混改资本模式下国有企业财务管理转型研究

龙晓春 安建强 刘志明 王湔璋 杨培兴

摘 要：本文从混改单位的财务管理入手，结合政策研读和典型案例分析，依托现有工程管理的深入分析，从财务规划、财务运营、财务服务、财务监督四个方面，总结归纳基建工程财务管理对应的转型策略。

关键词：混合所有制改革;基建工程;财务管理;转型研究

本文索引：安建强，刘志明，王湔璋，等.<标题>[J].中国商论，2021（17）：-146.

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）09（a）--04

随着国资国企改革的政策体系逐步形成，中共中央、国务院、国务院国资委多次明确要求“全面推进国企改革‘1+N文件落地见效”，并明确2020年至2022年央企混改将进一步提速。国家电网有限公司更是集中推介了12个重点混改项目，其中白鹤滩—浙江±800千伏特高压直流工程项目赫然在列，而青海—河南特高压直流项目已签署合作协议，“在更高层面更大范围实施混合所有制改革”。在混改“引资、引制、引智”带来效益的同时也伴随管理挑战，如管控标准需融合、业务传递机制待理顺、投资方利益要平衡、资本流通望疏导等问题。

在此背景下，基建工程财务管理作为引入战略投资、推进混合所有制改革的核心环节，需要制定对应的财务战略、财务运营、财务执行、财务监督方面的关键策略、举措，促进混改的顺利推进。

1 基建工程财务管理架构

从投资方式看，当前直流工程建设项目可以分为总部投资项目和省公司投资项目，不同出资方式对应不同的组织模式、职责划分，以及不同的业务流程和系统流程。

工程财务管理由财务规划、财务运营、财务服务、财务监管四部分组成。

1.1 总部单独投资

由总部单独投资，采取总部统筹、直流运营、统一服务、集中监督的模式。

由国网总部负责工程的前期规划、资金筹集、过程监控、资产形成等统筹管理;国网直流公司负责组织财务资源、财务流程、财务系统的实施;依托ERP系统统一对各参建单位提供财务服务，工程资料集中管理;监督、决算也由国网直流公司统一组织。

1.2 省公司联合投资

由总部与省公司多方参与投资，并由总部统一管理的工程项目，工程建设采取总部领导、协同管理、分散服务、多方监督的管理模式，由国网总部进行财务规划和计划;国网总部、各投资主体和建管单位分级协同管理财务流程和财务绩效;财务预算、核算、资金服务分散到各执行机构;财务监督由建管方、出资方、国网总部多方共同执行。

以上基建工程建设模式，在国网总部的统一协调下，遵照统一的工程建设的业务规范和操作流程，基于总部到省公司的两级系统，按照预算-采购-支付-结算-决算-转资步骤执行。混改公司的内部结构、所属关系都发生较大变化。

2 适应公司治理体系的财务规划

2.1 平衡投资方利益保持股权结构稳定

锦江股份拥有锦江都城、锦江之星等多个酒店品牌。在弘毅投资的帮助下，在2015年2月作价100亿元收购了法国卢浮酒店集团。同年10月，又以83亿元的价格收购了铂涛集团81%股权。但相关企业没有人被纳入董事会。截至2019年12月10日，弘毅投资持有锦江股份的股比由入股时的12.4%减持到7.21%。

再看首旅酒店，在引入携程上海后，攜程上海的梁建章成为董事，甚至连小股东红杉资本的沈南鹏及如家董事长孙坚也成为董事，更有携程项目经理朱剑岷任独立董事、孙坚兼任公司总经理。

混改公司的财务规划是站在公司角度，而非股东角度。财务资源的分配，要从长远考虑，以大局为重，以维护股权结构稳定为主。

2.2 以开放姿态施行专家型公司治理

中国太保董事长孔庆伟强调“公司治理是险企实现可持续发展的核心保障”，通过股权结构调整，中国太保从国有控股逐步转变为内外资优势互补、风险共担、相互约束的混合所有制结构。

