首旅集团并购如家酒店的价值创造分析

黄旭

摘要：近年来，全球经济一体化的趋势日益突出，企业之间的资本运作也越来越多，企业并购发挥着不可忽视的作用。本文以首旅集团并购如家为例，结合对案例分析法的使用，分析此次并购动因及并购流程，并重点分析首旅集团并购如家价值创造情况，可以为企业并购活动的开展提供建议和展望。

关键词：价值创造;并购动因;如家;首旅集团

一、引言

随着全球经济一体化，企业之间多了很多商业机遇的同时竞争力也在愈演愈烈。在这个竞争的时代，只有不断创新不断提升企业的影响力才能在多变的市场占领一席之地。但创新并不是一件容易的事，就算是独创也很容易被抄袭或者复制，对于企业而言创新带来的依旧只是短期的收益，并不能带来持久的收益。因此很多企业选择了通过并购的来缓解当前的紧张格局，提升自己的声誉和影响力，实现并购双方资源的有效整合和产品的最优化，实现企业并购后的价值创造。

二、首旅收购如家的案例回顾

（一）并购双方概况

收购方--首旅集团1999年组建，全国第一家省级国有独资综合型旅游企业集团，以经营旅游业为主，还包含旅行社、餐饮、娱乐、景区等业务，并积极向金融市场及旅游房地产等领域扩展发展蓝图。被并购方--如家酒店集团创立于2002年，2006年在美国纳斯达克上市，融资总值超过1亿美元，这也是我国首个在海外成功上市的酒店集团。如家集团旗下拥有如家、和颐酒店、莫泰酒店、云上四季酒店四大品牌。

（二）首旅收购如家的动因

近些年，市场经济的下滑，很多行业呈现出供大于求，酒店行业也毫不例外的出现了产业过剩的现象。伴随着国家政策的陆续出台，旅游和酒店这两种相关联的行业也持续承受着较大的压力。同时，各地方民宿的兴起，民宿靠着低廉的价格和优质的服务在一步步瓜分着市场的份额。酒店行业面临着这样的经济背景而选择了抱团取暖，国内的酒店为找到“救命稻草”纷纷牵起了一场并购热潮。首旅从2014年开始出现经济下滑的迹象，同时如家的发展局限性也很大，如果光靠自身积累的力量继续发展，未来的发展也不会有很大的进步空间，竞争压力也会很大。而首旅并购如家后，对双方都创造了很大的利润空间，能解决如家目前的一些局限性难题。也正是这些大背景下首旅与如家联手走在了一些，迅速走入经济高增长的快车道，实现并购双方的价值创造。

（三）首旅收购如家的过程

此次并购经历了并购双方多次的交谈，终究告竣并达成同等和谈。此次收购分三步完成，第一步是以使用企业资金支付非主要股东同等价值的股权，这些股东每个人占有的股份虽然很少，但很多这类股东加在一起的股权占据了超过公司一半的股份，这部分股份就进入了首旅;第二步是以发行股份的方式，进而如家股东约34 %股权成功归于首旅;最后募集资金收购如家剩下部分的股权。2016年9月，最终首旅将如家以价值110亿人民币收入囊中。此次并购换股以先收购非主要股东股份的方式，主要是为了锁定股份避免之后出现股权之争。

三、首旅收购如家协同效应的价值创造

（一）经营协同

首旅成功并购如家后，获得了如家的近3000家酒店，不仅弥补了其数量上的不足，还弥补了国内南方市场份额的不足，两家的联手甚至撼动了酒店行业老大锦江的位置。此外，首旅酒店与如家的市场定位不同，首旅定位于中高端市场，而如家定位于经济快捷型市场，二者在各自领域的优势也通过并购活动而产生优势互补的积极影响，使得首旅酒店在多个细分市场上都处于行业领先，实现了并购后的价值创造。

（二）财务协同

首旅并购如家后，提升了集团整体的市场竞争力，同时也吸引了更多内外部投资者的加入，相比于并购前有了更多的融资渠道选择，融资成本也比过去更低，从而使企业在资金的运用方面有了更为灵活的空间，相应获取的投资收益也有进一步的提高。

