新时期国有企业人力资源管理的深化路径探究

申慧

摘要：在国民经济发展中，国有企业处于中流砥柱的位置，它是保障人民共同利益，促进国家经济持续发展的重要力量。所处的位置和发展优势让国有企业吸引了大量优秀人才，其人力资源管理深受瞩目。然而在激烈的市场竞争中，优秀人才的集中没有让国有企业突出人力资源管理的先进性，其人才优势并未得到转化。国有企业必须要尽快做出调整，深刻认识自身在人力资源管理方面的缺陷，制定有效应对策略，激发人才的潜力，充分发挥人力资源管理的作用。

关键词：新时期;国有企业;人力资源管理;深化

新时期环境中，市场内外部格局发生变化，很多外资企业进入我国市场，国有企业数量减少，民营企业抢占人才，从而加剧了人力资源在市场中的竞争。在人力资源管理方面，国有企业不仅同时存在总体性冗余和人力资源结构性缺失问题，而且职责分配不均，绩效考核模式单一，对考核结果应用不充分等问题，由此造成了中高层人员固定，而普通员工大量流动的现象。因此，在新时期，国有企业必须要加快创新人力资源管理模式，使其展现全新的管理面貌。

一、新时期国有企业人力资源管理中存在的缺陷

（一）用人机制改革缺乏科学性

国有企业存在较为复杂的历史背景，国有企业在发展过程中不断重组、整合，但在人力资源管理方面缺乏科学性，用人机制并没有为企业发展战略提供有效支持。通常，企业需要结合战略目标对人才结构，制定科学合理的规划，然而国有企业并不注重人力资源管理的价值。长久以来，国有企业在人力资源管理机制上存在僵化问题，这使得人才适配性不足，无法体现“按需引进、按需流动”的原则，不仅造成岗位人员冗余，同时也难以让优秀的人才发挥实力[1]。

（二）薪酬体系与激励机制并不完善

在薪酬分配方面，国有企业没有全面实施岗位价值评估和市场调查，构建的薪酬机制与市场价值不匹配。此外，薪酬体系缺乏与业绩、职位、能力的全面联动，降低了薪酬的竞争力和公平性，无法更好地吸引优秀人才。此外，在激励机制方面，国有企业采用单一的激励手段，忽视了新时期员工对岗位的多样化要求，科技、特殊人才等相关群体没有受到具体方法的激励，无法满足人才的多样化需求。在精神激励、岗位激励等各种激励模式没有得到充分利用的背景下，国有企业很难激发人才活力，也会造成人员流失率上升，影响自身战略发展。

（三）绩效考核机制效用低下

绩效考核在国有企业人力资源管理中实施模糊，且没有发挥实质性作用。首先，缺乏明确且清晰的绩效衡量标准，这导致考评者和被考评者难以有确切的实行方向，主观性强烈，极易引发被考评员工的抱怨。同时，在新时代，差异化的绩效考核模式并没有根据人员的多样化需求和开放的市场环境来构建，许多部门仍然使用相同的绩效考核方式，从而凸显出由于部门目标任务不同、职能定位不同、服务对象不同而导致考核结果不科学的问题，大大削弱了绩效考核的内在有效性[2]。另一方面，国有企业在制定绩效考核方案时缺乏足够的论证和多层次的沟通，对绩效考核结果利用不充分，降低了考核结果的针对性和指导性，使得考核工作在实施中缺乏公平性与客观性，由此打击了员工在工作中的积极态度。

二、新时期国有企业人力资源管理的深化路径

（一）基于人岗匹配原则优化人才选用机制

在新的时期，人才是企业提高竞争力的核心要素之一，国有企业要以人岗匹配原则为指导，对人才选用机制进行优化。首先，实施多元人才选用手段。在传统人才选用方式的基础上，拓宽人才引进路径，辅助实施市场化的竞争上岗和公开选聘等形式，让更多创新型和复合型的人才进入国有企业，激活当前僵化的人才选用状态[3]。同时，人力资源管理者需要不断地研究和优化人才、项目以及智力整合的市场化柔性人才引入机制。针对企业部分岗位对特殊人才的需求，要与国内外知名科研和院校寻求合作，以此有效展现外部成熟智力资源的重要价值。其次，要健全人才任职资格体系，对企业当前的人才选用流程以及标准进行规范，使其具有科学性和适配性。对于管理人员、特殊岗位技能人员、专业技术人员需要有严格的任职资格体系来实施。既要从制度角度来提高国有企业人才选用的原则性和约束效果，还需要借助审计等手段进行监管，防止出现“暗箱”操作行为，从而确保人才资源的选用质量。

为了能够始终保持员工积极性和活力，人力资源管理者需要不断地探索有效的内部人才流动机制，比如员工职位晋升机制、岗位调整等，让员工能够在企业内部流动，找到最佳的潜力发挥处，实现自我价值的同时为企业创造更大价值，从而使国有企业达到“人尽其才、才尽其用”的人才利用效果[4]。要注意的是，国有企业在新时期逐步出现了人员冗余现象，在一定程度上影响了业务发展，为此要探索适宜的人员退出机制，制定分流策略和退出政策，并确保人员退出的制度化和规范化，可以让企业拥有稳定、健康的人才应用模式。