通过融资融智，吸引行业顶尖人士加入太保董事会，其中有瑞再集团首席财务官、执行委员会委员John Robert Dacey，著名经济学家梁红，素有“并购女王”之称的刘晓丹，资深法律界人士胡家骠，互联网营销与管理领域的资深专家、清华大学教授姜旭平等，多元化、国际化、专业化正在成为太保新一届董事会的标签。董事会构成坚持均衡多元和非执行董事优势占比，目前15名董事中只有2名内部董事，非执行董事占比高达87%，为上市同业中最高。作为首家上海、香港、伦敦三地上市的保险公司，成为中国公司治理样本。

混改公司财务在保障工程服务的前提下，向价值分析和工程监管进行适当倾斜，进行必要的人才培养、技术储备、新业务模式探索等，以财务技术支撑积极响应董事会的决策。

2.3 利用数据建立客观的决策支持体系

哈药集团借助“混改”东风，在国际市场上动作不断，收购GNC、买下梯瓦的6个产品;与国药控股达成战略协议;随后，与益丰大药房、漱玉平民大药房等签署战略合作协议;近期又与111集团启动战略合作。哈药集团能够果断决策、迅速执行、反馈微调，其整合业务单元执行数据形成的决策支撑系统功不可没：首先是财务数据和业务数据的口径一致;其次是专业和可比的数字化运营，业务流与数据流一致;最后是平台化共享，战略扩张和业务发展，能够以数据形式快速反映到各业务条线，基于统一的信息进行决策。

数据决策不是新生事物，但为什么在改制公司显得尤为重要。因为在合作模式下，主观决策往往会带着过多的背景分析、目的解读，不说决策的正确与否，单是决策的效率上就凸显劣势。在此背景下客观的分析方法和结论就显得尤为重要。

未来的混改公司，财务部门可以利用数据集中、凭据集中的特点，继承国网直流工程流程可靠、系统完备、数据完整等优势，建立公司的决策支持体系，包括决策支持、决策咨询、决策评价。决策支持，实时反映经营数据。决策咨询，通过宏观经济数据、行业数据、政策模型，测算决策结果。决策评价，分析决策效果，形成决策闭环。

3 财务运营契约化

3.1 以事定岗组建高效精简的机构部门

2007年4月，南方水泥为了防止公司管理人员多，管理成本高，按照“机构精简、人员精干”和“533”（即总部定员50人、区域公司定员30人、5000T/D生产线定员300人）的工作要求，将所有部门统一设置为行政人事部、财务审计部、物资采购部、生产技术部、混凝土管理部、营销中心“五部一中心”。

南方水泥先后联合重组了300多家企业，其中98%是民营企业，成为水泥、混凝土综合产能规模、资产和收入规模、综合实力和效益水平位居全国第二位的大型水泥企业。

参考南方水泥的混改经验，混改公司财务在成立初期就设定好职责边界和岗位，形成财务运营策划书，按照资产量、资金量、核算量等数量确定人员编制。

3.2 应对顶层设计逐步推行经理人管理

有观点认为，职业经理人应是公开招聘来的，越公开越好，但中国建材集团党委书记、董事长宋志平却不这样认为，他觉得，职业经理人改革还是要强调现有人员转换的原则，大规模“空降”职业经理人的想法并不现实。中国建材集团曾经进行过几次社会招聘，招聘到一些高学历人才，有些人還有显赫的简历，但这些人最终大多因为不适应企业文化，留下来的并不多。职业经理人是公开招聘还是现有人员转换，还要结合实际情况来定。

鉴于案例经验，未来混改公司总会计师、财务部总经理等专业性岗位或通用型人才有可能通过公开招聘而来。因此财务要做好工作的梳理，知其然且知其所以然，能够解释原因，让领导迅速了解环境。另外，还要加强自身技能学习，帮助领导贯彻意图。

3.3 摆脱历史因素推行标准化的管理流程

2014年中国石化以全资子公司中国石化销售有限公司为平台对中国石化所属油品销售业务进行重组，重组后对重组后的销售公司制定了完善的权责划分与业务和管理流程，特别注重销售策划流程，设计形成预测-计划-生产-运输的联动机制，通过科学配置生产和运输环节，降低成本。

