企业推进业财融合的着力点与实施路径探析

张玲莉

（中材科技＜成都＞有限公司，四川 成都 611430）

双循环经济格局下，企业外部发展环境发生较大变化，企业之间的竞争愈发激烈。要进一步提升企业竞争实力，扩大企业获利空间，就必须通过创新赋予企业发展新动能。在企业管理创新中，财务、业务是两个极为重要的管理职能；基于现代管理理念，应在企业建设发展构建“业财融合”管理模式，这样不仅能促进企业管理的精细化发展，而且能提升企业经营效益，此外，其能在促进企业转型升级中，推动企业的战略创新发展[1]。但是结合企业管理实际可知，有较多企业在业财融合中存在诸多问题，如形式单一、信息沟通不及时、业财融合缺乏考核与评价等，受这些因素影响，较多的企业业财融合尚未实质性开展；故而应基于企业实际深入分析业财融合的具体应用。本文就我国企业业财融合的着力点和实施路径展开分析。

1.企业推进业财融合的现状分析

业财融合尚未得到实质性开展：由现阶段企业管理实际可知，有较多企业虽然不同程度地应用了业财融合这一管理实践，但在实际的经营管理中业财融合并未得到实质性开展。造成这一现象的原因包括：一方面，企业管理者、财务管理人员受传统管理思维限制，未能在较短时间内转变管理理念和态度，同时未制定系统完善的业财融合管理制度，这使得企业业财融合工作缺乏有效地开展途径。另一方面，业财融合理念下，企业财务、业务管理的模式发生重大变化，在财务管理职能分解方面，越来越多的企业财务部门角色发生了转变，即注重于核算向管理职能的转变，且更加强调财务部门不同岗位之间的配合，使得核算、分析、风控成为一个整体，对企业决策发挥着越来越大的支撑作用[2]。与此同时，财务部门在管理模式转变的同时，对业务相关部门的信息需求也越来越大，呈现出业财融合的初步特征。而一些企业未能进行组织管理体系转变，限制了业财融合建设工作的开展。在管理制度、组织结构等因素的限制下，管理者很难从决策层面将业财融合渗透到企业经营发展的各个层面，降低了业财融合的整体质量。

业财融合形式相对单一：业财融合模式下，财务管理服务于企业业务生产与管理，而业务管理为企业财务管理工作的落实和方法创新提供实践载体；在这一管理模式下，应注重业财融合形式的创新，从多个层次、环节开展企业财务、业务的融合管理。但是当前部分企业在业财融合中存在着片面理解业财融合、形式单一的问题。例如部分企业仅仅是在财务分析或财务管控等环节征求业务部门的意见，而业务部门对于财务部门的信息需求与介入不够积极，消极应对等。在企业经营管理中的应用不够充分，难以为企业的业务与管理创新提供全面指导[3]。

信息沟通不够充分合理：信息是企业开展高质量业财融合管理的基础所在，业财融合背景下，企业在信息管理中还存在两个层面的问题。一是企业不同部门之间的信息沟通较少，造成信息指标不完善等问题。譬如：在企业财务管理中，财务管理人员往往是以专业术语的口径下达指标的，但在业务建设中，一些业务人员对需要完成指标的理解不够充分，这使得后期管理中出现了指标控制不完善的问题。另外企业信息指标不完善还表现为在初期下达指标时，财务人员本身对业务指标考虑不周，未能实现财务、业务的有效结合[4]。二是在现代企业管理中，有较多企业未能建立业务、业务信息沟通的平台，这使得企业运营管理中信息资源的共享水平较低，阻碍了企业业财融合管理工作的开展。

业财融合工作缺乏科学考核：企业在业财融合管理中还存在监管考核不完善的问题。首先，与传统的财务管理、业务管理相比，业财融合管理实现了企业管理模式的优化，在业财融合管理中，应重视管理效果的考核，但现阶段企业管理者缺乏业财融合考核意识，在实际考核中，缺乏科学、有效的考核指标，这难以为具体考核工作的开展提供指导。其次，在实际考核中，缺乏对考核方法的设计，这使得考核方式单一，考核过程灵活性不够。再次，开展考核的最终目的在于发现企业经营管理中的问题，然后通过切实有效的措施，改进企业业财融合的过程与方法，提升实际管理质量。然而在当前环境下，有较多企业在完成考核后，缺乏考核结果的反馈，最终降低了业财融合管理的实际效果。最后，企业业财融合缺乏有效的监督控制，这使得业财融合管理及考核过程存在规范性不强问题，有必要在后期业财融合管理中细化监管，通过发挥监管职能提升业财融合管理及考核的实效性[5]。

