房地产企业全面预算管理研究

施德雷

摘要：近年来在“房住不炒”政策的指引下，各地政府加强宏观调控，坚决执行稳定房价政策，房地产企业生存压力增大。在行业大环境整体收紧的情况下，房地产企业必须通过加强内控制度建设，提高精细化管理，进一步提升企业核心竞争力。通过实行全面预算管理这一重要的企业管理手段，可以提升企业精细化管理水平，加强企业内控制度。在全面预算管理过程中发现问题，并采取有效措施进行管控，成为当前财务工作的重要组成部分。本文以房地产企业为切入点，对全面预算管理中存在的主要问题及防范措施进行了探讨。论文对于同类企业加强全面预算管理也具有一定的参考价值。

关键词：房地产企业;全面预算;预算控制

在当前宏观调控的大背景下，房地产行业依靠土地红利等外力因素进行发展已经不切实际，必须通过加强内部企业管理，激发企业内部潜在能力，才能提升企业竞争力和生存能力。全面预算管理作为企业管理会计的重要手段，在提升企业精细化管理水平，加强企业内控制度管理方面，起到积极的作用。基于此，本文从房地产企业全面预算管理入手，深入分析全面预算管理过程中存在的问题，并对相应措施展开探讨。

一、全面预算的概念及特点

全面预算管理是实现企业战略目标的重要途径，主要以经营目标和财务目标作为切入点，运用科学系统的管理方法，对企业资源事前進行统筹规划和配置，过程中加强监督分析并及时反馈，以便改善或调整企业经营活动，事后进行对比分析得出相应经验教训，为后续项目更有效利用企业资源提供参考，从而确保实现企业战略目标，确保企业高效可持续发展。

全面预算管理主要特点如下：

（一）全方位性

全面预算管理是将实现企业战略目标作为最终导向，包含对企业财务资源的分配、控制和评价，同时涉及采购、生产、销售等企业经营活动中所有非财务资源的调配、利用。将所有业务类和财务类的资源真正融合起来，达到资源最佳利用效果，实现企业经营管理目标。

（二）全员性

在预算编制、执行和考评过程中，要求企业全体员工共同参与，通过各部门和员工共同参与，加强沟通和交流、积极配合实施，提升整体工作效率，促进全面预算管理工作有效开展。

（三）全过程性

全面预算管理通过事前统筹规划和配置，事中加强预算控制和监督，反馈预算执行情况，根据市场变化及时调整经营活动，事后评价预算执行结果，并进行业绩考核，实现不断的调整、执行、再调整，为企业创造经济效益。

二、房地产企业特点分析

房地产企业具有资本投入大、施工环节多、开发周期长、涉及产业链复杂等特点;且房地产企业基本上均按每个地块单独进行项目管理，将重要节点作为主要控制点，涉及开工建设、开盘销售、项目结算等关键点。在整个开发周期内如果没有前期规划、过程控制、事后考评，企业不仅对当前项目的管理处于失控状态，更阻碍了企业未来的发展。

我国房地产企业涉及税费较多，主要包括与销售有关的流转税金及附加;与人员配置和职工薪酬有关的个税、工会经费、残保金等;与资产配置和占用有关的土地使用税、车船税、房产税、契税等;而与房地产企业整体运营情况息息相关且对房地产企业影响较大的则是土地增值税和企业所得税。作为国家宏观调控的重要手段，土地增值税实行超率累进税率制且税率极高，如何合理筹划收入与成本的关系使得土地增值税率最低，企业利润最大，是房地产企业必然考虑的问题。通过全面预算管理，在项目初期确定项目目标利润并细化分解，执行过程中加强预算控制，随时关注收入成本预测情况、及时测算土地增值税的税负情况，以实现企业最终税负最低，利润最大的目的。

房地产企业属于典型的资金密集型企业，大部分房地产企业采用较高财务杠杆进行融资，高收益的同时也带来高风险。房地产企业想要得到持续高效发展，必须保持充足的现金流，通过实行全面预算管理，加强现金流管控，可以时刻关注现金流与财务风险状况并及时采取应对措施。

三、房地产企业全面预算管理存在的问题

（一）预算管理与企业战略管理相背离

企业通过整合资源、追求长期利润最大化、提高整体价值，进而实现小企业做大、大企业做强的战略发展目标。而现阶段，大部分房地产企业预算管理仅仅关注企业现金流最大化、销售收入最大化，追求企业短期效益。甚至部分管理人员追求个人利益最大化，将全面预算工作向有利于个人利益方面倾斜，导致全面预算管理工作与企业整体战略偏离，导致企业预算管理与企业战略管理相背离，不利于企业战略管理目标的实现，企业的长期利益受损，可持续发展受到影响。

（二）全面预算管理的相关制度不健全

房地产行业仅仅经过大约20年的发展期，行业发展周期短，全面预算管理工作尚在不断探索、不断完善阶段，尚未形成行业内成熟的全面预算管理体系。部分房地产企业较为关注资金流及短期经济效益，对长期发展战略的谋划未引起足够重视，导致预算管理相关制度严重缺失。

