大数据背景下基于价值链的存货管理路径探析——以郑州宇通客车为例

刘 琦

(兰州财经大学 会计学院，甘肃 兰州 730020)

随着不断向大数据时代迈进，企业存货管理的信息化十分重要。传统存货管理模式不能精准的统计供、产、销环节的成本，无法为企业管理层的决策提供可靠的会计信息。基于内外部价值链，建立信息共享机制与信息管理系统，不仅能使存货管理实现管理网络化、监控自动化以及分析智能化，还能有效疏通并延伸企业的价值链，实现企业价值的最大化。目前，已有很多学者对存货管理进行了研究，韩真真(2014)在论述存货管理发展的六个阶段中，认为供应链管理和资源规划在存货管理中是密不可分的[1]。王焦,薛雅倩(2016)在对存货管理优化的研究中，认为利用先进的信息技术可以加强企业预算的准确性，降低存货成本[2]。赵文博(2020)认为在传统的存货管理模式下，大量业务依赖于人工操作，不仅会加大劳动量，还容易产生各种错误。引入物联网等信息技术，将物与网相结合，有利于提高存货管理的能力与质量[3]。现有的研究主要在存货管理的方法上提出了建议，但是如何将物联网等信息技术和价值链管理相结合的研究相对较少，缺少结合行业的自身特点来提出解决方案。本文主要在价值链的视角下，围绕数字经济对存货管理的影响，并选取宇通客车为研究案例，探析其存货管理的优化问题，为进一步夯实汽车行业的发展打牢基础。

一、传统经济模式下存货管理的弊端

在以往传统经济的模式下，存货管理的方法主要有：订货点法、经济订货批量法和ABC重点管理法等。这些传统的存货管理主要着重于企业本身，并没有充分地考虑企业上下游之间的关系，并存在诸多弊端。

(一)实际采购与生产计划不匹配

在传统的存货管理模式下，企业的生产计划很多都是通过编制预算来决定的。在编制预算的过程中，具有较大的主观性和经验性，对未来的市场走向无法做出准确的判断。这就会降低预算的作用，直接导致企业编制的采购计划与实际需求之间存在较大的偏差。如果存货积压，不仅会增加存货的储存成本，而且还会导致企业因资金链断裂而破产。相反，如果企业无法满足客户的需求，就会失去稳定的消费者，最终影响其市场规模。

以2020年的新冠疫情为例，市场停滞，大多数企业被迫停工停产。正是由于企业在编制预算的过程中不能预知这一突发状况，才造成现有的存货无法正常供应和销售。

(二)信息质量失真

目前大多数企业虽然已经开始运用ERP系统，但是最终还是需要通过人工进行必要的操作和干预。例如：当企业的存货数量加大，收发次数较多时，如果管理人员没有第一时间准确的把存货变动情况输入存货管理系统，就无法保证可靠性、及时性和准确性的信息质量要求。与此同时，存货的验收入库、调取、配送以及盘点核查等都需要人工操作，而人工操作最大的弊端就是效率低下，并且正确率难以保证，容易出现纰漏。

在传统的存货管理模式下，企业的信息化管理水平有限，在采购、生产和销售等各个环节都会受到信息滞后性的影响。这不仅会增加企业存货管理相关活动的成本，严重的还会造成信息的毁损和丢失，影响企业正常生产经营。

(三)忽视消费者需求变化

在传统的存货管理模式下，企业的生产模式往往是根据历史经验进行大批量生产，并且在生产过程中总是会根据订单需求与价格只顾生产[4]。当企业预测市场上产品的价格会上涨时，企业将大量囤积产品。而如今消费者的需求在不断发生变化，越来越多的消费者开始喜欢个性化和定制化的产品，企业对客户需求变化的调查与分析不足，就会影响之前所囤积产品的销售，导致产品被迫积压，给企业带来了极大的库存压力。当企业的存储空间有限时，只能选择租用新的仓库和招聘人员的方式来管理存货，而这就又会增加存货的储存成本，最终影响企业的可持续发展。

二、大数据时代下存货管理的优势

大数据模式就是以数据挖掘和算法为中心，以信息化、智能化和数字化为关键，把客户的需求作为导向，向企业提供精准的供、产、销信息的新经济模式[5]。这种新管理方式能够在很大程度上解决传统经济模式下存货管理的痛点。将不同种类不同区域的部门和公司放在同一平台进行信息的整合管理，能够带来不同企业的信息共享和生态协同，从而满足更高级别的客户体验，实现新的价值洞察。

