解析建筑央企集团管控背景下的财务共享中心建设模式

刘选治 汪波

【摘要】数字化转型是新时代企业发展和竞争力的一种体现，也是企业战略管控、内部管理的必要路径，财务数字化转型是企业数字化中的重要部分，建筑央企项目范围广、数量多、管控难，尤其是在央企总部对一线业务的管控力度较为薄弱，合理的选择财务共享中心建设模式，能够有效的提升集团管控能力、强化风险内控管理、促进集团整体财务数字转型。

【关键词】集团管控；财务数字化；财务共享

【中图分类号】F275

一、引言

早在2017年，据国际数据公司（IDC）发布[1]显示，全球67%和中国50%排名1000的大企业都把数字化转型作为企业的战略核心，2021年国务院国资委正式印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，全面部署国有企业数字化转型，促进国有企业数字化、网络化、智能化发展。数字技术与移动互联网的发展改变了消费者的行为模式，这对传统企业经营提出了新的挑战。同时，新冠疫情重塑了企业对数字化转型的认知。数字化程度高的企业拥有更高的韧性，可以更好地应对外部环境的不确定性。高效的数字化存储和再利用，逐步形成企业数據资产，在企业战略决策、市场应对、劳动生产、资金流动等全方面提供决策服务，同时，通过大量的数据沉淀、挖掘和建模，将业务转化为数据，将数据转换为信息，将信息转换为知识，将知识进行传递，仿生人类智慧的形成过程，帮助企业高层进行决策和预测。

二、共享中心建设促进数字化转型

企业数字化转型是运用先进的数字技术，改造企业的运营效率和管理绩效，将企业日常经营管理的事项进行数字化转换，从而在数字世界进行重构、存储、拆分、组合和传输，再通过数据分析和挖掘技术，将数据转化为信息和知识，以成为企业重大决策的有效支撑和依据。

财务数字化是企业数字化的核心内容之一，其建设是保证财务数据的真实性、有效性、标准性和及时性的核心要素，其目的是为企业的经营决策提供核心财经业务数据，而财务共享中心的建设成效与财务数字化转型的目标高度相同，通过建设企业财务共享中心来实现财务数字化转型成为大部分企业的首选。（见图1）

三、建筑央企的财务管理特点

随着企业经营规模的快速扩张，建筑中央企业集团多元化、多组织、跨地域的产业形态日益复杂，履约项目“点过多、面过广、线过长”的特征明显，财务管理工作呈现出财务管控难度较大、财务标准体系不全、业财融合程度较低、财务资源储备单一等特点，具体表现如下。

（一）项目数量增长过快，两级管控力度薄弱

建筑央企大多数为项目型工程公司，近年来履约项目呈指数型增长，全行业项目数量多、业态复杂、分布区域广等特性越来越突出，二级集团公司几乎没有能力对所有项目进行全面管理，而集团公司总部更失去了对项目的管控权和指导权，导致部分项目几乎游离于管控范围外，项目成本、风险等均不可控，项目收益率持续降低。

（二）资金管控属地化管理，安全隐患过大

由于项目业态复杂，大部分项目资金管理均为属地化，上级单位的管控力度和深度不可控，资金使用的安全风险无法完全管控，致使近年来频繁出现资金安全事故，给二级企业、集团公司造成了不良影响。

（三）标准化程度低，项目财务数据差异化大

由于项目属地化管理，各类业务、财务等相关信息均保留在项目上，并且数字化转换程度不高，项目结束后，其所沉淀的数据资产可重复利用率低，对后续同类型项目的指导能力薄弱，无法在二级单位、集团公司进行整体性数据分析，对集团数字化转型的贡献过低，也是一种有效资源的流失。

四、两级管理体系下的共享中心模式比对

由于建筑央企总部和二级产权单位总部的两级财务管理，其建设模式具有一定的特殊性，主要原因在于管理权限的“收”和“放”，本文就五种建设模式的优缺点进行具体比对和阐述，具体如下。

（一）建设目标与建设模式比对分析

五种财务共享管理体系建设模式见表1。从图2可看出，战略管控目标决定了建设模式，其中涉及管理思路、标准化体系、跨组织人员管理和财务转型，要达到更好的管控效果，则从集团领导层面要有坚定的决心，因此，财务共享中心的建设不仅是一把手工程，更关键的是上下级要保持思想高度一致，这一点对大型集团是一种非常大的考验。

