Costco商业模式解析及启示

陈 银，朱兆珍

（安徽财经大学 会计学院，安徽 蚌埠 233000）

随着日益激烈的市场竞争和高新技术的快速发展，传统零售业的经营环境发生了翻天覆地的变化。传统零售企业的商业模式已经无法满足新阶段的市场需求，因而零售企业要想在市场中占有一席之地，不能仅仅依赖传统的商业模式，内容创新才是企业获得竞争优势，［1］并获得健康、可持续发展的关键所在。2019 年8 月27 日，拥有独特商业模式的会员制连锁超市Costco（好市多）正式入驻中国大陆，在上海开实体店，首个营业日就因客流爆棚而不得不暂停营业。而后三天，又相继出现消费者纷纷排队退会员卡现象。

与众多外资超市在中国惨遭败局形成鲜明对比，Costco 为何能在中国短期爆红？它的商业模式有何特殊优势？Costco 的热度为何后续有一定降温趋势？其背后的原因有哪些？基于以上问题，我们首先利用国内流行的魏朱六要素模型，从定位、业务系统、关键资源能力、赢利模式、现金流结构和企业价值这六个方面深入分析Costco 独特的商业模式，其次从Costco 商业模式要素的六个维度提出对我国传统零售企业的启示，最后探讨了当前Costco 面临的挑战，对我国想要“走出去”的零售企业具有重要的警示作用。

一 Costco 商业模式分析

自20 世纪90 年代以来，越来越多财经界、政界、管理学术界、传媒界的人士关注到商业模式［1］，在战略管理、创新和创业等领域被学者们广泛讨论。但目前学术界的学者们和商界的实践者们关于商业模式的定义仍未形成统一的表述。国内比较有影响力的是魏炜与朱武祥提出的“商业模式的本质是利益相关者的交易结构”的观点，通常称为“魏朱六要素模型”。［2］魏炜和朱武祥认为商业模式是连接顾客价值和企业价值的桥梁，它由定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个要素有机组成。这六个要素既相互独立又密切相关，组成一个完整的商业模式体系。魏朱六要素模型构成的商业模式体系如图1所示；

图1 魏朱六要素模型体系图

于中国零售业而言，Costco 始终围绕顾客的需求，这与过去的销售模式完全不一样，是一种全新且独特的商业模式。

（一）定位

定位就是企业应该提供的产品和服务应满足目标客户的需求，准确的定位是企业战略选择的结果。［3］Costco 不同于传统超市定位，它将目标消费群体锁定在美国中产阶级的家庭和个人，高会员费则是Costco 锁定的利润来源。Costco 采取密集型区域布局战略，门店主要集中在郊区，便于它在竞争很少的市场环境下能够发挥自己特殊的定位优势，并且为了满足美国中产人群的消费特点都提供较大包装以满足以周为单位的周期消费，保持了较高的盈利率。Costco 制定的特殊会员制主要是挖掘消费者消费潜能，而不是纠结于商品销售的盈利。Costco 对消费者的精确定位，一方面保证会员忠诚度，另一方面降低了相关交易成本，维持业绩的稳定增长。

（二）关键资源能力

业务系统能否有效运转取决于关键资源能力。不同企业拥有的不同关键资源能力，这决定了每个企业的商业模式会有所差异，并且会导致同类商业模式其业绩的不同。［4］

1.超低SKU 策略。Costco 实现“优质低价”的一个核心手段是精SKU，SKU 全称为Stock Keeping Unit（库存量单位），即保存库存控制的最小可用单位。超低SKU 策略是指商品货架上只保留每一个商品种类中精挑细选的最佳产品。Costco 严格挑选商品，采用超低SKU 策略，平均每个地方分店只有4000 左右活跃SKU，商品周转周期只有大约30 天。Costco 有专业的管理团队亲自挑选测试、评价、调研每个SKU，再进行集中议价，来保证商品性价比，使消费者剩余最大化。

超低SKU 策略体现了Costco 提高会员满意度的重要资源能力。首先，Costco 产品种类少，且单个产品的库存量非常高，可节省与消费者的交易时间和交易成本，从而为Costco 带来巨大的规模经济效应。其次，顾客对大件包装商品的采购进一步加快了Costco 向供应商采购，也增加了Costco 向会员让利的空间。再次，对产品精准的选款不仅加快了库存周转速度，而且降低了运营（供应链管理）成本，有助于Costco 提高消费者剩余价值。

2.优质低价的商品和免费服务。“以最低的价格提供给顾客高质量的商品和服务”是Costco 一贯坚持的经营理念。专业团队亲自挑选优质品牌商品，每个单品类选择1～2 个高质量品牌，消费者则不需要花太多的时间再进行挑选，尽管放心购买。若这种商品的“严选”模式获得消费者认同，它会给企业在运营层面带来巨大的竞争优势。如果Costco 选择了某品牌的商品，那么它常年都会进行采购，并且以大包装、批发价大量销售，采购端形成了压倒性的议价能力。［5］