(一)依托大数据实现信息共享

依托大数据和各种算法可以分析企业自己以往年度的产销状况和整个行业的产销水平，能够得到更精准的产、供、销信息，在编制预算和采购计划中，减少主观性和经验性。同时，利用信息网络化，对各种数据进行信息化的加工和重组，在企业内部和外部建立信息共享平台(内部的信息共享模式如图1)。数字化的存货管理与信息共享机制使传统存货管理具有滞后性的问题迎刃而解。

除此之外，通过共享价值链上的数据，还能够有效的收集供应商和客户的信息，实现在价值链上的价值创造。

图1 企业内部信息共享图

(二)精准化管理降低存货成本

企业通过编码的形式将存货这一有形资产转化成数字资产，利用计算机和财务共享平台统一管理。存货的管理流程从采购、入库、盘点到配货、出库都在计算机系统中进行，实现了全程的监控管理。企业的所有凭证单据全部电子化，能够保证存货进出数量的精准化管理。这样不仅能够减少仓储人员的数量和工作时间，还可以降低存货的储存成本[6]。

大数据背景下，要求存货量低于管理的每一个环节都尽量使用计算机进行记录，实时掌握库存数量和需求量，及时根据外界需求来减少或增加存货。当储存设置的警戒值时，系统会自动的设计出最佳存货调配方案或选择最优的供应商，第一时间提出调拨申请，顺利实现企业内部各个仓库和分公司之间的存货流转，还可以减少对流动资金的占用，加快存货周转，降低存货的管理成本。

(三)促进业务与财务的融合

2020年6月20日，上海国家会计学院公布了“影响会计从业人员的十大信息技术”：新一代ERP、财务云、会计大数据技术、区块链技术、电子发票、电子档案、机器人流程自动化、移动支付、数据挖掘以及在线审计[2]。在会计行业中大量运用以上高端的信息技术，会提高企业存货管理的效率和质量。

财务共享以及信息化建设，降低了对从事财务核算人员数量的需求，财务人员不再关注于繁琐和低附加值的工作，解放了财务核算的一半人力。释放出来的财务人员一方面可以培养其在风险管控、财务决策、预算控制、税务筹划等专业能力；另一方面可以进入业务前端，熟悉业务操作流程，打破以往业务人员不懂财务，而财务人员又不懂业务的局面，实现业务与财务的融合，提高企业核心竞争力。

三、存货管理活动与价值链的关系

(一)存货管理是价值链流程的粘合剂

从内部价值链视角出发，存货管理是企业众多管理流程中关键的组成部分，但它并不是单个的存在[7]。从企业制定生产计划、采购物资、生产经营、配货发送，再到因质量或其他问题产品退货，所有这些环节都会有存货的参与。例如：存货的购买和储存的最终目的是为了生产和销售。在存货管理中应该将存货的成本与其创造的效益结合起来，才能为调整产品结构提供更准确的信息。所以，存货管理连接了企业内部价值链上的各个环节，同时如果辅以精准化的数字管理，便可为企业整体价值链提供有效的增值服务。

在存货管理中，企业降低存货成本的方法除了从企业内部着手，在采购和储存两个环节进行成本控制之外，也可以从外部找到降低成本的突破口。存货与供应商、制造商、经销商、客户等都是密切相关的，与他们进行沟通与合作，也是降低存货成本的有效途径。因此，存货管理也是企业外部价值链上资源整合的桥梁。

(二)基于价值链管理的存货模型选择

企业创造竞争优势有两种途径：第一是成本领先，第二是差别化。借助价值链分析，可以有效的集中市场。在集中的市场中，企业依托大数据和共享信息平台，能够收集大量的客户需求和市场信息，增加其差异化和成本领先的能力。鉴于存货活动关联着众多的价值活动，因此企业中价值链的改变和优化与存货息息相关。完善存货管理，企业整个的价值系统也会随之得到相应的改善。

如果企业实行成本领先战略，那么就可以选择简洁的存货管理模型，运用价值链分析法，去掉非增值作业环节，从内部和外部两方面寻找突破口，最大限度的节约空间资源，实现在存货管理中最低限度的资本消耗。如果企业采用差异化战略，那么存货的模型就要根据差异化的详细情况进行分环节确定。例如：企业选择在销售服务环节差异时，就可以选择通用型的原材料与零部件，重点放在销售和售后；企业在产品性能出现差异时，应该更注重在生产环节方面的研发，加大创新能力。