（二）创建灵活性的薪酬与绩效考核体系

薪酬和绩效是企业人力资源管理的核心问题，也是所有员工最看重的因素。新时期，国有企业需要打破原有固化的薪酬和績效考核体系，吸引和留住人才，以灵活的方式实施薪酬和绩效管理，使其更符合市场化和现代化的原则。一方面要从能力、岗位、市场、绩效等方面探索“价值导向”的薪酬模式。并发挥薪酬的重要激励作用。在薪酬分配上，内部保障公平，外部展示有竞争力，使得薪酬合理，与其能力贡献和工作岗位紧密相关。另一方面，涉及国有企业的特殊人才、科技人才、高管等特殊群体，需要制定个性化的薪酬激励计划，如采取“股权激励”等手段，拓宽特殊人才的薪酬分配空间，让更多优秀人才在促进企业发展中发挥有效作用[5]。

此外，在绩效考核中，可以将贡献和能力作为基础，制定绩效分类考核制度，打造以企业战略为量化目标，且有明确绩效考核标准的差异性绩效指标体系，并且要通过制度和信息公布来保证绩效考核的公平性。同时，重视绩效考核结果的运用，对不同等级的考核结果，需要通过薪酬分配、岗位调整、培训发展等手段和员工个人利益挂钩，以优胜劣汰的方式推动国有企业绩效考核转化为科学的绩效管理。

最后，国有企业在人力资源管理中要贯穿“以人为本”的理念。关于绩效标准设定、方案制定不能主观性的操作，除了结合国家相关法律法规，还需要强化与岗位人员的沟通，关注员工的切身利益，结合沟通和实际论证的结果来保证企业绩效方案的合理性。在这一基础上，让绩效管理保持动态性，增加绩效反馈的内容，除了量化的评分，还需要分析员工的强弱项等要素，使得考核员工能够借助反馈信息认识不足，找到具体改进方向。在企业内部创建绩效考核结果申诉平台，了解员工关于薪酬和绩效异议，针对合理性要求审慎处理，从而为国有企业创建规范且健康的绩效运行环境。

（三）逐步创新企业人才激励机制

激励机制关乎企业内部人才的活力和工作积极性，有效的激励机制往往能够为企业带来更大的隐形价值。然而，国有企业由于自身发展性质的限制，激励机制作用有限，在很大程度上限制了员工潜力的发展，更影响了工作效率。基于此，要在新时期特别重视人才激励机制的应用，既要充分发挥薪酬激励的作用，还需要探索其他有效的激励方式[6]。随着市场环境的变化以及精神文明的发展，大众对于职业有了多元化的追求，这意味着激励机制要关注员工的需求，拓宽激励方式，比如环境激励法、精神激励法、职位激励法等，以此满足不同层级员工的心理与发展诉求。

（四）推动人力资源管理向数字化转型

人力资源管理承担企业人才资源的引入和配置，也有为组织赋能的主管职能。新时期下，国有企业为了匹配业务发展，会逐步向信息化和数字化转变。因此，要构建前、中、后台服务模式，国有企业人力资源管理需要快速响应业务需求，将服务化作为牵引，打造场景化的人力资源服务模式。其次，要构建人力资源统一体系，即国有企业需要拓宽人力资源管理的连接范畴，和其他关键后台职能，尤其是财务管理，形成统一的体系，打造支持自身业务转型发展的“集成后台”。要特别重视组织、个人绩效管理与产品、员工等方面的联动[7]。另外，国有企业人力资源管理需要承担重塑企业文化的责任，增强组织文化的战略支撑，通过培训、学习等方式塑造员工价值观，提升国有企业内部的组织支持，尽快构建数字化人力资源管理模式，提高人力资源管理的综合水平。

三、结束语

新时期国有企业深化改革，逐步向市场化转型，但漫长的发展历程和固化、僵硬的管理环境下，人力资源管理的转化存在较大挑战。其本身存在用人机制、人才结构不合理，薪酬和激励机制不完善等缺陷。要改变现有的人力资源管理僵局，激活人才活力，更好地提升市场竞争力，则需要基于人岗匹配原则对人才选用机制进行调整，将其与企业发展战略紧密结合，完善薪酬与绩效考核体系，使其保持靈活性。并对激励机制进行创新，拓宽激励内容。同时，要推动人力资源管理向数字化转型，更好地适应现代激烈的市场竞争环境。

参考文献：

[1]张巧.经济新常态背景下国有企业人力资源招聘管理探讨[J].中国集体经济，2020（34）：134-135.

[2]李志娟.新时期国有企业人力资源管理发展的问题与解决策略[J].现代商业，2020（13）：72-73.

[3]吴晓华.探讨国有企业人力资源薪酬管理机制的改善建议[J].现代商业，2020（13）：74-75.

[4]姚玉明.“推拉理论”视角下防止国有企业人才流失的人力资源管理优化路径[J].经济师，2020（04）：255-257.

[5]林新奇，王楠.国有企业人力资源管理变革路径与发展趋势：一个新制度主义的解释框架[J].宁夏大学学报（人文社会科学版），2019，41（05）：133-137.

[6]张亚平.国有企业人力资源管理难点与创新路径探析[J].纳税，2019，13（15）：280.

[7]王秋璐.新时期提升国有企业人力资源管理有效性研究[J].经济与社会发展，2018，16（02）：57-62.