浅谈中小民营企业财务内控管理

熊春霞

摘要：随着中国经济的飞速发展，作为经济的重要载体——民营企业，面临的竞争压力也会随之增加，因此民营企业根据自身行业特点、企业文化特色等，制定出一套符合企业自身发展的企业内部控制管理制度，可以为企业持续稳定发展保驾护航。而财务内控管理制度是企业管理制度的重要组成部分;俗话说火车跑得快，全靠制度带，建立和完善财务内控管理制度是保障企业安全运行的根本，财务部（风控、内审）是企业行驶过程中的刹车系统，如果刹车失灵，企业运营过程中将面临着毁灭性的风险。本文根据笔者多年民营企业财务管理工作经验，结合实际案例，主要从内控管理的作用，以及民营企业财务内控制度存在的问题，最后从民营企业财务内控的主要内容等这几个方面，结合案例分析对内控管理进行简单的阐述。

关键词：民营企业;财务内控;问题;对策

一、民营企业建立财务内控管理制度的作用

经济全球化进程加快，我国市场经济高速发展，企业也面临着更多的机遇和挑战，同时也存在着更多不确定因素，这些不确定因素如果不加以制约会影响企业的发展，通过财务内控管理制度可以除害取利，避免这些不利因素引发的财务危机，增强企业竞争能力，为民营企业发展壮大提供更大的发展空间，维护企业经营安全和稳定。

民营企业自身在生存发展过程中，最核心的目标是追求经济效益，除了增加销售额，提高产品知名度和扩大市场占有率外，降低和控制企业运营成本，也是提高企业效益的最重要方式，建立一套合理的财务内控管理制度，可以有效控制企业的经营成本，规避企业运营风险，比如项目启动前运用财务风险内控管理办法进行有效的评估，一方面便于企业及时筹措和调整资金，另外还能实现成本控制规避风险。

建立一套行之有效的财务内控管理制度，不但可以维护市场经济的稳定发展，规避贪污舞弊行为的发生，实现法制建设;还可以发现生产经营过程中的问题，防止损害公司利益等行为的发生，维护了企业经营秩序，保护会计信息的真实和准确。

二、民营企业财务内控管理的现状

（一）财务内控管理制度不健全

目前因为国家监管方面，对民营企业财务内控管理制度没有涉及，导致很多民营企业普遍没有建立财务内控管理制度;民营企业普遍规模不大，人手配备不齐全，还有的企业甚至没有专业配备的财务人员，内控管理制度也无从建起;有些民营企业即使建立了财务内控管理制度，也仅停留在表面，没有发挥实际意义和作用，使得内控制度成为摆设。

（二）不重视内控管理制度

大部分民营企业的股东结构比较简单，更多的呈现为家族式企业形态，公司大小事务基本上是老板说了算，大部分老板往往侧重销售业绩，财务管理意识淡薄，财务部得不到领导的支持，即使建立财务内控管理制度，执行起来难度也很大。

三、民营企业财务内控管理制度的主要内容

企业财务内控管理制度，一般从企业的组织框架到产品采购、资产管理、人事管理，生产成本控制管理、销售收款管理，费用报销管理等各个方面进行规范。形成一套符合自己生产经营特点的内控制度，以便为企业长期稳定发展保驾护航。

（一）组织机构管理

中小民营企业根据股东结构、管理分工，本着相互制衡和精干高效的原则，建立企业领导班子组织框架图，确定股东会、董事会和经营团队的名单。以此为基础，明确公司内部各部门之间直接领导和横向协作关系，使之各司其职，各负其责。制定岗位说明书，明确各部门人员职责权利和义务，以便发生任何情况，可以将责任落实到相关负责人，防止推诿。

（二）货币资金管理

财务部应设置专职出纳员，负责办理货币资金的收付业务和现金银行存款转账业务。出纳和会计不得由同一人担任，明确出纳的岗位职责，如：货币资金要做到日清月结，及时登记现金日记账、银行存款日记账，定期对账，出纳不得保管会计凭证及其他账目。财务经理要加强对现金的稽核管理，明确控制现金的使用范围，严格付款审批和支票签发。不得由一个人办理货币资金业务的全过程，所有付款必须需要按审批权限及两人以上办理。财务印章应分别掌管，不得由一人包办。会计每月要对现金进行盘点，核对银行账户余额，做到账实相符，账账相符。内控把握重点为：防止出纳收到款项不入账行为发生，不准将库存现金挪作他用，不准将白条抵库，不准坐支现金等，严禁未经公司领导授权的部门或人员办理资金业务或直接接触资金。