Costco 为会员提供了特定产品和专享服务，还包括一系列赠品和免费服务，为会员提供周到的购物体验，以增加会员黏性。Costco 向预缴会费的会员承诺，无论何时都可以退出，并将获得退回的全额会员费。正是由于Costco 提供的高质量、低价格的商品，其会员忠诚度很高，会员续费率90.6%［6］。

（三）业务系统

业务系统是指企业达成战略定位所构建的系统，明确了各利益相关者在通过商业模式获得价值中扮演的角色。一个高效的业务系统是需要根据企业的定位和资源能力分配利益相关者的角色和确定业务类型来构建的。［7］因此，笔者主要从Costco 的业务类型的确定和主要利益相关者角色的分配这两个方面对Costco 的业务系统进行分析。

1.业务类型的确定。首先，在销售业务方面，Costco 的主要业务是销售商品。Costco 利用会员制积累客户，将“羊毛出在狗身上”商业模式发挥到了极致。其以放弃商品差价模式贴近成本的低价格著称，依靠会员费盈利。Costco 从供应商购入的商品直接运输到货架上，不再拆包而是直接以“打”“捆”“箱”等大包装的形式向会员销售，采用仓储式陈列的卖场布局。这种新型销售模式在保证供应链效率的同时，降低库存费用，提升了消费者体验，从而使得销售坪效显著提升。［8］

其次，在售后服务上，消费者拥有购买商品后可无条件退换的权利，并且大部分商品没有规定退货期限，一些电子产品、珠宝首饰、定制商品有特殊规定除外。Costco 还通过提供附加服务，包括视力检查、体检、加油站、烘焙屋等，提高了Costco 的会员忠诚度，进一步巩固了会员制零售超市的模式基础。Costco 以消费者需求为导向，提供超水平的优质服务，是赢得市场竞争优势的锐利武器。［9］

2.主要利益相关者角色的分配。

（1）会员。Costco 制定会员制是指消费者需要提前预付一年的会员费。在美国，会员年费为60 或120 美元。而在上海，Costco 会员年费仅为299 元。会员每年预缴的会员费是沉没成本，不影响之后会员的消费行为。与其他超市相比，消费者在Costco购买的商品价格更低，质量更好。精心打造的会员权益，折扣商品、会员特定商品、会员专享等，为消费者节省了相关的交易成本、交易时间。在Costco 预缴会员费的会员还可以邀请几位亲朋好友一起购物，这无疑在无形中扩大了会员数量，而且节省了营销费用。

（2）供应商。Costco 为消费者提供一系列服务和最优质的商品，力求在全球范围内寻求优秀供应商。供货商既要为Costco 提供优质的产品，也要在运输包装上提供个性化包装，以降低运输和储存成本。Costco《供货商行为准则》规定：若供应商提供的商品存在质量问题，那么Costco 可以即刻与此供应商终止业务关系。同时Costco 无理由退货的售后服务无疑是给供应商施压，供应商会更加严格控制产品的质量。

（四）盈利模式

盈利模式是指企业通过何种方法赚取利润。传统超市利润的主要来源是商品的售价和进价的差价，若要盈利必须考虑商品的售价、进价和销量等因素。而Costco 尽可能地压低商品出售的毛利率，利用会员制打造全新盈利模式，其利润核心来源是会员费。

根据Costco 超市五年左右的财务数据可知，会费收入构成其净利润的73.5%。［10］Costco 拥有的会员相当忠诚，他们每年的会员续费率超过90%。［5］因此可得，会员每年预缴规定标准的会员费，Costco 利润的增加主要来自会员数量的扩增。［10］当会员付费后，Costco 与会员是相互的利益关系，会员给Costco带来盈利，Costco 为会员提供优质商品和服务。Costco 的盈利目标不是专注于商品的差价，而是给予会员最好的商品和服务。并且超市在经营的过程中提供的高质量、低价格产品和一系列高附加值的服务都会提高消费的频次和会员的黏性。因此，60或120 美元并没有劝退消费者，反而会员满意度越来越高。

（五）现金流结构

现金流结构是在一定期间的现金流入和现金流出的表现形式，不同的商业模式决定了现金流结构也有所不同。［7］Costco 预收会员费的盈利模式能够有效释放企业的现金流压力。当Costco 每年一次性收取会员费时，该超市就在短时间获得巨大的现金流，可以用于扩大规模或对外投资。另外，Costco 通过精选SKU（库存量单位）、大包装销售模式大幅度提高存货周转率，从而加快现金流流动。这都是Costco 超市特有的优势。

