组织无变革不成长

文｜彭剑锋

无数企业兴衰的案例证明，大企业失败的原因只有少部分是源于对外部战略机会的误判，大部分是因为无法调整内部组织及人才机制以适应已经改变的世界与新机会。诺基亚、摩托罗拉这些曾经的巨星企业之所以陨落，不是因为领导者没有看到移动互联网时代手机的智能化趋势，而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性，不愿走出成功的“舒适区”，懒于组织变革，无法调整组织的航道，建立起与转型相匹配的新组织能力与人才队伍。许多小企业活不长、做不大，也不是企业家没有抓住风口和机会，主要原因在于，一方面企业的成功完全依赖企业家个人的能力，企业的发展受制于企业家有限的时间和精力，没有构建一个团队，没有打造一个不依赖于个人的组织，完成从机会成长到组织成长、从个人能力到组织能力的转型。另一方面组织未老先衰，高管团队小富即安、激情衰竭，小企业出现“大企业病”，失去了小企业的敏捷与活力。所以，企业要持续成长，核心还是组织变革与人才机制要常青常新。

组织面临的挑战与问题

在数字化、大连接、人工智能时代，消费者与人才需求的变化倒逼组织变革与人才机制创新，倒逼组织必须面向客户，打造客户化组织，倒逼组织必须持续激活人的价值创造活力。从消费者需求层面来讲，消费者需求层次提高，进入品质诉求时代；消费者需求变化加速并日趋个性化、多样化；消费者主权意识崛起，对信息对称和信任信用诉求提升；消费者价值诉求趋向一体化体验和整体价值诉求。这几大变化都在倒逼组织进行创新。从人才需求层面来讲，人才的价值创造地位变了，不仅分享价值，还要参与公司治理，从雇佣关系要变为合伙关系；个体价值通过组织平台与赋能而被放大，改变了个人与组织的关系；万物连接创新了人的组织与劳动价值创造方式，创新了人的沟通与组织协同机制；人才需求层次提高，参与感提高。这几大变化同样在倒逼组织创新。

市场和人才在倒逼组织变革，同时，企业内部积累不适应新时代的组织与人才机制问题，也逼着组织不得不变。概括起来，组织有以下六大问题与变革需求。一是组织运行行政权力导向，而非客户导向，使得企业内部官僚主义、形式主义盛行，领导行为不务实、不接地气。二是组织离客户太远、决策重心过高，层序多，审批环节过多，机构臃肿、信息不畅、机体僵硬，行动缓慢，对外部变化反映迟钝。三是组织人浮于事，人才互相制造工作，许多人很忙、很累但不创造价值，不能成为价值创造者，也不能有价值地工作。四是组织内部等级森严，信息封闭，部门墙、本位主义严重，流程冗长、不畅，部门之间不配合、不协同，各自为政。五是组织封闭、不开放，功能模块板结、机制僵化，危机意识淡薄，员工守成、组织气氛沉闷，员工被动工作、活力不足。六是组织雇佣军文化、价值观不统一、凝聚力差、一盘散沙，“空降部队”与“地面部队”文化难以融合，缺乏价值观的统一。

面对挑战和问题，企业必须进行变革，一方面通过建立平台化+分布式的组织，来克服时代变化、消费者变化等对组织的挑战，另一方面，在解决组织问题的过程中建立起组织理性、打造组织能力。根据对全球五十家世界级领先企业的发展史和最优实践研究，华夏基石总结，决定和影响企业持续成长的有八大最优实践，也称之为“组织能力建设”的八个方面。一是正确的战略选择与超强执行力；二是优化的公司治理与卓越领导力；三是超强的组织能力与客户化流程；四是领先的产品技术与市场营销能力；五是敏捷高效的供应链与价值链管理系统；六是具有凝聚力的文化和充满价值创造活力的人才；七是共享的知识、信息与协同合作平台；八是卓越的财务技能与资本运作力量。

组织变革的“五去”趋势

与战略的生态化相适应，组织日益扁平化、网络化，“平台化+分布式”将成为主流的组织模式选择。平台化既是一种新经营模式，也是一种全新的组织模式，淘宝网、小米生态、温氏的企业+农场主就是一种平台化企业或平台化经营模式，而华为、美的、海尔、韩都衣舍则是一种平台化组织管理与内部平台赋能模式。

许多企业已经在理论和实践方面做了有益探索。如红领集团提出了源点组织论，韩都衣舍提出了“平台+项目小组”的蚂蚁军团式组织，海尔提出了“平台+自主经营体+创客化”的指数型组织，华为提出了基于“平台+小集成经营体”的“铁三角”“陆战队”与“重装旅”式组织，小米实践了“开放式平台+生态化组织”，京东提出了新三维组织（客户导向型组织、价值契约的钻石型组织、竹林共生的生态型组织），阿里巴巴提出了“平台+赋能型组织”。2015 年，美的集团开始了“去中心化、去权威化、去科层化”的内部组织改造，并借此构建了7 大平台、8大职能和9 大事业部为主体脉络的“789”新组织架构；温氏构建了基于互联网联接的“平台化管理+56000 个家庭农场”的分布式组织模式；永辉超市提出了“平台+小前端+富生态”的组织形态……我们总结归纳认为，所有这些企业的平台化组织变革与创新都具有五个特征。

