基于风险防控的医院横向科研合同标准化管理的实践与思考

张锦源 赵颖

近年来，党中央、国务院出台了一系列深化科技创新改革的政策，以“简政放权，放管结合，优化服务”为核心，将科研管理改革从计划层面推进深化到项目管理层面[1]。对科研管理部门来说，怎样在相对宽松的宏观环境下制定落地的实施细则，推进标准化、精细化科研管理与服务内控体系建设，是当下亟待解决的问题。

医院科研项目按照经费来源可分为纵向与横向科研项目。纵向项目是由政府部门下达和拨款；横向项目是承接境内外行政机关、企事业单位、社会团体或个人委托的非财政拨款性质的科研项目[2]。本文以某大型三级甲等医院为例，结合横向科研合同管理中的实践经验，针对项目管理风险防控工作中的实际问题，探讨如何做好医院横向课题科研合同的标准化管理与风险防控。

1 横向科研合同管理内控关键点与风险分析

纵向项目可按指导性文件进行管理，包括立项审查、学术管理、预算执行与产出评价体系等，横向项目因具有学术领域广、涉及人员多、时间不确定、环境因素复杂等特点[3]，其项目管理情况多变，管控过程风险也较高。在梳理业务流程的基础上，分析管理过程中各环节控制关键点、识别潜在风险，是保障横向项目标准化管理顺利进行的先决条件和有效途径，横向科研合同管理内控关键点与风险分析见表1。

表1 横向科研合同管理内控关键点与风险分析

2 内控视角下的横向科研合同标准化管理实践

财政部发布的《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》（财会[2015] 24号）中明确指出，权责一致、运行顺畅、执行有力、管理科学的内控体系可以有效提升内部治理水平、促进依法行政、推进党风廉政建设风险防范管理[4]。据此，某大型三级甲等医院通过建立标准化横向科研合同管理体系，推动了医院内控体系建设。

2.1 组织架构

2.1.1 实施分级管理且内外呼应。医院实行法人治理、院办公会进行重大事项决策、院领导分管各职能部门的分级管理架构；院内成立成果转化部，负责横向科研合同的全过程管理。同时，成果转化部长期聘请外部律师团队担任法律顾问，遇重大疑难项目，如合同标的金额较大或对医院科研及声誉有重大影响的项目等，则请法律顾问对合同条款进行联合严格审查，必要时请法律顾问参与科研人员与合作方谈判，以专业的法律角度最大程度地保护医院的合法权益。

2.1.2 实施专岗专责与多部联动。成果转化部内设合同审核专员，对接院内各部、处及科室和法律顾问，专职审核各类横向科研合同；实行“合同审核专员-部门长-分管院领导”三级审签制度，将责任切实落到专部专岗。另外，鉴于横向课题的多样性，实际合同条款中可能会涉及其他职能部门所管辖职责范围，如涉外合作、设备采购及特殊类型的临床研究等。针对此类合同，医院形成了多部门联审机制，以成果转化部为横向科研合同管理中心，其他相关职能部门审核各自部门职责范围内的合同条款，各部门各专其事、配合高效，在提高合同审签效率的同时降低了合同审核风险。

2.2 制度建设

2.2.1 建设院内规章制度。为加强医院横向科研合同的管理，保障医院和科研人员的合法权益并规避风险，医院出台了可操作性强的《横向课题科技合同管理办法》，实现规范化、科学化项目管理；同时结合实际经验，制定了《横向课题科技合同标准化管理体系》，在明确部门职责和岗位职责的基础上，把控重点工作节点，梳理风险点和防控措施，制定标准化管理流程并逐步优化完善，做好项目全过程的精细化和专业化服务。