（二）不同建设模式的必备条件

不同的建设模式（见表2），需要具备一定的先决条件，比如组织架构的再造、人员的流动、标准化全集团统一等，其中每一项的变动对于中央企业来讲都是非常困难的，克服这些困难需要高层的大力支持，此外还要考虑企业员工的自愿性和跨区域流动所带来的成本变更问题。

（三）不同建设模式的优劣势比较

不同建设模式的优劣势比较见表3。不同的建设模式均具备一定的优劣势，从管控能力、数字化转型、集约化效益、风险防范与控制、人才队伍建设等方面，每一种建设模式均围绕企业的管理思路和管控方案，脱离不了企业的管理意图。

五、集团共享中心建设模式的选择

从目前整个央企战略管理方向来看，集团管控型共享中心会成为发展趋势，主要原因如下。

（一）强化企业管理，有效控制资金安全风险

财务共享中心是一个企业管理的重构，包含业务和流程的再造，集中化、集约化是共享中心的具体表现形式，尤其是在资金集中管理能力上显得尤为突出，项目部、分子公司的资金支付全部集中在共享中心，完全可以落实到“无合同不支付、无审批不支付、无附件不支付”等，杜绝各类资金挪用、小金库和超风险支付等违规事项，是资金安全使用的风险保障，同时也可以有效防止国有资产的流失。

（二）标准体系管控，助力企业数字化转型

共享中心的建设核心就是标准化管理体系，无论是业财融合、内外部数据共享等都是围绕标准化，尤其在大型集团型企业中，将标准化落实到位是数字化转型的基础，“敏捷性数据采集、可视化数据分析、智能化数据决策”的核心工作都是企业标准化的落地，从集团整体角度出发，建立集团统建统管的标准化体系，做到“管哪些、放哪些”和“标准化什么、个性化什么”要从集团层面给予明确的定位，才能更好的助力两级集团数字化转型。

（三）业财融合集约化，为财务体系转型奠定基础

集约化一直是共享中心规模效益产生的基础，也是共享中心的核心要素之一，高效的集约化管控体系，从集团层面大幅度降低财务基础核算工作比例，使得财务体系资源有时间、有精力、有能力进行转型升级，扩充财务管理要素和扩大财务管理范围，从集团层面促进整体财务职能的再造，加强财务管理、资金管理和税务管理的投入资源和力度，更好、更深、更快地服务于企业日常经营管理，使得财务人员在做好服务者和监督者的同时，有能力成为业务管理的伙伴和协作者。

（四）数据资产沉淀，为集团市场战略赢得先机

管控型共享中心管理体系，是集团财务数字化转型的一种保障，所沉淀的数据资产是企业的第二生产力，尤其是站在整个集团的角度去分析和运营日常管理和经营数据，帮助集团在全国、全球的市场竞争中获得更好的决策支撑，数据资产的应用使得集团从“以人管企发

（五）复合型人员培养，扩充财务人员发展路线

财务共享管理体系的建设，通过先进的信息化技术和标准化的管理体系，在整个集团角度来看对财务人员提出了更高的要求，从只懂“核算”向懂业务、懂管理、懂资本、懂数据、懂技术的复合型人才发展，同时也让传统的财务人员发展道路有更广阔的可能性，市场经营、合同谈判、履约管理、成本管控、投标报价、市场分析、税务筹划、战略决策等多路线发展，激发基层财务人员的积极性和能动性，让复合型人才有更多的用武之地。

六、结语

对于建筑央企而言，数字化转型是时代发展的趋势，如何利用财务共享中心的建设来促进企业财务数字化转型，重构企业财务管理体系，尤其是两级管理的集团型企业，建设模式的选择就显得尤为重要，无论选择哪种建设模式，都应该首先关注企业的戰略管理架构，“从战略定模式，向管理要效益”，充分考虑企业两级管理的“放”“管”“服”，不可存在一刀切、囫囵吞枣的管理思路，不能随波逐流，适合自身企业就是最好的、最先进的模式。

主要参考文献：

[1]IDC.亚太地区的 ICT 十大预测[R]，2018.

[2]张庆龙.以数字中台驱动财务共享服务数字化转型[J].财会月刊，2020（19）：32–38.