未来的混改公司天然摆脱历史因素形成的弊端，在一张白纸上绘制出高起点、高标准、高效率工作流程。一方面以原有的直流工程建设标准流程为基础，通过差异分析制定出新的工作流程。另一方面建立流程模板、类别和责任人，逐步逐条设计补充工作流程。

3.4 沿袭多维精益构建量化评价考核

2015年，新兴际华集团作为董事会授权试点企业，采取的是自上而下推进的方式，提出了“两书两办法”，来实现对经营层的契约化管理。通过《总经理聘用合同书》实现了“身份市场化”，通过《年度经营业绩责任书》《业绩考核办法》《薪酬管理办法》实现了“管理契约化”。

未来改制公司可以借鉴多维精益体系构建的财务核算体系，形成多层级的价值信息反映单元，分为公司→部门→班组→个人四级价值信息反映层级，每个个体都能从组织维度、市场维度、效率维度进行评价。

4 财务服务的动态适应

4.1 设立编制、控制、执行一体的工程预算管理

中石化销售公司将预算的编制与执行紧贴业务环节，一是根据运输计划编制预算，平衡地区需求后，按照管道运输优先方案编制预算;二是严格控制管道运输损耗比例，根据产品、距离等编制损耗预算;三是跟踪财务费用，挤压不合理的存货、票据、资金占用。预算与业务流程的同口径管理，使预算的编制、执行、控制得心应手，精度不断细化。

未来混改公司在工程预算的编制初期，即在按照WBS管理维度进行编制;合同的签订也根据WBS预估的工作量，以附件的形式进行明确;合同的结算依照WBS具体工作量，进行逐一确认、验收、结算、支付;预算借助可视化工具进行调整，WBS调整后，上层WBS、预算总额等数据自动校验并更新。预算的编制、执行、调整在同一维度，并通过可视化工具反映工程进度、支付进度和预算进度。

4.2 从财务成本控制出发的电网运营

深圳前海蛇口自贸区供电有限公司积极探索成本控制的新模式，在运维成本已经压缩到接近极限的情况下，从固定成本上做文章，将变电设备和输电设备的折旧年限提升至常规折旧年限的两倍左右，最大程度上压缩了营运成本，财务部门倒逼规划、采购、生产等部门在设计、采购、运维等环节做出更科学的规划、零缺陷安装、更细致的设备维护。

混改公司制定标准化的成本项目和支出原则，如项目储备、可研、采购、停电、招标、合同签订、现场实施、竣工验收、结算等工程实施过程中的步骤，明确其执行流程、执行标准、执行时限、成本定价。严格的规定离不开精细的管理，混改公司定期组织财务、生产、销售等多部门组成的成本管理委员会，深入基层实际，不断修订和完善成本支出管理细则。

4.3 财务职能管服分离

2017年2月兖矿集团共享中心正式启用，集团公司总经理李伟为共享中心揭牌，兖矿构建财务共享、资金管理、税务管理、物资共享、设备共享、营销共享等十大资源共享平台，打破了行政化业务分工模式，管控协同能力显著加强。集团财务人员由1500人减少到500人，其中46名财务服务人员便可处理58家核算单位的财务信息传递与核算，其余均为财务管理人员，主要负责政策法规研究、企业战略对齐、财务流程优化管理、价值链再造、资源高效利用举措探索、业务端跟踪。2018年，兖矿集团煤炭、化工、物流贸易三大主导产业全面盈利，财务支撑作用得到充分发挥，超额完成省国资委下达的任务，提前两年实现“十三五”目标。

未来的混改公司，可以依照兖矿集团设立财务管服两种职能。管理职能，确定财务管理方向，跟踪业务领域动态，研读相关政策法规、深入财务管理各项痛点、学习新兴技术。服务职能，以效率为核心，注重服务对象反馈，提升服务体验。

5 财务实时监督

5.1 严把入口防止国有资产流失

2016年12月，云南白药控股有限公司混改方案明确要求战略资本的引进采用“增资扩股”而非“股权转让”方式，且必须以现金出资。

直流工程多元资本改革在实施过程中，对于资产构成复杂、资产所属关系多元、资产界定边界不清晰的混改投资方，为确保国有资产不流失，可以参照白药控股采用“增资扩股”的方式。