2.2.2 制定合同标准化管理流程。合同签订流程纷繁复杂，往往使科研人员“多跑腿”，感慨“办事难”。为简化办事流程，让科研人员“少跑路”，医院制定的《横向课题科技合同标准化管理体系》建立了合同全周期标准化管理流程，包含《合同审签流程》《合同经费办理流程》和《合同跟踪管理流程》，实现依法管理、按章办事，让科研人员有明确的流程预期，与管理部门的配合更加顺畅、高效。合同管理过程中，“合同审核”面临的风险最高，科研管理部门对此进行了重点把控，横向课题科技合同签订流程见图1。

图1 横向课题科技合同签订流程

2.2.3 提供标准化合同模板。科研人员并非法律专业人士，其自拟合同在关键合同条款上易出现责权把握不清、内容不详、条款模糊等问题，直接影响到科研人员及医院的切身利益及合法权益。对此，医院科研管理部门在国家科技部制定的四技合同标准范本基础上，依据不同技术合同类型，与法律顾问共同拟定了条款清晰、内容完善的多种技术合同模板，以供科研人员参考。同时，合同模板在使用过程中也根据国家政策与法规和实际情况进行实时更新、优化。针对不能使用标准化合同模板的特殊项目和按需自拟合同的，科研管理部门送法律顾问联审后方能签订。

2.3 合同审核要点

2.3.1 审查签约主体资质。第一，医院法人代表才具有签约资格，严格杜绝未经法人授权与医院职能部门、科室、下属非法人单位或科研人员以个人名义私自对外签订合同。第二，签订合同之前需了解对方主体信息，对方是否具有签约资格及其资格的真实性，主要包括营业执照、工商登记情况、注册资金、法人代表等[5]。对方主体的信誉好坏也是需要重点关注的要点之一。

2.3.2 严格审核合同条款。严格审核合同条款是防控横向科研合同风险的核心关键点。结合实际经验，总结出4条审核要点。

第一，确定合同类型及项目目标。合同撰写之初就要明确科研合同类型，如混淆技术开发合同与技术服务合同，会为技术合同认定登记备案和申报减免税收埋下隐患[6]。明确合同类型的同时要尽可能清晰地撰写技术目标及项目验收方式条款，杜绝出现任务目标模糊、验收方式不清的情况，避免在项目结题时引起合同纠纷。

第二，设置合理的履约期限与经费条款。结合技术内容和技术路径等实际情况合理地设置合同履约期限，并重点审核相关逾期违约责任条款。明确经费付款时间节点和条件，避免出现付款节点不清、付款条件难以实现的风险。另外，对于重大合同，如资金数额较大或涉及重要科研知识产权的合同要单独建立跟踪台账，便于管理部门定期对合同经费到账情况和履约情况进行跟踪管理。

第三，明确知识产权归属与利益分配方式。不同于纵向科研课题，横向科研课题的成果对署名一般无明确要求，知识产权的归属也非约定俗成[7]。为避免医院无形资产流失，合同条款中应明确写出项目技术成果及相关知识产权和其他权利的归属处理方式。项目结题之后，双方都有可能对技术成果进行后续开发，由此产生的知识产权归属也应在合同中提前约定。

第四，合同纠纷中的争议管辖。合同争议管辖条款中坚持选择适用中国法律并在中国裁判机构进行管辖，同时应尽可能选择医院所在地作为纠纷处理地，一是减少诉讼成本，二是可以避免外地裁判机构因地方保护主义而导致的裁决不公[8]。如遇双语合同，应以合同中文内容为准。

2.4 合同档案管理

合同档案管理是合同标准化管理体系中的关键一环。为便于合同查询统计和审计审查，医院科研管理部门建立了科学统一的合同编码规则，即“医院名称-合同类型-合同年月-合同序号”，此编码一经确立，不得随意更改。合同文本及相关附件材料由科研管理部门统一归口管理，该部门每年末根据合同编号进行清点，以防止或及早发现合同文本的遗失。另外，为强化合同信息安全保密工作，该部门不定期开展内部保密工作教育，未经批准，科管人员不得以任何形式泄露合同相关保密信息；同时，该部门建立了严格的合同借阅审批程序，明确了合同流转、复印和借阅的审批程序，防止合同泄密或资料丢失。

