心理契约动态演化模型下战略性人力资源管理角色与组织社会化

梁垚凌

【摘  要】论文通过回顾和整合心理契约形成与演化模型、组织社会化理论以及战略性人力资源管理角色相关文献，提出心理契约动态模型下企业通过战略性人力资源管理角色在人力资源管理实践中主动向员工提供组织信息、传递组织理念，有效促进员工信息收集、感知和正面知觉判断，推动组织社会化过程，从而形成、完善或巩固员工心理契约的重要性，并在此结论基础上对企业人力资源管理实践提出相关建议。

【Abstract】By reviewing and integrating the formation and evolution model of psychological contract， the theory of organizational socialization and the relevant literature of the role of strategic human resources management， the paper proposes that under the dynamic model of the psychological contract， it is important for enterprises to take the initiative to provide employees with organizational information and convey organizational concepts through the role of strategic human resources management in the practice of human resources management， effectively promote the collection， perception and positive perceptual judgment of information by employees， and promote the organizational socialization process， so as to form， improve or consolidate the psychological contract of employees. And on the basis of this conclusion， the paper makes relevant suggestions for the practice of human resources management in enterprises.

【关键词】心理契约;战略性人力资源管理角色;组织社会化;人力资源管理实践

【Keywords】psychological contract; the role of strategic human resources management; organizational socialization; the practice of human resources management

【中图分类号】F272.92                                             【文獻标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）10-0016-03

1 概念回顾与思考

1.1 心理契约的定义、形成与演化

1.1.1 心理契约的定义

心理契约概念最早来自社会心理学，由Argyris（1960）首先在其《理解组织行为》一书提出。随着企业不断发展，心理契约概念因而被逐渐引入管理领域。随后，Schein（1965）将心理契约概念界定为“组织与员工间永恒存在的、未成文的相互期望”。20世纪80年代末，Rousseau的研究引发学界对心理契约概念的进一步探讨，从而衍生出广义和狭义2种含义。以Pemberton为代表的“古典学派”学者对心理契约概念进行了广义解释，认为心理契约是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解，强调组织-员工双视角;以Rousseau、Robinson和Morrison为代表的“Rousseau学派”学者则提出狭义的心理契约理论，强调心理契约是员工个体对双方交换关系中彼此义务的感知所形成的信念系统。杨杰等（2003）认为心理契约实际上由一整套关于组织和员工双方对等权利义务的主观假设或约定构成。本文从狭义心理契约定义出发进行探讨，认为心理契约是包含员工对组织所传达期望及其相应义务不成文的主观约定。

1.1.2 心理契约的形成与演化

心理契约的形成与演化是研究心理契约的重要内容之一。心理契约的形成受到不同因素影响，一旦形成也并非一成不变。而过往已有大量实证研究表明心理契约履行和违背对员工离职倾向、组织公民行为和组织绩效等组织发展重要因素存在较显著影响。因此，我们认为就心理契约从形成到破裂的动态演化视角对员工行为进行探讨十分有必要。Rousseau（2001）曾在研究中将心理契约形成分为几个重要的时间点，分别是：招聘前阶段（员工对未来工作产生期望与预设）、招聘阶段（员工与企业初步形成契约与交换承诺）、社会化早期阶段（员工通过社交探视和信息获取调整自我行为与态度适应组织规范）、后期体验阶段（心理契约得到动态平衡保持）。尽管单纯以时间阶段衡量对心理契约形成发展过程进行划分清晰易明，然而在实际工作情境中，以时间阶段进行划分未能凸显心理契约从产生发展再到违背破裂背后的影响因素。国内学者曹威麟等（2007）曾从信息论角度提出心理契约的动态循环模型（见图1），本文分析并采用该模型对心理契约动态变化的观点。

本文从员工心理契约视角分析该模型得到：①心理契约动态循环过程中，所有环节都隐含员工进行信息搜集和感知行为的影响：首先综合个人情况和环境信息形成权利义务知觉判断;其次需要足够的组织信息通过心理编码将知觉转化为主观期望与约定;再次进入心理契约形成的关键环节后，员工和组织双方需要大量交换显性和隐性信息;最后判断心理契约是否一致，若出现破裂，则重新分析外部信息并形成新的知觉判断。②心理契约的形成、发展、转变、违背、破裂、循环环节贯穿并可能处于员工个体的职业生涯的任何阶段，一旦所处环境发生变化则所在环节可能导致心理契约快速发生变化。③基于员工信息搜寻和感知的主动性特征，环境信息作为最重要的内容，决定了组织与员工间心理契约的动态平衡保持。