5.2 双向沟通传导释放风险

中国太保在董事会下设经营管理委员会负责公司合规与风险管理，董事会承担合规与风险管理的最终责任，推动经营层持续优化风险防控三道防线，确保集团和子公司决策上的一致性和专业性，强化战略协同和风险管控。

未来的混改公司，也可以参考保险行业的先进方法。针对话语权不强的小合作方，组织专人定期进行问题的征集和解答，对公司内部经常安排管理层、各业务线负责人与投资方的面对面沟通。通过信息的直接传导和相互之间的了解，消除沟通不畅、误解造成的风险。

5.3 自上而下的国有资产监管手段

中国石化销售公司的混改，从政策、决策、监事会、财务监督四个方面贯彻国有资产的监督方法。在政策实施方面，为避免体制性流失，中国石化混改在引进外资的过程中采取合法合规的改革程序。在决策监督方面，销售公司引进的新股东新董事将履行良好的外部监督功能，能够以客观的视角督查公司业务、资产。在监事会监督方面，组建销售公司监事会。内部财务监督方面，针对混改聘請了专业机构担任财务顾问，对销售公司进行了审计、评估，并给予了投资者和中国石化皆认为公允的定价。

混改制公司可以在公司成立之初建立资产监管架构。建立完备的审计和内控部门，并聘请第三方机构进行外部审计。

5.4 充分发挥监事会职能

中油工程在混改过程中加强监事会自身建设，提升监事会履职水平。通过参加监管机构及公司组织的有关培训，监事会不断拓展经验，提升监督检查水平。为了保护公司和股东的利益，中油工程加强监事会制度与教育引导，确保监事会认真履行职责，充分遵守法律法规和协会文件。

未来的混改公司完善监事会组织建设，考虑将中小股东和行业专家囊括到监事会当中，让监事会服务项目的日常运营，同时也起到制衡大股东谋私利，损害国有资产的情况。

5.5 建立基于数据监督的动态监控

中国气象局财务核算中心建设了财务监控预警平台（以下简称监控平台），通过相关规则的设定，将采集、预警、会商、互动、反馈、整改、统计等监控环节有机结合并串联起来，实现全过程、全覆盖、全天候监控，以资金支出精准预警和监控为核心，加强气象部门基层财务监督。

混改公司未来可以沿袭国网公司审计系统、财务在线稽核系统以及依托中台建设的数字化审计平台，建立涵盖财务、审计，业务延伸的数字化监督体系，逐步摆脱审计监督靠后的执行手段，利用财务数据与业务数据的深度关联，引入批量计算、流计算、内存计算等实时计算方法，及时发现风险和舞弊行为，将财务稽核和审计监督控制点融入业务流程中，甚至置于业务流程前端。

6 结语

本文探索了引入不同类型战略资本，在混改资本模式下明确财务定位，制定符合公司发展方向的发展规划。

研究建立与股权结构相适应的工程财务管理体系，形成与多元资本管理相匹配的工程财务组织架构，加速财务职能的专业化转变。

合理设计提升工程财务管理资源配置效率，充分发挥多元资本合作优势，加强财务流程智能化、信息化建设，严格预算、降本增效，持续增强资源配置效率。

健全多元投资背景下电网工程的财务监管机制，以管资本为主线强化各投资方对工程的监督管控，以完善的内外部财务监督控制系统为辅助，有效提升国有资产监管水平。

参考文献

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Research on the Financial Management Transformation of State-owned Enterprises in the Reform of Mixed Ownership

State Grid DC Engineering Construction Company  AN Jianqiang  LIU Zhiming  WANG Jianzhang  YANG Peixing

State Grid Sichuan Electric Power Transmission and Transformation Construction Co.， Ltd.  LONG Xiaochun

Abstract： This paper starts with the financial management of the mixed ownership reform of SOEs， combines the current policy and typical case analysis， relies on the in-depth analysis of the existing project management， and summarizes the transformation strategies corresponding to the financial management of infrastructure projects from the four aspects of financial planning， financial operations， financial services， and financial supervision.

Keywords： the reform of mixed ownership; infrastructure projects; financial management; transformation research