财务共享服务中心模式下企业业财融合发展研究

程洁

摘要：本文研究探讨了财务共享服务中心模式下，企业业财融合发展过程中存在的问题，以及解决这些问题的措施。解决处理好两者之间的关系，解决好在财务共享服务中心模式下业财融合的问题，是推动企业战略转型的必经之路，是实现企业发展战略目标的有力保障。

关键词：财务共享;业财融合;一体化建设;价值管理

构建财务共享服务中心，能够让财务部门工作人员有足够精力，深入开展业财融合。需要注意的是，想要顺利实现由传统会计核算型向财务管理型转型，无论是在思想观念还是知识和能力方面，都还存在着很多问题。因此，以财务共享服务中心为基础，研究企业业财融合问题，具有十分重要的意义。

一、财务共享服务与业财融合的基本含义

（一）财务共享服务中心的概念

财务共享服务中心，是企业集中管理模式在财务管理上的应用，它是一种新型的财务管理模式。它的目的是将企业的业务与财务进行集约化管理，便于提高二者的管理效率，促进企业业财融合的进程，最终以为企业创造价值为终极目标。

（二）业财融合的概念

业财融合，是企业业务与财务的有效融合，具体来说，就是运用大数据，通过信息化手段，对企业的业务和财务进行整合，进行统一管理。早在2007年的时候，国内就有人对早期的经济组织进行过思考和分析，提出了企业控制缺陷的根本原因，是财务与业务工作的相脱节。并且指出，业务与财务目标在短期上的不一致性、分属于不同的管理层以及不能实现同频共振的这种现象，分析了业务与财务相互深入融合，是企业发展壮大的必然趋势。显而易见，人们早就预见了问题的根本，所以倡导业财融合已是企业发展壮大的主流。业财融合是业务部门把企业的基础业务数据信息及时、准确地传递给财务做整理、分析，财务部门，将会按照不同使用者的要求，对各类数据信息进行加工汇总，以便为企业的业务发展提供强有力的保证，业务与财务两者相互配合，有利于企业的领导者对日常生产经营进行决策部署，更好地为企业业务活动的开展做服务并提供依据。

（三）财务共享与业财融合的关系

财务共享的实施与业财融合的实现，两者具有相互共存的关系。一方面，财务共享是以现代信息技术为基础，财务共享中心，将集中处理公司业务中业务量大且重复性高的基础核算工作，通过对业务流程进行梳理和再造，来提高基础业务的高效率核算。另一方面，怎样才能真正发挥出财务共享的功效，实现企业对各个业务环节及流程的精细化和高效化管理，从而达到对企业生产经营各个环节的有效控制，那就必须要深度地实施业财融合，就是财务部门与业务部门之间的相互协同配合，财务与业务之间的信息互通，以及财务与业务人员的相互理解和充分沟通。同时，业财融合将实现财务共享后解放出来的财务人员充分利用起来，加强对各个业务环节全方位、全过程的支持和控制，为企业由上而下各层级的决策提供分析咨询服务。

二、财务共享服务中心模式下业财融合存在的问题

（一）管理层支持不够，业务管理部门缺乏认同

理念指导实践，业财融合的发展需要全体员工的认同，包括企业领导、财务人员、业务人员在内的整个企业的价值理念。企业领导层由于缺乏相关的专业知识，以及本身对财务工作的不重视、不支持，会导致业财融合的工作很难开展;财务人员未能及时从传统的核算会计向管理会计方向转变、因循守旧、角色不能快速转换，导致业财融合工作无法有效地推行下去;最后是业务人员尤其是业务部门领导的不认同，没有财务思维，不能和财务人员进行有效沟通，且不能提供有效的数据供财务汇总、分析。例如，某集团公司刚开始实行财务共享中心模式，目前仅对资金管理进行集中管控，集团公司为了达到资金集中调度和集中分配使用的效果，对于二级、三级子公司资金调度分配在月底集中使用，但二级、三级子公司在具体业务发生时，不能完全将资金的使用集中在月底，导致资金集中管理模式和具体业务的使用上出现分歧，致使业务和财务在资金使用的时间上产生差异，业务和财务部门的人员在不能有效沟通的前提下，致使经营效率降低，企业的战略目标不能按时完成。

（二）企业业务制度制定不合理，导致流程冗长

企业各项制度的制定包括預算、绩效等不能完全适应企业规模、业务需要、企业战略发展方向等要求，生搬硬套现成的管理制度，或者完全借鉴其他标杆企业的制度，造成流程、运行机制冗长，部门职责不清晰、权责不明确等问题，导致部门与部门之间推诿扯皮、效率低下。

（三）财务人员素质参差不齐，不能从传统会计核算快速地向管理会计转变

在开展财务共享和业财融合的工作中，需要高质量的管理团队，需要不断探索科学的管理模式和路径，通过打造过硬的管理团队，来提升综合管理效能。在实际工作当中，由于缺乏对业财融合工作的足够重视，所以在人才配备和资源倾斜方面，存在不均衡现象。另外，财务人员的观念也不能快速地从传统的会计核算向管理会计转变，在知识培训方面存在一定的欠缺，导致财务共享和业财融合管理综合效果不理想，如何搭建与新型管理模式相匹配的人才队伍，是企业的管理者应该重视的。

