拜腾为何会落得如此艰难困境

文｜三 茅

今年7月12日，拜腾被破产，把拜腾企业再次推上了热搜。去年7月初，拜腾汽车CEO戴雷表示：公司决定自7月1号起在海外申请破产，并暂停中国内地业务运营，停运时间预计为6个月，在此期间，大部分中国区员工将待岗，仅有小部分员工留岗值守，维持公司基本的职能运转。据央视新闻报道，自2017年成立以来，拜腾共进行4 轮融资，总金额约84 亿元。然而短短三年多时间，拜腾不但花光了这些钱，还有高达4.7亿元的债务未清算，甚至还拖欠了近千名员工4 个月的薪资，引发了不小的劳务纠纷。曾经被众多人看好的造车新势力中的清流，为何如今会落得如此艰难处境呢？这一切都跟它自身的企业文化、内部管理、办事作风有关。

过度奢靡的企业文化

谈起毕福康这个名字，你可能不太熟悉，但是说起宝马i8插电式电动车，你可能就多多少少听过一些了。作为“宝马i8之父”，毕福康是以高姿态入职拜腾汽车担任CEO 的。同样，总裁戴雷，在此之前也是东风英菲尼迪总经理。二人都有着世界500 强企业高级经理人的职业经历，在进入初创型公司时，明显是缺乏创业的使命感和紧迫感的，这也很难让他们真正放下尊贵的姿态，践行“艰苦卓绝”的创业精神。所以，在拜腾内部，由企业高层做“榜样”到下面员工，整个公司营造出一种极度奢靡的文化风气。比如，毕福康在任期间，每次在外就餐时，都会点一瓶店里最好的红酒，动辄上万。戴雷在拜腾中国区工资断缴的2 个月前，仍乘坐高级头等舱参加美国CES 展。而公司的员工们也生活得十分夸张。他们的服装由德国进口，高级设计师量身定制。出差必须住五星级酒店，所带的名片更是采用进口环保材料，一盒制作费用高达上千元。甚至仅有300 余人规模的北美办公室，2018 年一年的零食采购费就用掉了700多万美元，相当于平均每人一年吃掉了近14 万元的零食。当不少初创企业还在为融资而暗暗苦恼的时候，拜腾已经过上了项目成功后该享受的生活，这显然是不合适的。当你还未给投资人带来利益的时候，过度的生活型消费绝对不可取。就像网友所说的：“还没成大公司呢，就先得了大公司的‘病’，不‘崩盘’才怪呢！”

还有乱成一盘的内部管理，一个企业的高效运作离不开一个适合自己的成熟完善的内部管理方式，如今的阿里、腾讯、头条等能够做大的很大原因，都是因为内部从上到下有一套严格的规章制度，能够齐心协力朝着共同的目标迈进。而拜腾作为初创型企业，显然在这方面的经验是不足的，甚至由上而下都充满着矛盾。

高层之间的博弈

虽然企业高管之间的勾心斗角我们见惯了，也听惯了，但是那些大部分都发生在成熟的大型公司内部。而一个初创型公司若是因为高层之间的矛盾影响发展，那最后一定是损失惨重的。毕福康和戴雷的相处过程就是很典型的反面教材。

毕福康上任后，一直在美国招兵买马扩大自己在海外的势力，还斥巨资建立海外研发中心，一直掌控拜腾汽车的产品技术、研发、供应链、生产制造、资质等核心业务。而作为中国通的戴雷则负责拜腾中国区市场、招聘和财务工作。据拜腾员工回忆，在2018 年6 月，关于K-Byte 概念车全球首发亮相时的发言稿时长占比和先后顺序问题，双方争执不下，互不退让。两个大公司出来的高层，谁也不服谁，在工作的大小事情上，一直存在着各种各样的分歧。直到戴雷牵线一汽集团领投拜腾B轮融资的时候，提议毕福康让出自己的投票权，二人的关系彻底决裂。随后毕福康直接卸任出走，跳槽到“哥斯拉未来”担任CEO，这对于拜腾来说无疑是沉重的打击。