四、价值链视角存货管理路径

(一)利用信息化建设提高采购预算的有效性

在企业中各个部门要明确编制预算不仅仅是财务部门的工作，它需要与相关部门协同完成。做好科学合理的预算编制方法和体系是存货管理优质化的基本措施[8]。大数据背景下，企业需要高度加强对信息技术的应用，借助专业的财务软件来帮助企业实现信息的挖掘、传递和共享。

构建信息共享平台，可以使财务部门迅速整合各个部门的计划，并将预算目标下放到各个作业团队，确保每一个目标都有对应的人员完成。同时，作业团队可以根据实际情况将问题进行第一时间反馈，及时调整预算。除此之外，利用信息系统的挖掘和分析能力，结合上年的预算编制和今年的实际情况，可以制定出更精准的采购计划。

(二)扩展价值链边界实现公司内外信息共享

要实现存货数量的合理化，除了诉诸于企业的内部流程管理外，更要从整体的价值链上寻找突破。企业的供应商、经销商、零售商以及客户都是价值链上不可或缺的组织、环节。以往信息不对称的情况会使企业双方沟通成本较高，对紧急事件的应变能力较差。

尽可能的拓展供应链的系统边界，积极推动与上下游企业在信息平台上的联系，才能实现对资源的优化整合，达到双赢[9]。例如：针对于上游企业，可联合生产与研发，共同寻找降低成本的路径；对于下游客户，帮助其搭建融资筹资平台，确保其购买能力。此外，还可以通过算法分析其价值链上的相关活动，减少不增值作业，提升企业生产效率。

(三)依托互联网平台加强存货成本管控

传统的销售模式与互联网结合，通过互联网平台与评价体系为企业甄选出最优质的供应商，一方面可以减少二级供应商的数量，省去中间商赚取差价的环节。另一方面还可以减少由于人为因素或者信息滞后性带来的各种问题，最大限度优化了沟通成本与采购成本。同时，对采购过程中的存货实时监控，确保存货的质量。

在储存环节，所有存货的进出流程全部实现电子化和信息化，严格控制库存管理，保证账实相符。运用大数据可以及时调配企业各仓库的内部物资，对库存进行资源整合，降低仓储成本。

五、宇通客车存货管理案例分析

(一)公司概况

郑州宇通客车股份有限公司(以下简称“宇通客车”)是一家客车研发、制造与销售的大型现代化上市制造企业。宇通客车拥有123个产品系列的完整产品链，其主要的产品可用来满足5米至18米不同长度客车的客户需求，主要服务于公交、客运、旅游、商务、校园等。

公司主要以产品差异化作为发展战略，正在从“制造型+销产品”企业转型为“制造服务型+解决方案”企业，以客户的订单模式提供标准化和定制化的产品，以直销为主，经销为辅。截止目前，宇通客车的大中型客车的产量稳居行业第一。

2015—2017年由于出现了新能源公交车提前消费的现象，使得2018—2020年的公交车需求出现连年下滑。目前高铁和私家车的盛行以及全球疫情波动的影响，极大地冲击了国内外行业对大中型客车的需求量。据数据显示，2020宇通客车全年累计销量9.6万辆，下滑28%左右。

(二)价值链视角下存货管理的现状

1.采购环节存货管理情况

由于企业的研发能力相对较弱，大多数的核心零部件不能由自己生产，需要向零配件供应商进行大量采购。因此，宇通客车下设独立采购部门，主要分成四个模块：供应商质量、供应商管理、先期采购与品类采购，(宇通客车的采购流程如图2所示)。首先，由销售部门通过MTO模式(面向订单生产)和ATO模式(面向订单设计)收集客户需求形成采购信息；其次，通过采购部门进行筛选、确认供应商。在寻找供应商的过程中，对供应商的评选主要体现在三个方面：供货质量、效率和价格方面，通过谈判挑选出最优者并进行批量生产。但是在谈判过程中耗费了大量的时间以及人工，工作效率不高。最后，采购部门还需要根据所生产的产品定期对其评估，确保可以与优质的供应商建立长期合作。