（四）信息化技术相对落后，不能跟上企业转型和业务发展的需要

企业的信息化水平较低，信息系统建设不完善，或者已经建立了信息系统，并将各种制度嵌入系统中，但由于企业人员信息化水平不高、人员素质相对落后、缺乏现代化的管理观念和意识，基层人员有意识地进行抵制，导致信息系统没有发挥应有的作用，不能适应企业转型的需要和业财融合的管理模式。目前很多企业信息化建设不完善，信息系统没有建立，初期的生产经营，即供产销完全是手工运作，耗费了大量的人力、物力、财力，致使生产、工作效率低下，不能满足企业转型和战略发展的需要。同时，手工运作使得各个部门的工作脱节，在不能进行有效沟通的情况下，使得信息资源成为孤岛。

三、财务共享服务中心模式下改进业财融合的对策

（一）集团管理层主抓，以各业务部门的需求为前提，同时强化价值管理理念

业务部门和财务部门长期以来分属不同的管理体系，而且由于专业目标的不一致性，彼此又存在服务与监督的关系，所以在很大程度上会存在不同的意见，这是使得业务与财务不能很好融合的根本原因。而业财融合的目标就是将管理与财务进行整合，在存在分歧的情况下，集团管理层要起到推动作用，积极促进业财两部门的融合，通过制定制度、召开推进专题会、开会研讨等多种形式，促进业财的一体化建设，及时协调各部门存在的分歧，出现问题要及时进行沟通，做好指导和协调工作。财务共享与财务共享基础上的业财融合，由于管理层的参与和重视，可以实现顶层推进;同时还要加强业务部门财务思维的培养，最好是在集团层面的推进下。业务部门要具备一定的财务思维，另外还要强化企业全员价值管理的理念，有了共同的思维和理念后，财务部门与其他部门才能更容易协调配合，业财融合才能顺利推进，并且发挥其在企业发展过程中的作用。

（二）建立完善切实可行的管理制度

制度是业财融合能否有效运作的关键。对于权、责、利的划分与分配，对业务流程的操作步骤，对沟通渠道的确定等，把这些都形成制度，通过制度的形式下发并告知每位员工，使其遵守并实践。只有当企业全体员工自觉遵守这些制度，才能更好地推进业财融合的实践和发展。企业首先要根据战略规划及业务需要建立高效的组织结构，然后根据组织结构划分各个部门以及岗位的职责和工作范围，职责清晰后，部门和人员各负其责。通过用标准化的制度来统一定义业财融合的运作方式，再利用规范的示例来示范正确的工作流程，以实现业财融合工作的标准化、流程化、规范化。

（三）加强人员综合素质的培养

所有制度都是要靠个人来落实的，个人综合素质的高低，在一定程度上决定着企业业财融合的实施效果，企业不仅要重视财务专业技能的培训，更要注重对各类各层次人员的管理。要针对不同层次的财务需求，来聘用不同的财务人员，有基础核算人员、专业能力较强的业务财务人员以及战略财务人员。综合素质的培养，一方面要提升人员的专业胜任能力，通过学习和培训，提升财务人员工作的严谨性和周密性，减少错误概率，增强实施业财融合的效果;另一方面还需要注重提高财务人员的管理素质，培养财务人员的战略思维能力，以及全局观、价值观，提升财务人员对业财融合意义的理解和掌握，加速业财融合。只有企业全体人员都具有业财融合的理念，并且能够很好地将业财融合的理念融入企业价值创造当中，业务部门能够积极主动地去征求财务部门的意见，财务部门能够主动深入了解业务部门的业务需求，而后财务部门再综合业务与财务的视角给出可行性方案，这样的业财融合，才能更好地推进企业的整体发展。

（四）提高企业的信息化程度

加强企业信息化水平的建设，建立健全完善的信息化系统，提高企业的信息化水平，是保证业财融合顺利推进的基础。现代信息技术可以有力解决“信息资源孤岛”问题，加速财务信息与业务信息的高度集成汇总，提高工作效率，使业务处理流程规范化、标准化。建立完善的信息化系统不仅可以提高工作效率，还可以将财务人员从繁琐的基础核算的工作中解放出来，对于提升企业整体的工作效率和效果、加速实现公司战略发展规划，都有极其重要的意义。

四、结束语

总而言之，财务共享服务中心模式下的业财融合的发展趋势是不可逆的，无论对于企业、财务部门、还是财务人员，都应该做好充分的准备，迎接时代的改革和变迁。基于上述的讨论和分析，企业应该从强化全员的价值管理理念入手，建立切实可行的管理制度、加强人员的综合素质培养以及提升企业信息化水平这四个方面来进行提高和管理。今后企业应该基于财务共享模式，来寻求更多促进业财融合的措施，这样有利于企业实现战略发展目标。

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