一是去中介化。缩减中间层，降低组织决策重心与减少管理层级，由垂直科层、单一结构转向扁平网状结构，打造扁平化、平台化、赋能型组织。二是去边界化。打破内外边界，构建生态，使整个组织内外跨界、开放融合，拆除部门墙、打破流程桶，以客户为中心平行自动协同，形成生态化系统，为客户提供一体化价值体验。三是去戒律化。打破固有秩序与规则，开放包容，鼓励员工创新创业，充分尊重人的自主创新精神，通过事业合伙机制，真正让员工有更多机会参与管理与共治，使员工从被动工作转向自我担责、自我驱动。四是去威权化。淡化威权领导，倡导赋能领导，打破官本位，开放职业发展通道，尊重专业权威与业务权威，按角色与任务责任建立汇报沟通关系。五是去中心化。打破一切以行政领导为中心的垂直指挥命令系统，一切以客户为中心构建多中心平行运行机制，去中心化不是说组织不要核心，不要集中配置资源，而是要以客户为中心来实现资源的动态配置，中心不是来自于预先设计，而是来自于市场与客户动态选择。

组织变革的未来主流趋势

平台化+分布式的生态化组织经营模式是众多领先企业基于互联网与共享经济的长期战略选择和经营模式的创新。从企业实践来看，苹果、微软、谷歌，以及Facebook 和亚马逊这五家公司能获得急速成长，而且具有极强的引领能力，就是因为平台化+生态化组织体系的建设。平台加分布式的生态化组织经营模式一旦形成，既能够使小作业单元独立自主经营，具有创新创业的冲动和活力，同时又可以充分发挥平台化、集约化的规模经营与管理效应。同时，平台加分布式的生态化组织经营模式，能激发员工的创造性，依据员工的创造性及激发组织的活力，使得整个组织快速响应消费者需求，进行低成本条件下的企业创新、试错以及快速的迭代，只有平台化+小前端（项目、自主经营体）+生态化，才能真正实现价值链创新、协作关系创新和资源配置创新。而基于平台的自主经营体充满活力与内在经营扩张冲动，更易于实现规模扩大和业务指数型增长。同时，数字化、大连接与人工智能为平台化+分布式+生态化模式的有效管控与运营，提供了坚实的数字化、平台化的技术条件，使平台化+分布式+生态经营模式的高集约、高效率、高活力、高成长成为可能。

未来组织模式的48字方针

未来组织模式到底什么样？最近，我们研究了20 多家企业的平台加分布式前端（项目、自主经营体）的生态组织模式，认为未来的平台化经营与组织管理模式可以用48 个字来概括：生态布局、网状结构，数字驱动、平台管理，责任下沉、权力下放，领导赋能、任务协同，独立核算，自主经营，共识共担、共创共享。

生态布局，网状结构。在战略上，企业必须要有生态的战略思维、生态的业务布局，对平台化与生态有长远的战略意识、足够的战略耐心与战略定力。同时，通过变革，打破科层制组织的垂直结构，代之以扁平化的网状组织结构，组织不再封闭，要开放合作，跟客户与外部生态之间要融合构建生态优势，整个组织的结构体系，不再是一种垂直结构——指挥命令系统一统到底，而是一种串联和并联交织在一起的网状结构，是多头的、多中心并行的、交织的网状型结构。

数字驱动，平台管理。在生态布局和网状结构的组织中，组织的有效运行必须有两个基础条件。第一个基础条件是数字驱动。没有数字驱动就谈不上生态布局以及网状结构的运行，所以企业必须要实现数字驱动。数字驱动不仅仅是信息数字化、业务数字化，更需要企业在经营管理模式上进行数字化转型。整个企业内部的运行不再是根据上级指令，而是依据消费者需求端，所产生的任务市场和任务所转化的业务数据实现数字驱动；第二个基础条件是管理的平台化。有了数字上移、数字驱动，组织就可以构建管控与赋能平台，向一线前端配置资源并赋能，给前端“打仗”提供空中支持，提供好的“枪支弹药”，提供充足和及时的“粮草”，提高一线综合作战能力。

责任下沉，权力下放。有了数字和平台作为保障，经营责任就可以往下沉，而不是往上推，组织中“端对端”都在承担经营责任。企业一定要建立责任共担体系，在责任共担体系下沉的同时，还要做到权力下放。没有责任下沉，权力下放，就谈不上自主经营体，就谈不上分布式经营与管理。

领导赋能，任务协同。领导不再是威权化领导，一定是愿景+赋能式的领导，愿景使得全员对应目标，用规范化、体系化取代领导化。领导的角色转变为对整个组织建立标准、规范、体系和机制承担责任，以确保整个体系的运转和优化，这就需要组织在扁平化、中间层消减以后，真正走向赋能式领导、愿景型领导。最重要的是内部任务要市场化。企业内部的任务是基于数据进行资源（包括资金资源、人才资源）的配置，企业内部的任务将来一定是市场化交易。也就是说，各个经营“作战”单元跟平台之间的关系主要是市场化交易关系：一是内部任务可以市场化交易，二是内部任务也可以外包化。前提条件是必须建立内部的任务市场交易体系。

独立核算，自主经营。没有独立核算体系，就谈不上分布或自主经营。企业内部必须建立独立核算体系，重构财务核算系统。只有这样，才能做到内部任务市场依据标准和模块，真正实现任务市场的交易。依据任务市场的市场化交易来组合人才、整合资源，未来企业里可能没有那么多职能部门、没有那么多领导，所有的职能部门都将是动态化、模块化、标准化、插件化的，依据任务市场来形成新的机构和新的人才组合。当然前提条件就是必须要独立核算，自主经营。

共识共担，共创共享。组织的责权利机制必须建立在合伙机制基础之上，这就是我们所讲的真正要建立在共识共担、共创共享的机制之上。所谓共识就是共享愿景与目标，所谓共担就是共担风险与共治责任，共创就是发挥个体优势，团队协同共创价值，并依据价值贡献，分享公司剩余价值。