图2 宇通客车采购流程图

2.生产环节存货管理情况

宇通客车在MTO(面向订单生产)的生产方式下，非标准化的定制产品数量较多，占比较大。其现代化的生产技术、尖端设备和ERP系统可以针对客户的订单自动生成物料的采购需求，并可以记录各环节的数据，在一定程度上保障了企业的及时供货能力。

生产环节产品的种类、数量和方式由销售部门的客户订单决定。公司非常重视客户价值，为了满足客户个性化的要求，坚持大规模定制化的生产模式。由于客户对产品的需求在不断改变，宇通客车的生产方式以订单混线生产，目前生产的车型已经有200余种。在生产过程中始终要规避校车出现在中巴车生产线上这类情况的发生，同时也要尽量避免某些生产线闲置而造成资源浪费和产能过剩。因此，宇通客车对柔性化生产的需求较高。

近年来宇通客车规模在不断扩张，其大规模的生产定制会给宇通的供应链管理带来巨大的压力。有些车型的更新淘汰速度过快，相关的模型和原材料也会废弃不用。采购部门难以准确判断材料的需求和供应，导致采购成本处于较高的水平。

生产环节中，需要由制件车间、焊接车间、涂装车间和承接车间共同配合完成，层层递进、工艺复杂，且对存货剩余材料和废料基本不会回收利用(宇通客车的生产流程如图3所示)。生产决策流程繁琐且不完善，客车的“在制车辆”数量较大，产品周转天数过长，占用了大量的资金。

图3 宇通客车生产流程图

3.销售环节存货管理情况

关于价值链后端的经销商和客户，宇通客车的销售方式有两种：直销和经销。宇通客车虽然有很多销售渠道，但是没有统一的规章制度，没有评估指标。销售人员中90%为应届毕业生，10%为社会招聘人员，每年约有30%的应届毕业生因销售业绩不达标被辞退。而剩下的销售人员熟悉产品的时间较长，辞职率和跳槽率高，销售团队被迫频繁更迭。

图4 宇通客车2016—2020年存货周转率(次数)

表1 宇通客车2016—2020年存货跌价准备统计表 单位：万元

从上图表的数据中可以看出，宇通客车的存货周转率过低且连年下降，存货跌价准备总体呈现上升趋势，公司存货的呆滞积压情况比较严重，说明销售渠道具有局限制。同时结合其物流环节的成本分析，其在供应和销售方面的物流成本也过高。

(三)存货管理存在的问题及成因

1.采购过程中：与供应商关系不够紧密、议价能力弱。宇通客车采购需求多样化和个性化，长期合作的供应商不多，很多都是暂时性的关系，联系不够紧密。目前在对供应商的筛选过程中，对供应商的评价内容过于单一，通过这种单一的评价体系无法准确反映供应商的综合能力。

同时，宇通客车对零部件的研发能力不足，核心的零部件需要靠零部件供应商的支持。由于他们掌握了核心技术，在价格上有充分的话语权。再加上原材料和能源的供给商大部分都是国有企业，在价格方面都由政府部门把控，占据了主导地位。这就导致了宇通客车在采购环节中议价能力弱，处于被动的地位，成本控制能力低。

2.生产过程中：各环节缺乏统一协调、信息传递效率低。宇通客车的生产方式是按订单混线生产，每个班组负责各自的产品生产。由于不同产品的形状、工艺和结构存在不同点，造成了产品生产节奏不统一，工艺车闲置的情况，浪费了大量的人力和物质资源。在生产流程中信息化建设不足，从上个工艺到下个工艺都需要人工进行推动，部门之间存在信息孤岛。企业部门之间在目标上有差异，销售部门、采购部门和生产部门的关系没有紧密联系，存在“各自为营”的现象，由于受到绩效考核压力，在沟通合作上经常出现相互推脱。

3.销售过程中：不注重与客户的联系、运输成本高。宇通客车在招聘业务人员的准则和标准上的要求比较低，不重视销售人员的学习与成长，也没有对销售人员进行定期的考核与激励。员工的积极性低，跳槽率高。由于销售团队的不稳定，造成了企业与客户之间的联系也时常中断。因此，宇通客车无法及时获取客户的需求变化，很容易造成库存积压。在物流运输过程中，宇通客车拥有自己的运输部门，但其物流的标准化和信息化程度不高，关于订货的意向、数量和价格方面其他部门无法及时的获取和协调，非常不利于生产和库存的控制。

