基于内控五要素的医院固定资产管理研究

钱红霞 张家港市第一人民医院

引言

固定资产是医院能够正常经营的物质基础，也是评价一家医院医疗规模及综合水平的重要指标。强化固定资产管理，提高固定资产使用效率，有助于提高公立医院整体管理水平，增加公立医院的竞争力，促进公立医院可持续发展。但是，目前大多数公立医院的资产管理状况不容乐观，因此，将内部控制理念融入固定资产管理，建立一套完整的固定资产内部控制制度和流程，显得尤为迫切和必要。COSO内部控制框架认为，内部控制由控制环境、风险评估、控制活动、信息系统与沟通、监督五要素组成。下文以M医院为例，结合内部控制五要素，分析M医院固定资产内部控制方面存在的缺陷，并提出相应建议。

一、M医院固定资产基本情况

M医院是一家集医疗、科研、教学为一体的综合性三级公立医院。截至2020年12月底，M医院资产总额151807.34万元，其中固定资产净值83299.55万元，占比54.87%。M医院固定资产包含五大类：房屋及构筑物、专用设备、通用设备、家具、用具、装具及动植物、图书。这其中房屋及构筑物、专用设备占比较大。房屋主要包括医院的综合大楼、妇儿楼、科教楼；专用设备包括医用X线设备、医用超声仪器、医用磁共振设备、医用电子仪器、手术急救设备、光学仪器、高能射线设备、病房护理设备等；通用设备主要包括各类办公设备（电脑、打印机等）、电器设备（电视、空调、冰箱等）、监控设备等；家具包含办公桌、办公椅、更衣柜等。各类固定资产有不同的特点，房屋及构筑物数量少、金额大、使用期限长、位置固定；专用设备（医疗设备）专业性强、价值高、更新快；通用设备及家具用具等数量多、价值小、应用广泛。

二、M医院固定资产内部控制实施概况

为进一步提高行政事业单位内部管理水平、规范内部控制，2012年11月，财政部印发《行政事业单位内部控制规范（试行）》，自2014年1月1号起实行，为行政事业单位内部控制的有效开展提供了保障。2016年财政部要求各行政事业单位开展内部控制基础性评价工作，每年进行行政事业单位内部控制报告，M医院作为行政事业单位中的一员，加快了全面内部控制体系的建设工作，而固定资产内部控制作为内部控制体系的一部分，也越来越受到重视。当年，M医院为进一步规范和加强医院资产管理，成立了资产管理委员会，下设资产管理办公室。资产管理委员会是资产管理的领导部门和决策机构，资产管理办公室是医院资产管理的日常办事机构。总务处、设备科、信息中心、图书室分管医院的房屋及构筑物、通用设备、专用设备、信息资产及图书。各资产使用部门对自己科室的资产担负保管责任，主任和护士长分别为职能科室和医疗科室的资产管理责任人。审计科是资产管理的监督部门。为保证固定资产内控的有效实施，M医院先后制定了一系列相关制度、流程，如：《固定资产采购管理制度》《固定资产清查盘点制度》《固定资产处置流程》《调配中心设备借用流程》等。

M医院固定资产管理架构图（见图1）。

图1 M医院固定资产管理架构图

三、M医院固定资产内部控制存在的问题

（一）控制环境存在的问题

控制环境主要是指一个单位的管理理念、文化氛围、制度建设、组织框架等。近年来M医院的资产管理工作逐渐受到重视，但总体来讲，医院的固定资产管理意识还是很薄弱。M医院高层领导大部分来自医疗前线，临床管理能力强，但在资产管理方面缺乏经验，重视程度也不够；护士长作为各医疗科室资产管理责任人，对资产管理的重要性认识不足，由于平时医疗工作繁忙，资产管理方面缺乏相应的培训，使资产管理工作流于形式；职能部门自身也存在管理意识淡薄、管理水平低的问题。M医院虽然制定了一些固定资产管理制度和流程，但在某些环节仍缺乏明确的规范，如：资产的维修保养、资产的报损鉴定等。另外，由于种种原因，一些已经制定的制度和流程也常常执行不力。M医院虽然对资产管理的组织框架进行了初步设计，但具体职责分工不是很明确，导致部门之间工作相互推诿。

