项目管理在公立医院空间建设规划中的应用

周立涛 徐克平

根据医药卫生体制改革的深入和建立现代医院管理制度的要求，精细化管理已成为各级医院的发展方向。一些医院目前仍沿用粗放的经验管理模式，各职能部门之间缺少沟通和协作，这种模式已不能适应现代医院的发展要求，探索更加完善的现代医院管理制度已成为医院的目标[1-2]。为加强各部门之间的合作与沟通，医院有必要引入项目管理理念，通过多部门协同模式，确保项目得以顺利完成，利用项目管理方法来优化院内管理体系和服务流程，提升整体的运行效率和精细化管理水平[3]。我院通过项目管理来解决院内的各类空间规划项目，协调解决空间建设过程中存在的各类跨部门问题，充分整合院内的空间、人力、物资、设备等资源，提高了精细化管理水平。现以我院3项空间建设项目为例，探讨项目管理在公立医院空间建设规划中的应用。

1 空间建设项目管理案例

1.1 皮肤科门诊建设项目

我院为当地规模较大的三级甲等综合医院，皮肤科年出院人数300余人，年门诊量超过8万，但诊室面积仅260m2，空间资源严重不足，已不能满足患者日益增长的就诊需求，因此，科室申请对皮肤科门诊进行扩建。医院运营质量管理处牵头对皮肤科门诊扩建项目进行立项，并从项目的背景、现状、空间评估、预期回收年限等方面进行全面评价。

运营助理首先调研了该项目的背景及现状：随着人民生活水平的提高和对医美需求的增长，国内皮肤科市场发展较快，全国各大医院都在大力发展皮肤美容业务。目前国内取得医疗美容许可证的医疗机构已增长至9 000余家，并仍然处于持续增长状态，各级医院均将皮肤科、整形美容科等列为重点发展科室。我院皮肤科病房仅7张床位，床位使用率为75%左右，约95%以上的收入来自门诊收入。门诊皮肤科改建前包括5间治疗室、2间检查室、4间诊室以及数个辅助用房，很多治疗及检查设备集中在同一房间，空间资源极为紧缺。此外，近年皮肤科开展了很多医美相关新技术，各种治疗项目数量增长较快，但受空间制约，业务发展受到极大限制，门诊扩建势在必行。根据科室提出的功能区域要求，运营助理协助科室规划了新的空间布局，包括8间治疗室、3间检查室、6间诊室，以及化妆品不良反应检测室、库房、淋浴室等。化妆品不良反应检测室主要用于斑贴试验、化妆品监测等；淋浴室主要用于患者各项操作治疗前的患部清理；治疗室包括水氧治疗、点阵激光治疗、CO2激光治疗、微波治疗、红蓝光治疗、全仓紫外线治疗等功能；检查室包括伍德灯检查、皮肤镜检查、真菌镜检查等功能；门诊包含专病门诊4间，普通门诊2间，以满足患者各类就诊需求[4]。运营助理与科室充分讨论论证后，确定了最终需要购买的仪器设备，并根据预估工作量测算了项目建成以后的业务收入，在此基础上运营助理测算了项目的回收年限。项目投入金额包括仪器设备、办公用品以及装潢等所需金额；变动成本包含所有医务人员薪资、材料费、水电费等；固定成本包括房屋和设备折旧、维修费、行政管理费；净利等于业务收入减去变动和固定成本，最终根据以上数据计算出回收年限，即投入金额/（净利+设备折旧）[5]。运营助理根据各项数据测算出项目回收年限为15.8个月，无论从经济学角度还是社会效益来看，该项目都具有可行性。项目评估报告提交院党委会讨论通过后，扩建工程在运营助理的统一协调下顺利实施，目前该项目已完成，运行良好，月均门诊量从5 924人次/月上升至7 306人次/月，增长率达23.3%。

1.2 睡眠医学中心建设项目

睡眠医学是呼吸科的重要组成部分，也是江苏省三级综合医院重点专科必备项目，其涉及范围包括睡眠障碍、五官科相关疾病、神经肌肉疾病、代谢性疾病、慢性阻塞性肺疾病、睡眠呼吸暂停综合征等。目前国内已有100多家医院拥有独立设置的睡眠科或医学中心，如四川大学华西医院、北大人民医院等，还有2 000余个睡眠呼吸疾病诊疗室，但仍无法满足日益增长的睡眠障碍患者的诊疗需求。我院呼吸科所属的睡眠呼吸疾病诊疗室改建前仅有1张监测床位，医师为病房医师兼职，无专职医师，受空间条件限制，每天仅能完成1例多导睡眠监测，患者预约时间延长导致病源流失，睡眠医学的发展也进入平台期。

科室提出建设睡眠医学中心的申请后，由运营质量管理处牵头，对中心建设项目进行评估。运营助理通过调研发现，全院因睡眠障碍就诊的患者数量超过2 000人，每天约5.5人，且有逐年增长趋势，根据此趋势，与科室协商后规划睡眠医学中心需要建设监测室6间，同时还需配置候诊间、值班室、接待室、处置间及中央监控室等。运营助理与科室充分沟通后确定了睡眠医学中心所需购买的设备，包括压力滴定系统、CO2监测系统、多导睡眠监测系统等，以及中间监控室所需的服务器、监视设备、硬盘等，并规划了中心运行的工作流程。参照前述方法，运营助理测算出中心建设完成以后的回收年限为29.9个月，形成完整的项目评估报告后提交院党委会[6]。睡眠医学中心在运营助理的协调下建成后，其建设规模在当地领先，极大地缓解了患者的诊疗需求，在提升学科知名度的同时也带来了良好的经济效益。目前每月监测数量已从30例增长至120例，未来监测数量还将进一步增长。