员工做事的敷衍

本身高层间的争执对公司的发展来说阻碍就够大了，结果拜腾在员工的内部管理上也出现了很大问题。在个人工作方面，拜腾的员工，大多数都是着眼于个人利益而不是公司前景，由于各自都拿着高出行业标准几倍的薪水，享受着豪华的餐补，以及优质的福利待遇，在没有严格业绩指标的情况下，都过上了“当一天和尚撞一天钟”的悠闲生活，而真正有抱负、想在新能源汽车领域有所建树的人反而与这样的团队气氛格格不入，公司自然也留不住真正需要的人才。甚至在拜腾内部，还出现了管事的人比做事的人多的现象。这家不到两千人的公司，最多时有29 位副总裁。要知道，蔚来汽车近万人的规模，也只设立了17位副总裁。对此理想汽车的CEO李想在朋友圈做出了评价：“理想汽车超过3200人的团队，只有两个VP，连高级总监都寥寥无几。行政要求出差经济舱都必须买折扣最低的，经济酒店都要两个同性在一起住。理想One的上市发布会用了不到200 万拿下了上万的订单。这么难的行业，必须训练一个从18 层地狱为起点往上爬的创业企业，熬出地面才能有更强的竞争力。别说外人不明白，就是大部分同事也需要5 年才能理解这一切。选择和时间做朋友。”

除了在人员结构及个人工作上的不合理之外，在团队内部沟通方面，也存在着致命问题。在毕福康还在任的时候，由于过度打造北美团队，让大众一度以为这是个美国公司。而大部分的决策权又都在他的手上，可他却很少来南京的总部开会，甚至一些大型国际会议都经常缺席。这样就造成了中国部门和北美部门在研发、生产、销售等各个环节，出现沟通障碍问题，无端增加了项目的周期时长。毕福康走后，戴雷也没有意识到这个问题的严重性，依然信任海外团队，核心管理层有7人，其中5 人都是外国人，这对于一个中国创业公司来说显然是不合理的。跨文化、跨地域、跨时差的沟通，耗费了拜腾大量的精力和时间，导致项目一拖再拖，首款车还无法实现量产，自然就补不上消耗的黑洞。

盲目烧钱的办事作风

为了对标国际豪华汽车品牌，拜腾重视每一个塑造品牌形象的细节，在工作中也是花钱如流水，甚至是没有节制的、盲目的。从选择零配件来说，初创型公司最开始追求的一般都是最根本的适应性，而拜腾为了匹配高端品牌的调性，在供应商遴选上，一开始就坚持强调“最贵、最好”的原则。

比如以近亿元的开发价将整车控制器外包给了德国顶级供应商博世，而市面上的开发价只需几百万元。与澳大利亚一家世界知名DMS（驾驶员监控系统）开发公司Seeing Machines宣布一项金额近5000万美元的项目合作，最后在A样品阶段便终止合作，同时与博世合作的VCU、L3级自动驾驶项目也无疾而终。即使在公司现金流已经非常紧张的情况下，拜腾仍然决定花钱给工厂单独做3D 建模的宣传片，理由只是给投资人看。而以上这些费用的支出只需要部门副总裁点头，报批后直接从财务拿钱，可见拜腾内部的资金管控漏洞是多么的大。产品定位好高骛远，采购上花了不少“冤枉钱”，所以烧掉10 亿美元却造不出车，从而陷入负债与欠薪的泥淖是意料之中的事。蔚来汽车CEO李斌曾表示“一个新创的公司没有融资到200亿人民币的能力，可能比较难以开始一个新的汽车品牌，而绝大部分人低估了进入汽车行业所需要资金数量。”小鹏汽车创始人何小鹏也感叹：“以前看别人造车觉得100 亿太夸张了，现在觉得200亿都不够花。”

作为初创公司，没有创业初心的高管团队、缺乏中国式奋斗却奢侈于日常休闲，是一个由资本攒局组成的科技企业、是一个中外“混血”管理松散的慵懒公司。拜腾给了我们很深刻的启发和教训。