国企改革背景下国有资本投资公司财务管控探究

曹鑫 福建省投资开发集团有限责任公司

引言

党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视国企改革工作，党的十八届三中全会提出“完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管”，党的十九届四中全会进一步明确要求“形成以管资本为主的国有资产监管体制”。而组建国有资本投资公司，是深化国资监管体制改革的重要举措，也是实现国有资本做强做优做大的重要途径。国有资本投资公司作为国有资本委托代理关系中的关键主体，承担着优化国有资本布局、提升国有资本运营效率、实现国有资产保值增值的使命。而且国有资本投资公司参与股权管理和运作，不直接从事具体生产经营活动的特点，对公司的运行机制和治理结构提出了更高的要求。作为其中的重要部分，建立一套适合国有资本投资公司的财务管理控制系统，实现财务管控不缺位、不越位、不错位，成为推动国有资本投资公司高质量发展的关键要素。

一、国有资本投资公司财务管控的概念

（一）财务管控的定义和模式

财务管控，是企业集团运用财务工具对内部资源进行组织和调配，以实现企业集团的整体战略，达到企业价值最大化的管理和控制行为。企业集团母公司是财务管控的主体，母公司通过委派高管、全面预算管理、制定财务规章、健全内控制度、资金集中管理、完善债务约束机制等方式，在“人”“财”“物”三方面对权属公司进行管理和监督。按照集团母公司对权属公司的集权程度，财务管控模式可划分为集权、分权和混合三种类型。

1.集权型管控模式

集权型财务管控模式中，母公司是整个企业集团的管理中枢，深度介入权属企业各项经营管理和财务活动，权属企业筹资、投资、运营等方面的决策权高度集中于母公司，仅保留部分日常管理权限。集权型管控模式能够保证整个企业集团的战略统一，凝聚力强，在筹融资中具有较大的议价能力，但是过度集中的权力易造成权属企业活力不足，决策成本过高。

2.分权型管控模式

分权型财务管控模式中，企业集团内部以资本为纽带，通过股权关系相连接。权属公司拥有较大的自主决策权，能够决定本公司的投融资等事项。集团母公司通过公司治理结构而非“行政命令”，参与到权属企业的决策活动中。分权型财务管控模式，赋予权属企业更高的决策权和更大的灵活性，权属企业的积极性和能动性更强，但在战略协调、资源高效配置、维护整体利益方面分权型管控存在一定的不足。

3.混合型管控模式

混合财务财务管控模式，介于集权型和分权型财务管控之间，强调根据企业集团的实际情况，在集权和分权中找一个平衡，根据企业集团的实际进行适度的放权。混合财务财务管控模式结合了集权模式高效和分权模式的灵活，是理论上的最优模式，但在实践过程中，如何把握这个度成了发挥财务管控作用的关键和难点。

（二）国有资本投资公司及其财务管控

2013年11月，党的十八届三中全会通过了新一轮国企改革的纲领性文件——《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，明确了国企改革的新方向，提出了新要求，推动国企改革纵深发展。2015年11月，国务院印发了《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》，明确要求改革国有资本授权经营体制，改组组建国有资本投资、运营公司。本轮国企改革的核心是“管资产”到“管资本”的转变，而国有资本投资公司是实现这一目标的重要举措。

国有资本投资公司，是由国家授权并出资成立的，发挥产业政策引导、资本布局优化、经济结构调整、国有资产增值保值等作用，为实现国家战略、促进经济社会可持续发展的股权投资和资本运作公司。与传统的国有企业不同，国有资本投资公司一般不直接参与投资企业的生产经营活动，而是以股东的身份按现代企业制度通过参与公司治理，对权属公司进行管理和监督。相较一般企业集团，国有资本投资公司资产规模更大、权属公司更多、组织结构更复杂，还承担着“管资本”的改革重任。“管资本”的一项重要原则就是“该放的放权到位、该管的管住管好”，即管控与授权的平衡，这点与混合型财务管控模式内在的要求是充分契合的。所以笔者认为，混合型财务管控模式是国有资本投资公司财务管控的最优模式，通过厘清权责、分类放权、完善制度、信息化监控，充分发挥国有资本投资公司中财务管控的作用，助力国有企业改革。

二、国有资本投资公司财务管控中存在的问题

（一）管理架构陈旧，财务管控观念落后

2015年国务院在《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》中，明确提出了国有资本投资运营公司的两种组建方式，一是划拨现有商业类国有企业的国有股权以及国有资本经营预算注资组建；二是选择具备一定条件的国有独资企业集团改组设立。一些国有资本投资公司组建或改组后，换汤不换药，延续了此前管理层级多、决策链条长的运行体制，行政化、官僚化思维尚存，财务管控观念落后，停留于基础财务工作，缺乏管控的意识。陈旧的管理体系和落后的观念，影响决策信息的传达，弱化了财务管控作用，制约国有资本投资公司的发展。

（二）预算管理不全面，资金集中未到位

全面预算管理和资金集中管理是企业集团财务管控的两个重要抓手，都能够有效整合集团内部资源于总体战略。但在一些国有资本投资公司中，预算管理不全面、资金集中管理未到位的现象比较突出。预算管理中，虽然不少公司设置了完整的预算管理架构，制定了预算管理的有关制度，但在实际执行贯彻时，“本位”思想依然存在，预算编制不合理、预算分析不足、控制手段不多、预算执行偏差大、业务预算与财务预算脱节等情况时有发生，预算管理实效。资金管理中，集中管理不足，集中度较低，权属企业资金支配权较大，影响整体资金优势的发挥。