3 实施标准化合同管理的成效

医院通过明确组织架构、完善制度建设、梳理办事流程、使用标准化合同模板、把控合同审核要点以及加强合同档案管理等措施，建立了以风险防控为核心、科研管理部门为主体、相关职能部门和法律顾问为支撑的横向科研合同的标准化、全过程管理体系，为医院内控体系的建设添砖加瓦。同时，基于风险防控意识的横向科研合同管理工作做到了事前防范风险、事中管理风险、事后救济风险，显著提高了科研管理部门防范合同管理风险的能力，加强了部门对业务层面的控制，促进和保障了医院横向科研项目管理工作的顺利开展，为医院不断增长的横向科研体量提供了强劲支撑，2010—2020年横向科研合同份数及金额发展趋势（不含作价投资项目）见图2。

图2 2010 —2020年横向科研合同份数及金额变化趋势（不含作价投资项目）

4 思考

医院横向科研合同标准化管理体系经过多年的实践已取得显著成效。然而，秉承着不断精进、持续提升的理念，科研管理部门仍应善于在实际工作中发现问题、解决问题，实现持续改进。现提出以下建议。

4.1 打造“匠人型”科研管理队伍

医院横向科研项目的管理是一项系统性工程，具有流程复杂、领域广泛、专业性强、关系重大等特点[9]，故需要复合型、高素质人才对其进行科学管理。科研管理人员不仅需要具有生物医药、医疗器械、临床试验等医药学专业知识的储备，还需要有《合同法》《专利法》《成果转化法》等法律知识的基础，并在实际工作中以精益求精的“匠人精神”不断学习、不断修炼，才能有效地为医院科研事业的发展提供全方位的管理与服务。要达到“匠人型”科研管理水平，可以从以下3种途径进行提升。

一是参加外部培训。医院应鼓励、支持科研管理人员多参加政府机关或其他专业机构组织的专题培训班，通过系统培训与经验交流，了解最新政策法规前沿信息，夯实业务专业知识，学习和借鉴其他机构的优秀经验；通过业务考试取得职业资格证书，提升专业管理素养和水平。

二是组织院内培训。科研管理部门可协同其他相关职能部门组织形式多样的院内培训。培训对象包括科研管理人员和科研人员等，培训内容可涵盖科研合同知识、合同管理的风险以及相关法律知识等，形成“人人参与，人人懂法”的文化氛围，为做好科研管理奠定良好的环境基础。

三是致力于自主学习提升。实践是最好的老师，要真正提升科研管理水平，还需要管理人员自身在实践中学习不停、探索不止，在服务中发现问题，在管理中解决问题，不断积累实践经验来提升管理服务能力，形成一支“匠人型”科研管理队伍，真正成为科研人员的坚强后盾和有力支撑。

4.2 建设“信息化”合同管理体系

在“互联网+”和“大数据”背景下，伴随着医院规模的不断扩大和合同业务量的飞速增长，医院信息化建设总体向规模化、精细化、专业化发展，建立科研项目合同线上动态监管体系已成大势所趋[10]。医院应加强顶层设计、统筹规划，建立科研管理、财务、审计、其他相关职能部门以及科研人员共享的线上系统，实现科研合同从审核、签订、执行、结题到审计审查的项目全过程管理。通过建立合同线上动态监管体系，一方面可以实现合同无纸化审核，提升审核速度，再搭配密钥系统的使用，使合同审核流程可溯源、附件可保存、痕迹不可改；另一方面，多部门信息共享平台可打通合同管理模块与其他内控监管模块，如经费管理、审计审查间的信息壁垒，减少部门间沟通成本，降低合同管理风险，提升医院管理效能。此外，基于大数据思维建立的合同管理数据库，可对合同管理信息进行多维度、深层次的挖掘与分析，精准发现合同管理潜在的问题与风险，为提升科研管理水平、进行决策分析提供支持。