(四)存货管理信息化建议

宇通客车可以扩大信息系统的覆盖面积，通过共享信息平台的搭建数据分析，将上下游企业、竞争对手、合作伙伴等进行有效的连接，实现资金链、信息流和物流三方面的融合。具体措施如下：

1.面向供应商：完善供应商评价机制，优化与上游供应商的协作。宇通客车对供应商的评价体系需要做到更加的细致和全面，在原有的评价内容基础上，可以增加供应商技术研发能力、成本能力、可持续发展能力等评价，并且以可量化的指标作为数据支撑。例如：成本控制效率、新产品开发率、资产负债率等。在寻找最优供应商时，公司可以将供求信息与标准通过信息共享平台及时输出，在平台上可以随时获取供应商产品各种数据，并设定好评价指标的最佳值，通过系统自动筛选功能，能够快速为企业挑选出最佳的合作伙伴。同时，在系统中建立采购成本的标准体系，实现采购价格的合理性，改善议价能力不足的状况。在零部件创新上，可以与上游供应商构建利益分享机制，联合采购和研发，提高供应商的粘性，降低企业采购成本。

2.面向企业内部：构建统一的信息平台，加强精益管理和研发制造。宇通客车目前虽然使用了许多信息化系统，例如：海波龙合并报表系统、全面预算系统、存货管理系统和订单管理系统等。但是这些系统都是独立操作，没有相互关联，这在大数据背景下是无法满足企业需求的。宇通客车应该构建一个相互关联、统一的信息平台，数据信息收集后可以立刻进行统筹与关联，加快信息在各部门之间的传递速度，打破部门之间的信息孤岛，在企业间实现业务协同。信息平台的建立使企业不再需要大量的人工操作，被机器所取代的财务人员可以定期的进入采购或销售部门学习，培养其在风险管控和预算控制上的能力。在生产制造环节要注重精益化管理，利用信息技术进行物料管理，实时更新物料情况，并将存货成本控制的目标下放到各个车间，使每个车间、每条生产线以及每个班组都有对应的成本控制目标，以便实现精准化生产。另外生产车间应该按产品类别对生产线重新分类，同一条生产线为一个流程，将标准化和柔性化生产在不同生产线上同时进行，提高效率。同时，结合企业产品差异化的发展战略，企业应吸引更多的优秀人才，打造高学历的科研团队，降低员工的流失率，加快企业自主研发创新的新进程。在研发过程中可以合理的引导与国际、高等院校、政府部门等进行合作，有利于控制研发成本。

3.面向销售与物流：加强营销管理、建立现代化第三方物流。对于营销管理，要完善人才的选聘和激励制度，增加对新入职应届毕业生的培训并在后期工作过程中安排员工定期学习、考核与激励。规范销售渠道，加强对经销商的管理，对不同业绩不同地区的经销商可以给予不同的福利，例如：折扣优惠和提成返利等。将客户进行分类和分级，采取针对性的营销。并定期对客户进行回访，收集用户的体验信息，获取和整理需求变化，及时调整采购和生产计划。在当前的物流网络基础上，宇通客车应该增加新的信息化技术，例如：自动订货系统(EOS)，通过网络平台来实现企业之间的订货作业和信息传递，订单可以在企业内部共享，使库存得到充分的利用。电子数据交换系统(EDI)，通过公共平台，对其世界各地的分支整车厂、零部件厂、供应商等实时发送生产计划或订单。收到消息的各个分支机构可以及时对当前的生产计划进行调整，也可以进行互相调运产品，并向总部进行问题反馈。最后，在供应和销售环节，与专业的第三方物流公司进行合作，节约运输成本。

六、结语

在大数据背景下，存货管理方式应该顺应时代发展，在传统的管理模式基础上需要进行必要的改善。以价值链管理为基础，结合云计算、大数据分析、财务共享等先进的手段，可以加强企业内外部信息传递的有效性和精准性，提高企业存货管理水平。

通过对宇通客车存货管理流程的研究，发现宇通客车在采购、生产和销售环节存货管理的问题。通过对问题原因的分析，制定出以波特价值链管理理念为核心、加强与供应商合作交流、紧跟智能化和网联合的信息技术发展等解决对策。以期在一定程度上推动企业基于价值链模式下存货管理信息化水平的建设，同时也可以为相关制造类企业提供存货管理路径的参考。