“电商黑马”拼多多的商业模式探析

邱柳方

【摘要】传统电商领域一直被淘宝、京东占据着半壁江山，现如今面临着用户增长难、流量红利萎缩的困境。以拼多多为典型代表的社交电商的兴起改变了传统的电商格局。基于“商业画布”的分析框架，文章重点研究并分析了拼多多的商业模式，并据此得出研究结论和未来的发展方向。

【关键词】拼多多；商业模式；商业画布

【中图分类号】F724.6；G239.2

一、拼多多發展背景

2014年是中国互联网电商进程中的一个关键性转折点，这一年，随着京东、阿里先后赴美上市，“猫狗大战”也逐渐成为了市场发展的主旋律，基本形成了中国互联网电子商务领域市场发展的新格局。2015年，淘宝、京东两大主流电商已经走向成熟，国内最大的消费市场呈现饱和状态。在这样的背景下，拼多多凭着“社交电商”和“低价市场”杀出来了，将“猫狗”格局强行演变成“猫拼狗”。

拼多多的迅速扩张，是否代表了资本市场，新一轮迎合下沉市场“低价、便宜”的商业模式正式崛起？拼多多作为一个年轻后浪，短短6年时间，就一跃成为中国电商市场用户规模最大的交易平台，其在资本舞台上的表现近乎奇迹，不断令前浪们刮目相看。因此，拼多多的成长之路一直是很多“英雄好汉”拿来研究的商业范本。然而，当消费者消费升级，百亿补贴中断的时候，拼多多是否还能维持用户数量的增长，市场该对此作何反应，拼多多的未来又该如何转型呢？

二、拼多多简介

拼多多上线于2015年，短短6年时间成为中国用户规模最大的电商平台。拼多多将娱乐与分享的理念融入电商运营中：用户发起邀请，在与朋友、家人、邻居等拼单成功后，能以更低的价格买到优质商品。同时拼多多也通过拼单了解消费者，通过智能机器算法对用户的需求实行精准的推荐和匹配。其核心竞争优势体现在运用创新化的商业模式，提供低价优质的商品。通过缩短供应链，实现C2M（Customer-to-Manufacturer，用户直连制造）模式，减少中间诸多环节，避免了中间商赚差价的现象，因此，同一件产品在拼多多平台往往是最实惠的价格。

三、拼多多商业模式分析

据悉，拼多多平台最初的销售对象主要致力于农产品，且与前人不同的是采取了C2M商业模式，首创了货找人、人以群分的拼购社交新电商模式。在商业模式的指引下，拼多多懂得“人性”，把帮用户省钱做到了极致。因此，笔者将通过商业画布这一工具来依次逐项地阐述拼多多的商业模式（如表1所示）。

从拼多多的商业模式画布图可以看到，商业模式画布一共分为九大部分。

（一）客户细分

拼多多客户细分主要为消费者和小微企业。消费者主要定位在三、四线城市，这类消费者对价格的敏感性较高，不太注重商品品牌效应，更关注商品本身的实用性，这就是所谓的“长尾理论”。长尾理论由Chris Anderson提出，他认为未来商业不应该仅仅关注“畅销商品”，由“冷门商品”组成的长尾也是有巨大的商业价值。而拼多多的分享营销活动，正是因为看到了尾部消费群体的庞大力量，看到了“冷门商品”的价值，通过拼购模式挖掘了尾部市场的潜力。根据分析，这些消费者共同的特征是有闲暇时间，这一点在三至六线城市和农村体现得尤为明显。而小微企业本身投入不多，希望通过低成本走量获取较高的利润。

1. 客户情况分析

（1）城际分析

拼多多在一、二线城市，相较于淘宝和京东来说，略显劣势。由此说明拼多多主要专注于下沉市场，且慢慢向中高端市场发展的趋势。拼多多用户主要集中在三线及以下城市，占比达71.7%，略高于淘宝和京东用户。

（2）年龄分析

相比于其他综合电商，拼多多的使用人群中，36岁以上用户占比达46.6%，其中31～45岁用户人群占比均高于淘宝和京东的人数，说明拼多多的主要客户年龄集中在31～45岁，且31～35岁的人群最为显著。

（3）用户性别分析

据不完全统计，目前拼多多的女性消费者达65.60%，男性消费者为34.4%，可以看出女性消费者是男性消费者的两倍，而其他综合电商女性用户和男性用户处于相对平衡的状态。从性别方面来看，相较于其他传统电商，拼多多的女性用户较突出，如图1所示。

综上所述，拼多多的目标人群多为家庭主妇、刚参加工作的年轻人、学生和退休老人，以三线及以下城市居多。这类人时间充裕，愿意花时间省钱，对价格敏感，对商品质量的吸引力不高。而随着淘宝消费的升级和京东的保障，这些对价格敏感的人需要找到像拼多多这样有趣的平台进行网购。拼多多探索到了产品价值主张与客户群需求痛点之间的平衡，为实现价值创造最大化打下了基础。