（三）授权批准控制

所有款项的支付，须经公司总经理批准。如果总经理不在公司，情况紧急的，应以电话或邮件的方式与其联系，确认是否批准款项的支付，事后请其在支出单上补签意见;非正常经营业务，支出资金须经过公司董事长批准。

具体授权审批权限如：

原材料及设备采购业务10万元（含）以下→部门经理→财务经理→总经理;10万以上部门经理→财务经理→总经理→董事长;

费用报销业务5万元（含）以下→部门经理→财务经理→总经理;5万元以上部门经理→财务经理→总经理→董事长。

紧急的特殊的业务，负责人不在时，可以采取事先制定的特定授权制定。

（四）不相容职务分离控制

涉及财物收付、保管、結算及登记等工作职务时，企业在设置时应充分考虑到“不相容的职务相分离”的原则，应分别由两个或两个以上人员分工办理。如：会计和出纳、银行转账业务制单和复核、支票和印章保管、销货与收取货款、仓库保管与明细账记录等业务，应分别由2位员工办理。

（五）费用报销控制

为确保公司各项经济业务支出“合理、合法、合规”，所有费用发生时需要提供合法的原始凭证，业务内容必须真实有效，拒收假发票或假收据。报销人（经手人）需凭领导签字的费用申请单（费用报销单），凭正规发票履行报销申请手续，由会计审核，领导签字确认，出纳确认无误后方可予以报销（如网银支付或第三方平台支付的，财务还需要其提供原始支付回单）。

（六）销售业务控制

所有的销售合同必须严格把关，条件允许的话，应让公司律师（法务部）审核;赊销业务的合同，应经过财务信用审查总经理授权批准签订。订单流程：销售业务员接受订单→公司合同（赊销）审查→通知生产→销货通知→发（送）货→开票→收票结算等程序办理;财务部后期办理记账业务时，需要核对销售合同、销货单、订货单、运货单;销售货款结算时，财务部应会同销售部严格跟进销售货款的回收工作，定期与客户对账，超过账期的应及时催收。如遇客户的销售订单发生变更，销售部门应第一时间通知生产及采购部门，尽最大努力，减少公司损失。

（七）采购业务控制

采购和付款流程：采购申请→询价→签合同→订货→到货→验收→付款等程序办理，原则上财务见到合同和发票后方可办理付款。采购价格的确定要履行询价、核价、审批、谈判和备案五项程序。要定期对供应商进行管理，对质差价高的供应商应严格杜绝。财务部付款时要严格审核采购合同，执行“3-6-1”付款原则：签订合同等待发货预付30%→货到验收入库支付60%→质保期限内支付10%;凡事预则立不预则废，采购部应制定年度采购计划，财务部对于无计划、超计划采购的物资，需要向公司领导申报特批，仓库保管员可以拒绝收货不办理入库手续，财务部则不予办理付款手续，严格控制预算外不合理采购支出;对于临时采购支出的：一般由使用部门根据需求提出请购申请单→报经相关部门审核→总经理审批;采购业务要本着质量好、价格低的采购原则，还要考虑供货是否及时，运输是否方便等因素，综合评选供应商。

（八）成本费用控制

成本费用控制模式主要是“以销售收入为起点，以目标利润为核心”，通过倒挤成本的方式，将采购成本、制造成本、期间费用分解落实到位。生产部和财务部应建立相关责任制，严格管理成本费用开支范围和标准。制定材料单位用量标准;建立严格的领退料制度，按实际消耗计算产品成本。建立制造费用核算和分配标准，注意物料消耗折旧费的计算。合理设置费用项目。

（九）会计稽核控制

对于所有会计凭证，会计人员必须严格审查，核对，记账，归档;财务会计报表必须经财务负责人的审核后，才能对外提供和报送，如审查有无乱摊成本费用或少摊成本费用的现象、完工产品成本与在产品成本，以及各产品成本之间的界限划分情况等;费用归集分配是否合理，审查利润计算是否正确，有无少计多计错计漏计现象，为财务信息的真实和完整做好前期控制工作。

（十）资产管理控制

加强资产管理的控制（存货、固定资产、无形资产）的管理，建立资产管理制度，做到账、卡、物和资金的一致，定期对资产进行盘点;保证资产完整安全，做好相关安全保护措施;

重要资产管理岗位人员要实行轮岗制;做好资产档案卡片，保证账、卡、物的一致，同时做好资产的日常登记、维护、保养工作，对账、卡、物不相符的资产要找有关部门查清原因，及时按相关规定进行处理。