1.3 内镜中心建设项目

现代人日常生活中普遍缺乏锻炼，作息无规律，且工作负荷较重，导致消化系统患者人数越来越多。国家最新癌症报告中指出，国内每年新增消化系统恶性肿瘤患者在100万例以上，但其早诊早治率不足10%。要提高早期诊断的比例，改善患者预后，就必须提高消化道内镜检查比例。因此，国内还存在巨大的市场需求。我院内镜中心主要开展消化系统疾病内镜检查和手术，扩建前总面积550m2，检查室和手术室共7间，因房间数量不足，存在同一个房间由胃肠镜检查与其他胃肠镜手术交叉使用情况。由于空间不足，且普通胃肠镜检查数量较多，每周只能安排1 ～ 2天时间为患者提供无痛镜检，导致患者预约时间较长，病源流失。因此，科室申请扩建内镜中心。

运营质量管理处牵头该项目的实施，由运营助理与科室充分沟通并调研了既往的胃肠镜检查量和手术量数据，根据业务量增长趋势规划了新的内镜中心，包括检查室8间、手术室2间，此外，还包括呼气试验、胶囊胃镜检查室、胃肠动力检查室各1间，另外还设置了一些医疗辅助用房，扩建后的总面积达880m2。在测算了业务收入、投资金额、成本等项目后计算出回收年限为19.2个月。内镜中心项目建成后运行良好，现在月均检查量由3 075台上升至4 374台，月均手术量从128台上升至235台，且每个工作日都可为患者提供无痛胃肠镜检查，无痛胃肠镜检查的比例超过50%，极大地满足了患者的诊疗需求。新的内镜中心运行期间，患者对胃肠镜检查尤其是无痛胃肠镜检查仍投诉较多，普遍反映检查流程复杂，需要多次往返。运营助理对流程进行调研，发现无痛胃肠镜检查流程从挂号到最后检查完成需要挂号、开单、缴费、预约、取药、心电图检查、麻醉医师评估等9个环节。通过对整个流程的时间轴进行分析，有效时间占比（真正作业时间/流程总时间）仅27.7%。为简化患者就诊流程，运营助理与各相关部门沟通后，将内镜检查预约点、心电图检查及内镜检查所需药物领取均移至内镜中心，以减少患者往返次数。运营助理对优化后的流程再次调研发现，患者检查流程从9个环节缩短至7个环节，有效时间占比从27.7%提升至49.6%，流程得到优化，患者投诉明显减少。

2 讨论

国内很多医院对精细化管理重视不足，条块分割管理模式较为常见，在遇到需要跨部门协调解决的问题时，往往会发生落实不到位的情况。要想更好地应对新一轮医药卫生体制改革带来的挑战，公立医院就需要优化医院管理体系，探索创新模式，使各部门能更有效地运转，以提升医院整体精细化管理水平[7]。医院管理架构较为复杂，工作中经常遇到需要各职能部门协同完成的情况，但既往的管理模式容易导致部门间缺乏沟通，跨部门的工作落实不到位。针对这一问题，我院积极探索并设置起到枢纽作用的职能部门——运营质量管理处，培养运营助理协助各职能部门与科室主任共同完成医院日常管理工作[8]。

为进一步提高管理效能，运营助理在管理工作中引入项目管理工具。项目管理源自于企业中的工程集成管理，项目管理者将管理知识与专业技能运用到管理工作中，把各种人员、方法和系统加以整合，对流程中的各个步骤包括计划到实施全过程进行统筹、组织、指挥、控制和评价，以达成特定目标[9]。医院的管理项目，大到公立医院绩效考核、等级医院评审，小到空间规划、流程改善、人力增编等，都可以采用项目管理来完成。其中空间规划项目既往在医院实施过程中因涉及设备处、总务处、基建办等多个部门，临床科室在申请空间改造过程中，需要多次往返于各个部门协调，导致项目进度缓慢。为提高整体工作效率，医院成立运营质量管理处并由各科室运营助理负责协调和规划，做好各部门之间沟通的桥梁。在涉及空间建设、资源配置、流程改善等跨部门项目时，由运营质量管理处牵头，其他部门配合实施，其中空间规划项目流程见图1。上述3个空间建设规划项目的推进均体现了项目管理理念，首先运营助理调研项目的背景、现状，与科室充分沟通后确定项目需要的空间大小及各功能区域，计算设备投入、投资效益、回收年限等；项目实施过程中协调各职能部门，保证项目进度按时完成；项目完成后对运行过程中流程不完善的地方进行调研并持续改进，从而完成了项目的全流程管理[10]。

图1 空间规划项目流程

在项目具体开展中仍然存在一些问题，如在跨部门工作的协调过程中，项目组成员对项目管理理论认识欠缺，运营助理协调困难，因此，强化项目管理的理论学习和思维模式，提升精细化管理水平是各部门管理者今后努力的方向。上述项目的完成使各部门的业务量，如皮肤科门诊的门诊量、睡眠医学中心的监测量以及内镜中心的检查量和手术量均较前明显增长。通过项目的全过程管理，有效解决了跨部门管理工作效率低下的问题，不仅提高了医院整体运行效率和服务质量，也通过以数据为基础的项目论证减少了资源浪费，使医院有限的资源得到了最大化利用，从而全面提升了医院的精细化管理水平。