2. 小微企业

拼多多客户的另一端是小微企业，这些企业大部分是原先被淘宝强制关闭的小厂商店铺。拼多多的定位是下沉市场，因此拼多多抓住了这部分小厂商的供应来源，给他们提供较低的准入门槛，为这些小微企业提供了交易平台。随着拼多多的不断发展壮大及年度活跃数增加的同时，也因为准入门槛低和对产品质量方面管理的欠缺，受到了用户的一些质疑。此时拼多多意识到关键任务还是要培养高质量的商家，需要发展一些品牌商家的入驻，通过建立“品牌馆”增加平台商品的品质感。对小微企业进行投资，让他们给客户提供更好的服务和更加具有价值的产品，以此来增强用户的粘性。

（二）价值主张

在价值主张方面，强调制造业与消费者的对接，省去诸多中间环节，实现C2M模式，价格优势由此体现。对于消费者，除了便宜，还需要具备趣味性。拼多多起初创业于游戏公司，在此经验之上，拼多多融入了“多多果园、多多爱消除”等一些类似的游戏，通过游戏既能给用户带来趣味性，又能增加用户在平台的停留时间，从而增加商品的成交机率。

（三）关键业务

拼多多的关键业务就是通过“拼购”的方式销售产品。由于拼团价比单买价便宜许多，大部分的消费者都会选择拼团价。消费者选择拼团后，为了尽快拼团成功，就会将商品链接分享到诸如朋友圈、微信群之类的社交平台。这个过程在很大程度上会起到宣传效果，使拼多多获取到更多的用户和市场，这也是拼多多快速崛起的关键原因所在。关键业务除了营销手段，商品同样重要，为了提供尽可能低的价格，拼多多团队选择了C2M模式，让消费者与生产商直接对接，减少中间诸多环节，降低了传统中间商的供应成本。

（四）核心资源

任何一个电商平台，其最核心的资源就是用户流量。有了流量，才能给电商平台注入新的血液。对于电商行业“先驱者”的淘宝、京东而言，现有的用户流量已经处于瓶颈状态，拼多多要想有立足之地，只有在商业模式上创新。截至2021年一季度，拼多多年活跃买家数达8.238亿，再次稳居行业第一。同期阿里巴巴年活跃买家数为8.11亿，京东为4.998亿（如图2所示）。

（五）重要合作

拼多多的重要合作关系主要体现在三方面：腾讯、店铺、快递公司。

1. 与腾讯的合作

现在无论城市，无论年龄，大家都有着微信这一项通訊工具，有一些人可能不知道淘宝和支付宝，但拥有微信的人肯定会知道微信支付这一项功能，而拼多多运用了微信人群多的这一项优点来给自己引流。和微信的合作引来的流量肉眼可见，砍价、拼团，只要动动手指点击链接就能完成，拼小圈还能看见好友购买的物品，也能让朋友看见自己购买的物品，是一个购物分享的好地方。

2. 与店铺的合作

与店铺的合作主要体现在与贫困地区的合作。拼多多结合国家农业经济生态，打造自身的扶贫助农新业态，并且将农产品融入自身的电商产品，努力在消费者与扶贫县之间建立一个网络服务平台，促进消费又扶贫助农，助力农产品生产又促进农业经济增长，将扶贫落到实处，实现精准扶贫助农。不仅如此，拼多多还利用先进的分布式AI技术，精准识别农产品的潜在消费者。有效解决农产品“市场小”的弊病。例如“丹东草莓”、“不知火丑柑”这种从前只在县城范围内售卖的“小众水果”，如今已通过拼多多电商平台成为网络爆款。扶贫助农不但帮助贫困县脱贫，也为消费者提供了质量高、价格低的蔬菜水果。

3. 与快递公司的合作

2020年4月19日晚，拼多多宣布与国美零售正式达成深度战略合作。首先，国美拥有家电行业丰富的运营管理经验和供应链资源。拼多多可以借此扩充自身的产品品类，在家电电商领域扩大自身的成本优势，提高客单价。其次，拼多多可以利用国美线下售后中心提供线下售后服务，改善拼多多“价低质劣服务差”的消费者印象。最后，利用国美自有的物流网络提高平台其他大件物流的配送效率，降低大件物流的配送成本。

（六）顾客关系

在顾客关系方面，拼多多遵循的是“人为先”原则，以消费者的行为为导向，通过相互之间的分享来达到某种同质需求，让用户体验到趣味性，实现“货找人”新模式，有效激发潜在需求，汇聚显性需求。通过打造爆款来建立产品与客户的深度关系，主要体现在以下两个要点。首先，要了解用户群体，可从最简单的用户信息开始。例如，用户的性别、常驻城市、工作性质、日常消费习惯等。其次，从用户角度介绍产品。第一是挖掘用户的痛点和需求点；第二是解释产品如何解决用户痛点，满足用户需求点。找准用户，并抓住用户痛点、需求点，在打造爆款提高用户粘性的同时，处理好顾客关系，保证产品质量仍至关重要。