（六）企业价值

商业模式也有好与不好之分，好的商业模式才能创造价值，这也进一步佐证了商业模式分析有助于理解为什么有些企业的竞争优势在下降，有些企业却很成功。评判商业模式优劣的最终标准就是企业价值的高低。［4］Costco 超市从1983 年开业至今，从不做商业宣传、没有公关团队，始终遵循“不赚商品差价，只赚会员费”的盈利模式，来实现企业的价值获取。截止到2018 年，Costco 在全球7 个国家开了750 家分店，注册会员接近1 亿人，净利润约31.34 亿美元。［11］与传统超市相比，尽管Costco 的起步较晚，但是它凭借独特的商业模式在短时间内创造了巨大的企业价值。为了满足消费者多元化的需求形成本企业的核心优势，Costco 创建了Kirkland Signature 等自营品牌，产品种类涵盖了衣、食、住、行等各个方面。品牌Kirkland Signature 质量好、价格低而深受会员的喜爱，成为目前Costco 最核心的自有资产之一。该品牌在总销售收入中大约占三分之一，对企业价值有一定的影响。

二 Costco 商业模式启示

近年来电商发展越来越迅速，中国传统零售市场明显出现发展瓶颈，一直被线上销售模式打得很被动。Costco 的商业模式对我国传统实体零售店的发展有着帮助性的借鉴作用，能够帮助我国在传统零售店真正有“新”的突破。通过魏朱六要素模型对Costco 商业模式的分析，Costco 商业模式能够给中国广大零售业带来一定的启示。

（一）精准定位，保证会员忠诚度

Costco 精准定位于美国的中产阶级。然后针对这一消费群体，通过精选最畅销并且性价比最高的商品和大包装量贩式的销售模式来吸引大批量的会员，保证了会员忠诚度。Costco 的商业模式拥有自身的独特性，颠覆了传统销售模式，传统模式是面对所有客户，做同一个买卖，而Costco 商业模式是向一群同阶层的人，做所有的买卖。因此，我国的零售企业可以在充分开发自身的独特性的基础上，增加对目标市场的适应性；也可以对本企业的市场定位模式进行精准定位，细分消费者需求，实现差异化营销，增强企业竞争力。

（二）关键资源能力，加强控制商品和服务质量

Costco 采取“严选模式”，为消费者提供优质低价的商品和免费服务，Costco 通过精选SKU 大包装销售模式，满足了消费者日常生活中的刚性需求。Costco 通过对SKU 的严格控制，提升了产品的销售，增强了供应链的议价能力。而我国的连锁零售企业产品和服务的监控机制还不完善，比如退换商品的手续极琐碎、消费者维权困难等。［12］因此，我国连锁零售企业一方面可以完善管理体系，真正提升商品的性价比和会员购物体验；另一方面也需加强控制商品和服务的质量，为消费者创造价值；还可以多层次严格挑选上架商品的种类和为用户提供高附加值服务，以提升会员的消费体验。

（三）业务系统，发挥利益相关者的优势

Costco 无论在销售业务还是售后服务方面，都充分将利益相关者的优势发挥到极致。Costco 严格控制供应商为消费者提供优质商品和“无理由退换”的售后服务的同时，还与供应商实现合作共赢，双方携手共同开发自有品牌。Costco 还建立了稳定且出色的员工团队，他们站在消费者的角度，认真地对商品进行调研、测评、试用等。而我国连锁零售企业的员工对商品的选购参与度较低，其离职更换速度也很快。借鉴Costco 的经验，我国连锁零售企业一方面可以根据本企业的定位、关键资源提高能力分配情况和企业经营的业务类型，来构建一个高效的业务系统。其中高效的库存管理系统和优质的产品供应链对零售业至关重要，能够大大提高经营效率。另一方面，企业需维护与消费者利益相关的所有个人，实现企业和利益相关者共赢，进而营造和谐、健康的企业发展氛围。

（四）盈利模式，确保盈利能力

Costco 以会员为核心，以低价为吸引力，突破传统零售的界限，通过提高商品质量，加强周转，并最大幅度压缩商品毛利，然后通过会员制收取会员费，从而实现稳定盈利。Costco 并没有直接考虑如何“赚差价”，而是思考如何提供最好的商品和最优质的服务给用户。面中国传统商零售商还沉浸在赚取商品差价的盈利模式之中，以Costco 为代表的独树一帜的付费会员制度也引发中国零售业的思考。我国连锁零售企业的会员体系有着广泛的基础，但体系过于单薄，会员作用仅限于积分，且并未给会员提供实际的优惠，最终流于形式。［12］因此，我国的零售企业可以针对自身能力和发展的所处阶段来决定会员制度的形式，但不管制定出何种形式都应突出会员利益，为付费会员提供深度会员服务。处于成长阶段的企业，消费群体定位不明确，服务体系不完善，可以采取免费会员制度以尽可能吸引更多的会员关注；处于成熟阶段的企业，拥有较大存量的会员并提供多样化商品后，可以围绕付费会员制度对自身经营策略作出调整，以体现差异化营销，赚取更多的利润。