（二）控制活动存在的问题

控制活动是指有助于管理层的决策能够顺利实现的制度和程序，与固定资产管理相关的内部控制活动贯穿于固定资产购置、验收、使用、处置的整个环节。M医院固定资产内部控制活动存在如下问题：① 部分科室固定资产采购较为盲目，对资产配置的可行性、必要性分析不足，买回来的资产使用率低，甚至没用多久就闲置，资产成本难以按时回收。② M医院固定资产验收无专门的验收部门，也未设置相应岗位，仓库管理员仅根据资产使用部门负责人的验收签章即办理入库手续，部分资产规格、性能等达不到合同要求。③ 专用设备特别是技术含量高的大型医疗设备，缺乏操作规范，使用人员培训不足，直接上手操作，导致资产损坏风险高，资产损坏无法追责。医院设有器械维修组，但人员配备不足，专业胜任能力缺乏，仅进行简单的小型设备维修和资产处置鉴定工作，大部分设备维修保养工作均外包，导致资产维修保养成本居高不下。④ 在资产处置环节，M医院制定了处置审批流程，但是执行并不到位，经常会出现漏审批、忘审批、先处置后报备的现象，给资产的管理带来了极大的内控风险。

（三）信息系统与沟通方面存在的问题

M医院的固定资产管理系统相对落后，未能和医院内部的HIS系统实现联网，数据不能共享。固定资产管理系统只在财务科、资产管理办、总务科、设备科、信息中心安装使用，各资产使用部门不能及时查询到院内资产信息，导致信息沟通不畅，科室与科室之间不能做到有效衔接。固定资产管理系统与财务核算系统、成本核算系统之间也是相互独立的，缺乏兼容性，固定资产账务核算均是手工录入，效率低下且容易出错。固定资产管理系统资产信息不够全面，仅包括资产名称、购入金额、使用科室、所属类别、折旧期限等简单静态的数据，不能动态地反映资产的使用、维修、保养等情况。M医院的资产标签还是使用传统的纸质标签，标签上信息量有限且固定不可更改，资产信息一旦变更，标签需撕掉重贴，浪费人力，加大成本，若标签不能及时更换，便出现资产系统信息与标签信息不一致的情况，影响资产管理。

（四）风险评估与监督方面存在的问题

M医院缺乏对固定资产内部控制的风险评估，对资产管理内部控制的监督力度不够。

M医院虽然设有审计科，但是审计科只有三名员工，对资产管理的监督仅限于参与资产采购招标和一年一次的资产大盘点，资产管理监督力度相对不足，往往流于形式。另外，审计科的员工均来自财务科，缺乏独立性。

四、优化M医院固定资产内部控制的建议

（一）完善内部控制环境

强化医院管理层固定资产管理意识，深入了解固定资产管理和内部控制之间的关系，向同行业的先进单位学习固定资产管理经验，必要时可邀请资产管理方面的专家来院做指导培训；继续完善固定资产内控制度建设，建立一套完整的资产管理流程，不断细化各环节的规章制度，使与固定资产相关的每一项业务都有制度可循，分工明确，责任到人，避免相互推诿；在全院树立固定资产管理责任意识，建立资产管理考核机制，奖惩分明；强化固定资产管理人才队伍建设，配备数量合适、责任心强、具有胜任能力的资产管理人员；由资产管理办定期召开固定资产管理会议，将新的政策、制度、要求及时传达到每个资产使用部门，管理部门、使用部门之间要加强沟通，总结资产管理过程中的得失，分享好的资产管理经验。