（七）渠道通路

渠道通路是指企业通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。拼多多作为一个电商平台，主要的销售渠道是网络。而智能手机目前是各种技术集中的中心，是APP运行的载体，可以说拼多多是在市场技术成熟的情况下产生的。且拼多多进入电商时，所有的基础设施都准备就绪，它是站在巨人的肩膀上，直接拿前人创造的有利条件来加以利用。有了这些基础，拼多多可以顺利地推广自己的平台。

（八）成本结构

拼多多的成本主要分为三方面：销售费用、管理费用和研发费用。除管理费用外，另外“两费”均出现逐年递增态势。具体来看，从2018—2020年，其销售费用依次为134.42亿元、271.74亿元、411.95亿元；研发费用为11.16亿元、38.70亿元、68.92亿元；管理费用则为64.57亿元、12.97亿元、15.07亿元。由此可以看出拼多多的主要成本是研发和销售费用两部分，说明公司越来越重视技术开发，加大平台研发的资金投入。

（九）收入来源

拼多多的收入来源主要分为两方面：在线市场服务和商品销售。具体来看，2018—2020年，其主营收入依次是131.2亿元、301.4亿元、594.9亿元。其中全年归属于普通股股东的净利润分别为-103.0亿元、-69.68亿元、-71.80亿元。由此可以看出拼多多在“百亿补贴”的政策实施下，实现了用户规模的快速增加，营收呈逐年大幅度增长的趋势，但公司仍处于逐年亏损状态，说明拼多多必须在更底层、根本问题上采取行动，在核心科技和基础理论上寻找扭亏为盈的答案。

四、拼多多商业模式总结

在对拼多多商业模式有了一个较为具体的分析之后，发现拼多多与其它电商巨头差异仍较为明显，但对于拼多多这样一个刚成立6年的年轻科技公司来说，这家神奇增长的公司仅用2年时间GMV就破1000亿（京东用了 10年，淘宝用了5年）。目前活跃用户8.238亿，市值2000亿美元。拼多多所在的领域是实物电商，是红海中的红海，其取得的成绩在业界仍是近乎奇迹。由此说明拼多多商业模式是较为成功的。

五、拼多多未来的发展方向

1. 推动C2M模式和“新品牌计划”

推动C2M模式和“新品牌计划”有利于提升供应链效率，进一步为消费者降价，并让拼多多与中国的制造商们联系更紧密。如拼多多通过运用C2M模式，直接与贫困地区农户对接，不仅降低了农产品消费的不必要成本，还提升了消费者体验。通过类似“多多果园”、“多多买菜”的设立，既能让用户买到心仪的商品，又能让他们享受平台带来的娱乐性。对于C2M模式和“新品牌计划”，拼多多要做的不仅只是加大投入，而且要加快投入。借助拼多多平台现在沉淀的海量交易、评价信息，通过大数据分析尽快寻找资质较好的中小制造商，通过建立一套标准化执行体系，在各中小制造商间迅速复制成功的品牌打造策略。

2.新科技的投入

拼多多是一家科技公司，拼多多的一大目标是使购物变得更有乐趣和吸引力，通过小游戏、推荐算法等，让消费者的购物更有趣且更有效。而AI的持续投入，有利于推动C2M模式和“新品牌计划”，例如通过模型估算产品能否变得畅销，从而优化供应链，降低生产和库存成本等。拼多多有一半以上的员工是工程师，应继续保持该投入。

3. 进入物流领域

拼多多每一笔的交易都需物流的支持，对物流有极大的需求，物流是电商触角的延伸。介入物流的目的，一是提高供应链效率，降低物流成本，目前拼多多物流成本占成本9%，而有自主物流的淘宝和京东为3%左右。二是可以为拼多多提供新的增长领域。三是为未来可能的海外扩张做好铺垫，让拼多多有更多的发展空间。目前国内物流体系已较为成熟，各大物流企业基本完成对市场的瓜分，考虑规模效应，拼多多即使搭建起物流体系，在成本方面也可能不具有优势。所以可以利用对大数据分析优化物流网络节点布局，整合中小物流企业资源，对无人仓储、无人配送等领域持续投入，降低物流成本。

4. 重塑战略，构建社交化生态

拼多多将从追求流量、定价权和垄断的传统电商打法中跳出来，真正从一家渠道公司进化为一个产业科技生态型公司，具备重新定义电商行业“端到端”链条的能力，并且重塑战略控制点。或者是提升对高品质工厂的生产力把控，或者是通过亚微信、抖音模式构建社交化生态，或者是形成性价比品牌孵化的生态机制，逐渐摒弃继续在性价比、渠道上去挖掘边际收益递减的打法。

主要参考文献：

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[5]付建利.拼多多凭什么缔造“后浪”传奇[N].证券时报，2020-06-23（A01）.