（三）信息化水平不高，财务人员储备不足

信息技术的发展，为财务管控提供了有力的支撑和多样化的手段。然而，一些国有资本投资公司的财务信息系统，却与其业务规模和资产体量严重不匹配，功能单一、共享程度低、数据无法动态监测和及时反馈，造成了内部信息成本高、业务与财务系统脱节、运行效率低下。同时，财务队伍管理意识的不足、业财脱节、综合素质有待提升的人才状况，也成为影响财务管控有效性的一大重要因素。

三、国有资本投资公司财务管控的优化策略

（一）优化内部治理结构

根据新一轮国企改革的定位，国有资本投资公司是作为政府与市场间的桥梁，是委托代理链条中的中间环节，应当按照规范化、法制化、市场化的方式行使股东职权，而非行政化的管理。要充分发挥财务管控的作用，优化公司治理结构是前提，更是重要的手段。国有资本投资公司应当厘清集团母公司和权属企业的股权关系，进一步完善董事会和监事会建设，明确权责边界，建立授权清单，健全议事规则，形成合理协调、有效制衡的治理机构，为财务管控实施创造一个良好的组织结构和治理环境，充分释放改革动能。

（二）建立全面预算管理

全面预算管理与一般的财务预算管理不同，是一种全员参与、涵盖企业全方位、贯穿于全过程的预算管理，其目的是整合资源服务于企业战略目标，是财务管控的关键抓手。建立全面预算管理，一是要搭建以董事会为最高决策机构，在其下设预算管理委员会，各有关部室参与的组织体系，尤其强化预算管理办公室的横向、纵向的协调职能；二是要优化预算管理信息系统，避免信息孤岛的产生，实现事前、事中、事后的全过程预算管理；三是要加强预算考核评价，制定考核管理办法。由于国有资本投资公司权属企业通常横跨不同行业，建立一套科学、灵活的考核体系就显得至关重要，影响到是否能够充分发挥预算的约束与激励作用。

（三）加强财务制度建设

明确预算编制目标，各部门按照公司发展规划、工作重点明确本年度工作计划，同时按照工作计划编制年度财务收治计划。针对突发性事件，明确事项处理预案，细化各项支出。各部门做好摸底调查工作，掌握单位实况与数据，清查资产问题，以动态化方式管理设备机械，防止出现重复采购情况。部门执行预算时，落实计划管理制度，针对大额开支、特殊支出，则必须由领导层审批。计划财务部门按照资金实况下发支出计划，全面落实计划财务内控制度。注重业务部门管理，加大费用使用力度。建立节余超支奖惩制度、目标责任考核制度，全面提升经费使用效益。

（四）完善财务风险控制

有效的财务风险控制，能够避免发生重大风险事件，防止国有资产流失。国有资本投资公司应构建符合自身条件的风险管理体系，对财务风险信息进行有效识别、分析，并结合管理运行机制进行风险评估，根据风险偏好和风险承受能力，进行“事前”“事中”“事后”的全过程管理，守住风险底线。同时，建立财务风险预警系统，现代企业在发展中，尤其是风险防范与预测中，财务风险预警系统是重要的工具，通过对企业生产、经营活动中的大量数据、信息进行收集，借助信息技术、计算机技术、模糊理论及概率论等方法，设定风险预警指标体系，对各种细微额的变动迹象进行监视与捕捉，针对不同的风险程度、性质等发出不同的报警信息，提醒决策者及时对风险进行防范与化解。

（五）提升财务信息化水平

随着信息化技术的发展，逐渐出现较多现代化硬件设备，方便了企业会计电算化、财务信息化。标准化建设可以为企业信息化建设奠定基础，信息化建设可以加强企业信息处理能力，实现标准化发展。企业将物资信息录入到系统内，不仅能够及时传递物资管理信息，掌握物资动态，做好相互调剂，还能够加强物资管理水平。应用信息化技术，能够帮助企业建立标准成本与计划成本，对比标杆企业。

（六）打造管理型财务队伍

财务人员专业能力、素质水平直接影响财务管控的效果。国有资本投资公司要高度重视财务队伍建设，加大对财务人员的培养力度，在夯实财务人员基本专业知识的基础上，提高管理能力，信息技术的运用能力，深入国有资本投资公司的业务，加快由传统账房先生向管理会计的转型升级，适应“管资本为主”的时代要求。

结语

综上所述，国有资本投资公司应当根据企业自身的战略规划和经营环境，适应市场化、现代化、国际化新形势和经济发展新常态，始终以“管资本”为财务管控的主基调，不断完善法人治理结构、健全管理制度体系、规范国有资本运作、防范财务风险，围绕着国有资本投资运营全过程，本文在当前国企改革背景下，通过分析国有资本投资公司的特点及其财务管控模式的选取，针对当前国有资本投资公司财务管控中常见的不足和难点，提出了优化内部治理结构、建立全面预算管理、加强财务制度建设、完善财务风险控制、提升财务信息化水平、打造管理型财务队伍的优化策略，以期充分发挥出财务管理控制效果，推动国有资本投资公司高质量发展，不断增强国有资本的活力、控制力、影响力和抗风险能力，满足新时代国企改革的发展要求。