1.盈利能力分析

分析首旅并购前后六年的主要盈利指标，由表1可知，并购前首旅酒店的净资产收益率下降了2.29%，总资产报酬率下降了3.26%，均有一定程度的下滑，并购后均出现了较稳步的回升。从营业利润率看，在并购前有一定程度上的波动，而在并购后该指标出现了急速上升至 15.33%的状态，并购后首旅酒店管理的主营业务进一步得到加强，是由于企业合并如家后弥补了首旅的酒店档次缺陷，使得其在同行业有充足的竞争力。说明企业治理情况得到明显改善，突显出如家带给首旅酒店的高营收，盈利能力逐步上升。

2.偿债能力分析

分析首旅并购前后六年的主要偿债能力指标，由表2可知，首旅2014-2019年流动比率、速动比率和现金比率这三个短期偿债能力指标有较大波动，三大比率整体波动走势大致相同，呈现出并购前下降及并购后上升的趋势。2015 年首旅产生了大量的流動负债，主要是合并南苑股份数据导致，而2016 年流动负债大量上涨主要是合并如家净增项目贷款 35.93亿元所致。在合并完成之后，2017 年开始首旅有了更多的闲置资金，可以合理选择适合企业发展的投资和筹资活动，且将收购如家项目短期借款 35.93 亿元替换为长期借款，降低了公司的流动负债金额，从而提升了企业的短期偿债能力。

同时，首旅2015 年-2019 年资产负债率呈现下滑的趋势，首先企业在并购如家事件后，再无大量借款发生，其次，并购如家给企业带来了正的经济效应，资产增长速度超过了负债，债权人的债权资产保障程度提高，从而提升了企业的长期偿债能力。

（三）管理协同

在并购过程中，首旅保留了如家过去的管理团队，这就意味着，首旅酒店不仅收购了如家的净资产，还吸纳了如家高端管理人才及其在连锁酒店行业内丰富的管理经验。再把首旅自身资源与如家资本有效结合在一起，明显提升自身的核心竞争力。有效整合后，并购双方有效实现了战略合并以及资源整合，为未来的持续发展创造了有利的条件。首旅酒店凭借在餐饮、旅游的优势，完善了企业的产业链。同时我们也不能忽视管理的协同作用不是立竿见影的，需要一定的磨合期外加及时的调整。

（四）无形资产协同

首旅不仅注意到了线下资源的整合，还时刻关注着线上资源的整合，线上资源的成功整合可以成功的拥有庞大的客户群体。此次并购完成后，携程上海成为了首旅最重要的股东，拥有着14.47%的股份，首旅酒店引入携程作为股东，可以很好的利用携程以及其旗下的去哪儿网、艺龙网等OTA平台的优势，并积极与线上的OTA平台加强关系，实现上下游产业链的合作，能够提升酒店的整体竞争力。在整个项目合作开展过程中，首旅酒店借助携程的线上网站优势，不仅能够增提高自己客户数量，同时通过双方的有效合作，还能够更好的收集各类客户资料，通过对这些数据的分析与整理，可以更好的制定方案满足客户的各种爱好与需求，并有针对性的进行发展战略的计划与安排。

四、研究结论

经过上述分析发现，首旅收购如家后核心指标明显改善，有效实现了经营、财务、管理及无形资产的协同，有效实现了并购后的企业价值创造。首旅能够对市场变化做出迅速的反应，实现了快速转型，抓住机遇迎合挑战无疑是最好的應对措施。此次并购不仅解决了如家当前的危机，还为首旅带入了高增长与快成长的轨道。从整体来看，首旅收购如家出于整合自身资源，提高自身竞争力的目标在并购初期初步得到实现。从目前的财务报表来看，此次并购对企业的长远稳定发展有着一定的促进作用，预期未来也有很好的发展前景，但是并购是一个复杂且漫长的过程，其具体且长期的成效还有待观察与研究。

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