1.2 组织社会化的定义与理解

美国管理学家Schein（1968）首先将社会学概念“社会化”引入管理学，并最早提出“组织社会化”这一概念的最初含义：组织社会化就是新员工进入组织学习相关规范准绳的过程。Chao（1994）认为在个体层面，个体通过学习必要知识与技能匹配新角色;在组织层面，组织通过正规系列培训协助员工更好地适应组织。Bauer（1998）认为组织社会化是个体与组织价值观由相互碰撞到相互作用，直到融为一体的过程。Ronit等（2000）提出个体对组织规范和文化的逐渐认可，自身不断内化的过程。Irene（2002）认为组织社会化就是个体实现从外部人到内部人的身份转变。本文认为，组织社会化是个体接受组织指示，不断调整自身态度和行为以实现身份适应并获得组织认同的过程。对此定义包括以下3点重要分析：①个体不仅局限于新员工，而是组织角色和转变要求下作出改变和适应的所有员工;②员工在组织社会化过程中不仅会被塑造，还会主动寻求组织信息以寻求组织认同;③组织社会化不仅处于员工入职到适应岗位的短暂阶段，而是伴随员工职业生涯的全过程，在不同的阶段都会由于组织的变化和要求而拥有不同的组织社会化任务。

1.3 战略性人力资源管理角色

近年来，战略性人力资源管理（以下简称“SHRM”）逐渐成为学界研究热点，SHRM角色也受到广泛探讨。人力资源是组织实现战略、确保持续发展的最重要资源，对战略性人力资源管理职能的合理定位对企业适应不确定性竞争环境下的挑战具有重要作用。本文基于组织运作静态资源和组织动态过程整合的理论模型下人力资源优势理论和战略性人力资源管理模型进行分析探究。人力资源优势理论基于资源基础理论，认为对人力资本的良好管理能够为组织带来可持续的竞争优势，属于企业战略资产之一，这从侧面证明了维护组织与员工间双向心理契约稳定的重要性 。除此之外，Wright、Dunford和Snell（2001）认为战略性人力资源管理模型是由以下3部分构成：①人力资源管理实践系统，即所有人力资源管理实践活动，但强调这些实践活动与组织战略的匹配性;②人力资本存量，即符合组织战略目标及满足运作所需的知识、技能和能力;③组织成员关系和行为，如心理契约、组织公民身份等。许树云（2006）认为企业战略性人力资源管理职能定位包括：获取企业竞争优势、提升企业绩效和服务企业战略。T. Kochan、D. Limerick、J. Preffer和J.Walker等人分别就SHRM在组织中的作用角色问题进行了详细论述，认为SHRM的职能可以被应用到战略活动的参与、信息支持、战略行动的辅助和动态管理。综合上述学者的研究和表述，本文采用Wright等人的管理模型并认为，SHRM角色具有以下特点：①战略性，参与组织战略制定、传递组织战略和执行组织战略;②价值性，能够完善企业人力资本、提升企业绩效以及帮助企业获得持续的竞争优势;③互动性，重视通过组织战略将人与组织连接起来，向员工传递组织战略并为员工提供信息支持和反馈，建立雙向承诺。

2 理论分析与探讨

随着企业的不断发展，雇主与员工间的关系由于个体、组织和环境的动态变化，无法再像过往一样仅凭一纸商业契约便可囊括，员工与企业之间发展出商业契约以外的双向精神承诺和交换关系——心理契约。已有大量实证研究表明心理契约履行和心理契约破裂对员工建言行为、离职倾向、工作绩效等员工工作意愿、态度和行为有重要影响。此外，组织社会化已被证明是影响组织员工心理契约形成、建立到稳定的重要因素之一。组织社会化实际上伴随员工职业生涯的全过程，发生于组织角色和转变要求下的不同阶段，贯穿于职业生涯始终。而为完成社会化任务的员工被证明存在主动信息寻求行为，会依据组织指示以及环境信息，不断调整自身态度和行为以实现身份适应并获得组织认同，成功的社会化过程有利于促进组织认同、提高员工忠诚度以及工作绩效。本文以学者曹威麟提出的心理契约动态演化模型为基础，结合心理契约、组织社会化以及战略人力资源管理角色相关研究分析可构建理论思路（见图2）。