（二）规范内部控制活动

一是做好资产购置可行性、必要性研究，对于使用部门申请购置的通用设备、家具用具等价值不高的资产，要考虑资产购置的必要性，本着节约、不浪费的原则，资产管理办应统筹全院资产，首先考虑调配院内符合要求的闲置资产，其次再是购置新资产；对于专用设备，特别是一些高端医疗设备，在购置前，申请科室需充分调查市场，进行医疗设备预期效益分析，从而保证资产购置的科学性和可行性，对于价值巨大的设备采购，还要引入集体决策制，管理层共同行使决策权。二是完善固定资产验收控制，资产验收应由验收部门或专业验收人员同使用部门共同参与，验收时，严格对照合同，确保资产的数量、规格、技术参数等完全符合要求，建筑工程项目还需第三方审计验收，对于最新的高技术含量的医疗设备，必要时可聘请外部专家共同验收。三是加强设备使用管理和维护，对医疗设备使用者进行业务培训和定期考核，降低因人为操作不当等原因导致的设备损坏风险；设置医疗设备使用备查簿，详细记录每次使用情况，以便查询、考核及追责；建立固定资产维护和保养制度，加大器械维修组人才培养、招聘有资质有经验的设备维修人员，提高自主维修能力，降低维修成本。四是规范固定资产处置流程，严格按照处置流程处置资产，杜绝先处置后报备等现象，固定资产处置首先应由使用部门提出申请，出具详细的资产处置理由，由专业人员提出鉴定意见，对于符合处置要求的，提交归口管理部门审批，再由资产管理办出示审批意见。对于大型资产的处置，还需资产管理委员会集体决策。

（三）加强固定资产信息平台建设

一是建立统一的基础数据字典库，将固定资产信息系统与HIS系统、成本核算系统、财务核算系统相关参数对接，实现数据共享，脱离原来的手工账务处理模式，提高成本核算和财务核算的准确性。二是完善固定资产信息平台功能，增加功能模块，除了反映资产购置时间、金额、存放地点等原始的、静态的信息外，还要动态地反映资产使用状况、维修保养情况等，资产购置合同、维修保养记录、资产实物照片等详细资料均应扫描上传至信息平台，以供后续查阅，资产的购置、领用、维修、处理等申请、审批及反馈情况，均应在信息平台上操作，留下痕迹。三是梳理资产管理流程，了解相关岗位职责，进行角色分工，按照不相容岗位相互分离的原则设置系统管理权限，加强过程控制，维护资产安全完整。四是将二维码技术引入固定资产管理，给固定资产贴上二维码标签，随时扫码查询、及时编辑信息，动态反映资产投入使用、部门变更、维修保养、折旧情况等，实现资产数字化管理，提高资产管理效率。

（四）建立完善的风险评估体系

风险评估是及时识别、科学分析固定资产管理过程中存在的风险并采取应对措施，主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。医院固定资产风险评估的目标是维护资产的安全与完整。M医院首先应建立完善的风险评估体系，定期安排专业人员对固定资产管理过程中的存在风险进行识别，可以通过流程图来展示固定资产管理的全过程，对每一环节逐一调查分析，并重点关注如下风险：固定资产的管理的流程设计是否合理、执行是否到位、不相容职务是否相分离、资产使用效能是否低下等。然后对识别出的风险进行分析，评估风险的严重性和发生的可能性，根据评估结果确定关注重点，及时提出解决措施，防患于未然。最后风险评估不是一劳永逸的，不同时期医院资产管理会面临不同的风险，医院应持续关注与风险变化相关的信息，保持应有的灵敏度，维护国有资产安全与完整。

（五）加大固定资产管理监督力度

医院的内部监督是保证固定资产安全性和完整性的重要环节，审计科是履行内部监督职能的重要部门，但是M医院的审计科由于人员缺乏，对固定资产管理的监督工作力不从心，建议加强审计人才队伍建设，招收有审计经验的专业人才，加强培训，扩大内审范围，使内部监督嵌入到固定资产的购置至处置的整个环节，强化内部审计与财务分离，充分保证内部审计的独立性。另外内部职工监督也是一个有效且广泛的监督途径，应提高院内资产信息透明度，定期通过内部网页发布资产管理信息，接受广大职工的意见和建议，充分将内部控制监督制度落到实处。

结语

总之，随着医疗卫生行业市场竞争逐年加剧，要想在市场竞争中保持领先，加强固定资产管理，提高固定资产使用效率，是每家医院必须面对的一大难题。医院应将内部控制理念融入固定资产管理全过程，通过完善内部控制环境、规范内部控制活动、加强固定资产管理信息平台建设、建立完善的风险评估体系、加大固定资产管理监督力度等提升固定资产管理水平，提高医院综合竞争力。