融入专项活动。确定活动年历，并在时机成熟时开办金融夜市、探索错时经营，打造真正的金融便利店。让社区银行工作人员不只是组织社区金融类活动，还应广泛参与社区的其他各类活动，与居委会、业委会、物业公司等联合建立活动年历，开展活动沙龙等，推动工作人员深入社区、打成一片。在拥有客户基础的情况下，探索开办金融夜市，实行“错时”营业，为社区居民提供活动的场地、交流的平台。

发挥好社区支行最接近客户、最接近市场的阵地优势。把社区支行打造成为“沉下去”的模板、营销人员成长的培训主场，开展双向聘任，建立梯队化人才成长体系。社区支行是打通客户的最后一公里，是最接近客户、最接近市场的阵地，比普通二级支行拥有更多的营销机会，理应成为营销人员成长的主阵地，要开展双向聘任，把最优秀的营销人才输送到社区支行去发挥作用，把最需要成长提升的营销人才分配到社区支行去磨练成长，每月召开业绩反馈会议，在进一步加强诊断、辅导和反馈绩效的基础上，帮助网点人员制定绩效发展目标、辅导营销能力，形成以老带新、梯队化成长的人才队伍体系。

建立一组考核体系

统筹社区支行考核架构。加大总行管理部门话语权，建立“职能部门打框架整体把握，支行调指标微观修正”的考核体系，强化职能部门对社区支行考核的主导权，统筹市场业务发展、竞争等情况，制定绩效考核的整体框架和指标。各管理分支行根据支行情况，在一定范围内适当修订部分指标，形成全行求大同、存小异的社区支行考核办法。逐步加大职能部门对人、财、物的全面管理，在时机成熟的情况下，实行总行的垂直管理。

探索开展以责任利润考核为主体的团队考核体系。将社区支行的经营效益、发展规模等与员工绩效收入相关联，以责任利润作为主要考核内容，推动社区支行在业务营销、业务办理等方面综合考量效益，杜绝盲目申请开设社区支行、盲目申请开办现金柜和盲目申请高成本、低产出的业务试点，推动网点人员更关注可持续发展而非短期效益，杜绝出现以前越亏越设、越设越亏的错误循环，让社区支行发展更加理性、科学，更加注重可持续发展。

探索建立业绩和绩效实时查阅、定期兑现的个人绩效考核体系。直观体现单笔存贷款、中间业务的薪酬奖励，让业绩和薪酬更加直观，形成看得着有目标、拿得到有动力的营销氛围。建立负责人、客户经理、员工的差异化考核方式，明确每笔柜面业务、每笔存贷款营销、每笔中间业务拓展的固定奖励、利润奖励等，全面体现多劳多得原则，提升全体员工的积极性。

构建一个支撑体系

推行任务式产品创新。对各产品条线管理部门规定创新产品数量下限，开发结合社区支行特色的业务产品。利用社区银行与社区居民、农户、小微企业等较为熟悉的关系特点，为社区支行制定特色化金融服务。比如，社区银行在审批小企业和家庭客户贷款时，除了财务指标等“硬信息”以外，还可以将借款人的性格特征、家庭构成、日常开销等信息纳入考量范围，有助于解决经营户财务管理欠规范、可供抵押资产少、抗风险能力不强等问题。同时，进一步简化手续，创新授信期限2～3年的产品，适时推行个人的无还本续贷产品。

规范优化服务流程。贴近社区居民的日常业务办理需求，制定社区支行的规范化操作手册。标准化业务流程包含社区金融的规划、营销、运营、情感维系等业务流程，以及风控、培训、数据等管理流程。在一定程度上，完善社区支行的业务功能，避免客户因无法办理相关业务需要前往二级支行甚至是总行营业部办理等情况的出现。

加大金融科技建设。加快推进数据的标准化建设，尽快实现基础数据的准确、及时统计，探索打通线上线下渠道，将金融服务嵌入社区生活。依靠科技建设，实现最基础业务数据的准确统计，真正杜绝“糊涂账”。加大大数据、人工智能、云计算等技术应用，促进社区银行与金融科技深度融合和创新;把握市民卡建设契机，丰富银行卡功能，实现支付、物业、门禁等功能的融合，同时借助“双一”（即线上一分钟响应，线下一小时服务）工程建设，打造自有App服务平台，实现“掌上金融”与“楼下金融”并驾齐驱发展。

（作者单位：湖州银行）

责任编辑：杨生恒

ysh1917@163.com

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