如图2所示，信息的搜集、感知、心理编码和知觉判断可能处于员工个体的职业生涯的任何阶段，并直接影响心理契约的状态。而过程中的每个环节都需要不同的信息对心理契约完成建立、完善、保持和修补。组织社会化与这一过程紧密联系，良好的社会化过程能够为员工提供正面信息，促进建立、完善或巩固员工心理契约，从而提高员工绩效;员工则通过主动信息找寻和角色适应以完成组织社会化，获取组织认同。战略人力资源管理将人力资源视为获取持续竞争优势的重要资源，通过人力资源规划、政策和具体实践系统地将企业与员工联系起来，向员工传递组织战略及组织信息，因而战略性人力资源管理角色在信息传递和管理推进组织社会化从而塑造、改善或修复、巩固员工与组织间心理契约中起重要作用。

3 组织人力资源管理实践启示

3.1 重视全过程动态监测反馈制度，及时掌握和调整员工负面心理契约信号

心理契约动态性决定一旦组织环境和要求发生变化，心理契约状态就可能会随之发生正面或负面变化。例如，当外部环境、组织战略以及管理制度，尤其是涉及员工个人利益的相关政策规章发生变化时，员工心理契约容易发生波动变化，并以员工的行为变化为信号。若员工心理契约违背或破裂的负面信号未能得到及时掌握和调整，则会对员工绩效和员工忠诚度产生直接影响。因此，组织需要通过人力资源管理各环节，对员工工作意愿、态度和行为表现上的变化及时调查和监测，同时，形成良好的反馈机制，向员工传递积极正面的组织信息，令员工理解和接受变化，及时调整心理契约状态，维持心理契约动态平衡。

3.2 加强组织管理信息透明化、规范化，减少员工认知偏差与预期不符

一方面，组织社会化过程突出组织员工的信息主动找寻行为;另一方面，组织应该提供透明、规范、正面的组织信息，促使员工完成社会化，与组织建立良性心理契约。例如，员工入职前，心理契约已然踏入建立阶段，应该重视为员工提供全面、透明的组织规程和岗位信息，通过正式工作预览方法令员工明确义务职责、薪酬福利、工作条件、成长发展机会等，正确引导员工建立合理预期;员工入职初期及组织变革期，应形成全面、完善的员工导向型培训，提供全面、明晰而准确的信息，降低由员工的认知偏差造成心理预期过高的破坏性。因此，这对组织信息管理透明化、规范化提出了较高的要求。若企业信息传递过程中因管理不规范、不专业等导致损失、失真甚至扭曲，其对员工认知偏差造成的影响是巨大的，而员工因偏差认知而对心理契约感受下降所带来的损失也是难以衡量的。

3.3 重视关键事件与重要变革的战略沟通，关注员工心理诉求与期望管理

关键事件及重要变革发生时，员工期望与诉求容易随之发生改变。若企业人力资源管理系统无法完成与企业员工关于组织环境、战略变化以及契约维持的战略沟通，则极易导致组织与员工心理契约发生破裂，从而影响组织绩效。例如，在制定或改变涉及员工利益的重大规章等关键事件和重大变革时，组织要警惕和关注员工心理契约动荡并对员工心理契约进行持续管理。首先，应注重战略沟通并听取员工诉求，同时，审慎非正式网络中“小道消息”的负面效应，降低心理契约破坏的风险;其次，重视管理组织文化以适应心理契约变化过程，提高员工组织依恋度和忠诚度;最后，采取参与式管理，提高员工在激励制度、绩效管理制度、培训计划、职业发展规划等决策过程中的参与程度，使得员工在参与过程中提供满足心理诉求和期望的信息，并获取组织希望传递的重要信息，在与企业的良性互动之中调整、修复和维护心理契约，从而保持长久平稳的雇佣关系。

3.4 重视部门管理人员素质培养，充分发挥上级示范作用

作为最频繁、最直接接触企业员工的群体，部门管理人员可以被视作该部门内员工最直接感知的组织形象。因此，其工作行为和个人素质会很大程度影响员工对组织心理契约的感知，从而对员工心理契约动态变化产生直接影响。同样地，部门管理人员是员工心理契约变化和维护信号的最直接的感知者和接收者，因此，管理人员能否敏锐地捕捉员工心理契约变化、准确分析员工的不满情绪来源，并迅速采取相应措施以避免心理契约违背或破裂发生对于组织而言十分重要。因而组织应重视部门管理人员的素质培养和提升，履行好员工心目中组织代言人的身份，充分发挥上级示范作用，促进组织和员工间建立稳定、良好的心理契约。

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