（五）现金流结构，保障充裕现金流

在现金流方面，Costco 有独特的经营之道——一次性收取会员费充实现金流。会员费为Costco 带来了持续且稳定的现金流，同时商品的高周转率能够为Costco 带来良性的现金流。在心理学上，Costco 的一次性支付会员制可以称为“自助餐效应”，也能够有效提升会员续费率。我国零售业仍处于摸石头过河的探索阶段，多数企业在借鉴国外企业商业模式的过程中逐渐趋于同一种模式，导致我国整体零售商业模式同质化现象严重，没有自身独特性。［11］国内零售业并不一定要直接模仿Costco 一次性收取会员费的模式，而是一方面可以提高企业库存周转，减少商品库存积压；另一方面合理采用现金流管理手段，充分利用企业的有效资金资源，以降低企业财务风险，促进企业健康稳步发展。

（六）企业价值，独特商业模式创造、获取及传递价值

Costco 独特的商业模式给企业创造了巨大企业价值。据公开资料显示，Costco 有两条不可侵犯的价值主张：一条是所有商品的毛利率不得超过14%；另一条是售价低不能意味着质量低。这样的价值主张旨在迎合消费者需求，为企业创造价值。自有品牌Kirkland Signature 已经成为Costco 最核心资产之一，为Costco 赢得优质商品的声誉。自有品牌更容易进行品质管控，再加上低廉的价格，直接锁定了大量目标客户群，故能够成为企业核心竞争力，为企业创造价值。我国的零售企业可以借鉴Costco 的经验，围绕某个细分市场的一系列需求中的价值链在重新审视的基础上，打通供应链，结合自身的优势来建立并扶持自有品牌，以达到目标消费者的期望，实现价值互换，最终提高企业价值。

（七）Costco 面临挑战

虽然Costco 在中国开设实体零售店有很多值得借鉴的地方，但是从Costco 自身来看，在没有充分了解中国消费者文化前提下，开设大的实体店铺存在很大的风险。虽然Costco 在开业之初一度火爆，但是目前这个热度有一定程度降温，最终能否在中国市场取得成功，还要放在更长的时间维度来观察。有业界人士表示，Costco 正面临以下挑战：

1.中美的生活方式和消费习惯存在很大差异。中国零售超市商圈半径普遍比美国小，且中国消费者普遍具有低价消费、购物频率高、多渠道购物的特点，所以Costco 大包装商品和中国消费者购物习惯存在矛盾。

2.中美零售市场的竞争激烈程度不同。中国零售市场的竞争激烈度远高于美国市场，国内供应链企业毛利很低。Costco 想要从国内的供应链方压缩毛利，实现最低价采购，面临的阻力要比在美国大得多。

3.国内符合Costco 的消费阶层尚未形成，并且Costco 的会员制形式的接受程度也值得商榷。［13］我国消费群体复杂多样化且拥有多渠道购物的需求，而付费会员制模式只定位于目标顾客群，两者存在矛盾。随着网购模式的日益成熟，我国消费者已经养成“免费”的习惯，消费者更倾向于消费立减、满送或返现等活动而不是前置化的“买票入场”。外资企业Costco 进驻中国出现“水土不服”现象，其中最直接原因在于Costco 适合美国中产文化，而未必适应中国消费文化。［14］本土化营销才是融入当地文化与市场的有效举措。Costco 不能只是将美国的经营模式简单复制过来，而是有必要根据中国的消费文化不断进行自我调整和完善。在瞬息万变的经济环境中，我国零售企业要想“走出去”，加强与本土文化融合是关键。作为与消费者有着密切联系的零售连锁企业，有必要根据不同国家和地区的消费文化，积极调整本企业文化，加强文化融合。［15］

三 结语

对于我国正处于重要变革时期的传统零售业来说，Costco 商业模式对企业重构商业模式起着良好的指导和借鉴作用。基于商业模式视角利用魏朱六要素模型对Costco 超市进行探讨，同时也从商业模式要素的六个维度分别提出Costco 商业模式给我国传统零售商带来的启示。Costco 在上海的首店火爆开业，折射出中国消费者具备的巨大消费潜力和线下实体店本身所具备的强大的潜能；但后续Costco热度的下降，其背后的原因，我国零售企业也要引以为戒。我国传统零售店必须适应经济环境的变化，密切跟紧行业发展趋势，在借鉴优秀企业的商业模式的同时也需要结合自身定位优势实现创新，始终贯穿“为消费者服务”的核心理念，再根据企业的实际情况提高企业应变调整能力，实现自身的突破。