2.企业推进业财融合的着力点及实施路径

实施基于决策支撑的业财融合管理：从企业管理决策层面来看，开展业财融合管理的关键在于构建系统完善的业财融合管理体系，一方面，业财融合管理模式下，业务、财务管理实践活动发生了较大变化，应重视制度建设，不仅要考虑本企业的战略经营目标，而且应考虑市场对企业业财融合改进管理提升效率的新要求，并结合本企业经营实际制定科学、可行的业财融合管理制度。另一方面，企业还应在领导层的带领下，对本企业的组织管理结构进行优化，构建适宜企业生产及业财融合管理的组织机构，确保业财融合管理工作的有序开展。此外，从决策层面开展企业业财融合管理时，应注重业财融合管理理念与企业经营实际的充分结合，要求在企业经营生产的各个环节、各个管理层面渗透业财融合管理理念和方法，创建良好的业财融合管理环境[6]。

开展多层次业财融合支撑业务：从多层次、多角度开展业财融合经营管理的内在要求。从企业财务管理层面来看，要实现业财融合理念的深层应用，就必须将该管理理念、方法用于财务工作的各个环节。一是现代管理学理念下，企业财务管理不仅包含财务控制、分析和监督，而且涉及财务预测、决策和计划。开展业财融合管理，就必须拓展业财融合贯穿的领域，实现企业业务全方位的业财融合[7]。二是从企业业务生产层面来看，在材料采购、业务生产、销售管理、品牌营造等环节，融入业财融合理念，就是要重视财务在各个具体业务环节中的决策、计划、控制分析和监管。三是在企业开展多层次的业财融合工作中，还应因地制宜地按照全面性、现实性的要求，进行业财融合方法的创新。可以根据企业实际情况设计并应用专门的业务平台，各具体环节都根据需要设计财务介入的方式与时点，例如在进货的相关业务流程中，由财务介入测算最优经济批量并作为进货的基本依据。又如企业可以考虑业务明细与财务明细的勾稽关系，明确业财融合管理的科目和取数规则，然后在统一流程下实施动态管理，确保各项数据动态监控，及时调整，真正将业财融合理念落到实处，提升业务、财务管理质量与效率。

落实业财融合提升信息管理效能：系统收集企业财务、业务信息，并做好这些信息存储、整合、分析、利用过程的管理，可为业财融合管理工作的开展奠定良好基础。首先，企业应注重信息技术在企业管理中的应用，在现代信息技术的支撑下，构建企业业财融合管理的数据平台。基于该平台，企业管理者能实现业务、财务的自动化、信息化和智能化管理，有助于保证企业综合管理效益[8]。其次，有部分企业过去业务、财务管理中存在信息指标不完善的问题。当前基于业财融合管理需要，应注重企业业务、财务管理指标的系统控制，确保业务人员能准确掌握财务控制要求。最后针对传统管理中企业财务、业务部门人员沟通较少的问题，应借助现代信息平台实现企业部门联系、信息联系和管理联系，最大限度地保证业财融合背景下信息管理的高效性、灵活性，实现业财融合条件下信息对管理的赋能[9]。

开展业财融合实施过程与结果的考核评价：要进一步提升企业业财融合管理质量，还应注重业财融合管理过程的监管和考核。一是在企业业财融合考核初期阶段，管理者、财务人员应结合业财融合管理目标，制定系统完善的业财融合考核指标，并完善业财融合考核管理的相关制度，确保业财融合考核工作的有序开展。二是为确保业财融合考核工作的有序开展，企业管理人员还应结合经营实际，制定业财融合实施的考核方案，按计划开展业务、财务管理效果的考核[10]。三是为提升企业业财融合管理的指导性，在完成企业业财融合管理考核后，需重视考核结果的反馈应用。即应系统分析业财融合管理的考核结果，通过该考核结果分析企业业务、财务管理问题，针对性地进行管理优化，提升业财融合考核结果的整体应用价值。四是为保证业财融合考核结果的真实性、有效性，在实际的考核中，还应加强业财融合过程中各岗位人员履职情况的监督和考核，将业财融合落实到每个员工的岗位职责中，使业财融合的精神逐渐转化为员工的自觉行动。

综上所述，企业业财融合的着力点与实施路径如图1 所示：

图1 企业业财融合的着力点与实施路径

3.结语

业财融合是企业现代化管理的内在要求，同时也是企业提升业务、财务管理质量，积极应对市场竞争的有力工具。企业在推进业财融合的过程中，应重视决策层面的业财融合设计，多层次、全方位地推进业财融合应用，同时应强化企业财务、业务信息控制，积极创新业财融合的实现方式，开展业财融合考核与评价，才能实现业财融合这一现代运营管理模式对企业的赋能，促进企业战略目标的实现。