浅谈国有企业集团内部控制优化

作者简介：于可（1988-），女，汉族，内蒙古乌兰察布人，主要研究方向：企业管理。

摘要：随着国有企业改革的深化，一大批国有企业组建成企业集团，国有企业集团面对日益激励的竞争，必须不断提高经营管理水平，内部控制作为企业管理的防火墙，可以提高企业抗风险能力，保障企业战略目标的实现。本文对照COSO报告的内部控制五要素的模型，指出国有企业集团存在控制环境不合理、风险评估意识较差、关键业务流程控制存在漏洞、组织架构复杂，沟通渠道单一、内部监督体系不健全等问题。基于内部控制视角，提出了塑造企业文化氛围并影响员工控制意识、规范公司治理结构，充分发挥董事会作用、提高管理者综合素质等建议，对进一步完善国有企业集团在部控制体系的建设和实施具有一定的参考意义。

关键词：国有企业集团;内部控制;优化

一、国有企业集团内部控制的基本概念

（一）国有企业集团

国有企业集团是在主权者的管理引导之下，将市场当中的有限资源进行合理配置的一种组织，在这种组织模式下，形成一批声誉良好、主业突出、资产庞大、运营效率高的大型国有企业集团，能够在市场经济中充分发挥主导者的地位。

（二）内部控制的精髓

企业为什么进行内部控制建设，内部控制的精髓及内部控制在企业中如何运行，是企业开展内部控制工作的基础。内部控制在我国已推行将近二十年，由于各行各业的企业内部控制体系千差万别，到今天为止仍然没有一个标准化的范本。内部控制是一项柔性管理模式，精髓在于适合企业发展的内控制度才是最好的，内部控制度应根据企业实际情况，动态调整变化，而不是为了实现控制目标，去照搬硬套制度规范。

（三）内部控制发展历程

内部控制是社会经济发展的必然产物，它是随着外部竞争的加剧和内部强化管理的需要而不断丰富和发展的。纵观内部控制理论的发展历程，大致经历了以下几个阶段：最初的内部牵制阶段，最经典的做法是出纳和记账必须分开，现在称之为不相容职务相分离，资产保管权和资产记录权进行分离，是内部牵制的基本思想。之后经历了内部控制制度阶段、会计控制和管理控制阶段、内部控制结构阶段，会计控制又叫做财务报表控制，企业内控体系的很大一部分是与财务报表相关的内部控制，而管理控制又叫做非财务报表控制，比如人力资源控制、办公室控制、技术管理控制等。现在，内部控制与风险管理体系相结合，共同构成了“风险管理整合框架”，内部控制进入了“以风险为导向，以内部控制为核心”的新阶段。

（四）内部控制框架

本文所指的内部控制框架，以风险管理整合框架为主，主要包括内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

1、控制環境是内部控制的基础。控制环境是整个公司树立内部控制的基本态度，是企业文化的建设，主要包括管理层风格、人力资源政策等内容。内部环境对企业内部控制的实施非常关键，起到基础性、决定性作用。

2、风险评估是实施内部控制的前提。风险点是控制的重点领域，企业通过风险评估识别出业务中的高风险点，采取相应的控制活动去应对。

3、控制活动是实施内部控制的手段。根据风险评估识别出来的重大风险设计控制活动，保障企业控制目标的实现。

4、信息与沟通是实施内部控制的保障。人与人的沟通、纸质数据、电子数据等信息的沟通顺畅是有效内部控制的重要条件，目前，企业的很多内部控制活动都依赖信息化渠道，信息系统控制是内部控制的重要保障。

5、内部监督是控制活动按照企业设计轨道有效运行的必备条件。主要包括生产经营过程中的监控，日常管理与监督和员工履职的行动等。

二、国有企业集团内部控制存在的主要问题

（一）控制环境不合理

1、缺乏法人治理组织，市场运作水平较差

我国现阶段大多数的国有企业集团能够建立起明确的法人组织，从而协调企业的整体发展运作，在法律层面上已经初具公司企业的运作模式，然而，在国有企业集团的实际运行当中，部分企业出现了集团董事以及经营管理人员的职位以及职权重合的问题，并且随着国有企业集团的发展，这种现象逐渐区域明显严重的势态。在国有企业集团当中未能构建起相对完善的董事会以及监事会组织，其管理控制的职能尚未明确，因此，就造成了董事会以及监事会徒有其表而无法达成任何工作效果的情况，在企业当中无法实施决定、平衡、管控等工作，难以实际发挥董事会以及监事会的作用，从而在国有集团的发展当中无法构建起全面的合理的监管、决策体系。

2、控制体系尚未完全，内控职能难以施展

国有企业集团其内部的管理结构相较于普通企业较为复杂的特性在难以合理进行整合配置工作的情况下，就会存在岗位设置不合理的现象，难以兼容众多的管理职权，并且同时也缺乏内部控制制度，在部分制度下难以结合标准的行为规范有效实施解决问题。尤其是针对于国有企业集团的经营全过程，难以建立起相对规范的管理要求，导致在企业内部的控制范畴与实际的控制内容毫无关系，并且控制管辖的相对范围较小，无法明确控制核心所在。我国的部分国有企业集团在组织结构上能够将政治管理与经营管理分隔管控，但是在实际当中诸多的事宜都需要上报批准，政府过多的干预企业的经营情况，导致企业自身的内部控制职能难以得到施展。

3、内部控制执行力较弱

国有企业集团能够树立起内部控制制度，但是在大多数的情况下形同虚设，缺乏监督从而导致实际的执行能力较弱，对于企业当中众多的事物难以管控，例如在企业中的资产处置工作，无法在规定的流程下进行有效的配置;企业的生产经营项目所需要的预算管理、投招标管理以及施工管理多是建立在同一部门的基础上的，这就导致内部控制的权利难以分权制衡，企业当中的部门执行内部控制时无法发挥出真实意义。

（二）风险评估意识较差