（十一）工资与人事的内部控制

依据招聘、考核与评价结果，进行工资、奖金、福利，以及其他人事待遇计算分配，一般由人事部和财务部，一起规范和健全工资的计算和支付;在招聘和录用中，严把招聘关，着重关注应聘人员的综合素质、潜能和品德;在人才使用、培养上，要定期进行培训和考核，对于优秀的员工要给予鼓励，内部提供晋升的空间和机会，优秀人员的内部流动可以增强企业人员的整体活力和信心;对于品德和能力均不符合要求的人员，要采用淘汰制，给所有员工提供公平、公正、公开的竞争平台。人事部要制定人事管理制度，旨在鼓舞全體员工的士气和对公司的归属意识。

四、案例分析

（一）不相容职位未分离

小型民营企业（简称B企业）员工数量较少（30人不到），规模不大。该公司仅有1名会计人员负责记账和编制报表，出纳岗位暂由会计兼任。该公司没有制定财务管理制度，所有业务报销都是经手人直接向老板审批财务付款。由于缺乏制约制度，会计人员离职时，发现现金短缺20万元，且会计档案中原始凭证出现涂改现象。

（二）销售合同漏洞

该企业销售业务中有约50%的销售合同，采取口头约定或电话形式，导致有业务员离职时，因缺乏书面的合同，对未履行的合同没法执行到位，有些口头承诺的费用和返利无法兑现导致客户投诉。

（三）管理意识淡薄

B公司处于初创发展阶段，公司负责人是销售出身，不具备财务方面的知识，格外重视销售业绩，业务员为扩大销售额完成销售任务，60%的销售合同采取赊销模式，主要业务流程是：业务员签合同→发货→业务员催收货款。由于合同管理不完善，除了销售部门业务员外，其他部门和人员都不清楚应收账款的具体情况，因为业务提成与应收账款影响不大，业务员不认真对待催收工作，导致到期应收账款无法核实和催收。

（四）存货问题

存货管理混乱。实物已入库，单据没有流转到财务室，财务室也没有定期去仓库盘存，导致财务账面存货与实际库存不符。

（五）职责划分不明晰

职责划分不明确。B公司是家族式企业，股东是夫妻，由于职责划分不明确，同一件事情股东A批准了后股东B不同意，导致经手人左右为难，特别对于已经执行的事项，由于双方意见不一致，出现修改返工现象。由于信息沟通不顺畅，职责划分不明确，导致管理出现混乱，内耗现象严重，这也是对公司资源的一种极大的浪费。

五、内控管理的建议

针对B企业上述问题，结合笔者多年财务管理工作经验，提出一些建议：

（一）岗位与授权管理

B企业应将会计岗位和出纳岗位分开，分别由两位不相关的人员担任。所有的付款业务必须要两人同时完成。建议财务部规划付款审批流程，例如：经手人→部门领导→财务部→总经理，按这样的流程层层把关，层层审批，可以有效防止舞弊行为发生。同时建议财务部一年实行轮岗一次，轮岗前做好交接工作。

（二）加强销售管理

针对上述第2和第3项问题，建议B企业加强对应收账款的管理。首先从销售合同抓起，所有的购销业务均需要签订书面的购销合同，并提交财务部保管。财务部要会同销售部一起对应收账款定期进行核对工作，确保每一笔应收账款账目清晰，在回收期内及时催收，确保回款。将业务员的业务提成与回款情况挂钩，以提高业务员催款的积极性。

（三）加强存货管理

加强对存货的管理。所有货物进出，必须经仓库清点核对后方可入库，出入库单应及时准备传递到相关部门。财务部和仓库要定期对存货进行盘存，保证账实相符。所有人员未经审批，不得出入仓库自行领取货物。

（四）定制明确组织框架管理体系

建议B企业股东A和股东B之间职责划分明确，避免出现交叉。明确公司最高领导人及具体分管负责人的职责及权限。公司所有人员按职责划分明确权利与义务。

六、结束语

建立内控制度的重要性是毋庸置疑的。目前大部分中小民营企业，没有建立健全企业财务内控管理制度，导致中小民营企业平均寿命均不长。中小民营企业在初创期，没有建立财务内控管理制度是可以理解的，大部分以谋求发展为己任，但随着公司规模的不断扩大，公司想要在未来发展处于不败之地，势必要有一套行之有效的内控制度，来修正和规避企业发展过程中的各种问题。因此建议所有中小民营企业做好财务内控管理，重视财务内控管理制度的执行考核工作，这对企业的健康持续发展，以及盈利性持续增长性都至关重要。

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