全面预算管理缺乏完善的制度保障和规范的体系建设，主要表现在未建立有效的预算管理组织体系，未明确预算管理权责范围，企业对全面预算管理工作缺乏整体统筹规划，预算管理工作停留在财务部门内部管理，将全面预算管理当作财务预算，未充分考虑经营活动的预算管理工作。

（三）预算管理模式更新不及时，编制不科学

传统预算管理模式在预算编制阶段主要依靠人工，编制方法简单，缺乏利用信息技术进行统计分析的手段，预算指标没有经过严密的推敲，习惯于以历史数据为基础的增量预算，不能综合考量内外部因素变化的影响，指标设定明显不合理，导致过去不合理的支出虽有调整，但可能会继续保持，需要增加的投入预算仍不能得到满足。比如有的销售额预算和销售面积预算比例明显与当地房价不符、销售回款指标与销售额指标之间缺乏关联性。指标制定不科学，全面预算管理目标与实际运营数据差异较大，如果目标过低则员工无需努力即可实现，如果目标较高则实际执行难以落实，导致预算管理失灵。

（四）预算管控过程薄弱

大多数房地产企业预算管理重编制轻执行，在执行过程中管控意识薄弱，针对不同性质和重要程度的预算指标的管控方法单一，甚至缺乏必要的预算控制措施。管理人员过多应付大量日常审批事务，财务人员不能有效发挥监督作用，没能及时识别和控制实际与预算目标之间出现的偏差。

预算执行过程中对预算差异的分析不够深入，差异分析仅仅停留在简单的数据对比等方面，不能有效借助网络技术、大数据信息技术等手段实现数据的收集和量化分析，对信息收集整理不全面，难以确定预算差异产生的本质原因，无法将预算管理工作与企业经营状况有机的联系在一起。

企业的经营活动本身是一个动态的过程，大部分房地产企业的预算管理缺乏动态管理的意识，在预算管控过程中对国家宏观调整、经济环境变化等外部环境因素不敏感，对预算调整不及时，导致企业预算管理失灵。

（五）人员素质不高，员工理解不透彻

预算管理是一项综合性工作，需要相关人员不但具有财务知识，还需要熟悉相关的业务知识，甚至需要了解和掌握计算机信息技术。当前房地产行业主要由财务部门主导全面预算管理工作，一方面业务部门员工对此项工作的认识不足，参与度不高。另一方面预算管理人员素质普遍不高，预算工作仅仅停留在编制阶段，为了预算而预算。此外，财务人员对本单位业务不了解，当实际与预算出现偏差时，无法结合业务活动，找到产生偏差的真正原因，进而无法提出有价值的决策信息，预算失去应有的作用。

四、加强房地产企业全面预算管理的对策建议

（一）确保预算目标与企业战略目标相一致

全面预算管理作为企业实现战略目标的重要工具和途径，应当在全过程应当始终保持与企业战略目标的一致性，并跟随企业战略规划的调整做出相应变更。

首先，企业要在综合考虑内外部环境影响及自身发展需要后，经过科学研究制定战略目标，分解并编制战略规划，进而确定企业预算年度预算目标。

其次，企业因各种原因调整战略目标时，需根据调整情况重新设定预算目标，预算编制及管控方式等均需适应企业战略的调整，以实现企业的可持续发展。

（二）健全全面预算管理体系

房地产行业对我国经济发展具有举足轻重的作用，且房地产关乎民生，所以国家对房地产行业的宏观调控非常重视，从国家层面陆续出台过一系列指导意见和政策，包括《管理方法》《实施细则》《评估与激励》等。房地产企业在发展过程中，在严格遵守国家规范制度要求的同时，也可以借鉴一些成熟企业的全面预算管理制度，结合自身实际情况，建立完善符合企业实际的、切实可行的企业规章制度。

首先，明确预算管理组织框架，完善预算管理决策、管理、执行三级管控结构，建立规范的权责分离制度。建立以企业董事会、预算管理委员会为决策层，以职能部门管理层为管理层，以各业务部门为执行层的预算管理组织体系，从而保证全面预算管理实现全员参与，全方位、全过程的管理。

其次，完善全面预算管理制度。企业预算管理要与企业经营管理相匹配，相关制度文件要包括分析、执行、控制、考核等全流程管理，明确预算管理要参与调控和监督经营活动的全过程管理。

（三）建立信息化预算管理平台

建立科学的信息系统，通过强大的信息管理系统提升全面预算管理的水平。一方面利用专业化的管理软件，比如房源信息管理、物业管理、销售管理、工程开发管理等专业化较高的软件对经营活动进行管理。另一方面针对预算管理工作，建立相应的信息化管理系统，在预算编制阶段，全面收集企业财务和非财务信息，依托信息系统科学合理的编制预算。在预算执行阶段，通过信息系统控制预算指标，建立预警机制。建立包括对可控开支项目预算执行强制控制等措施，对预算指标的总体执行情况进行分析、预算指标之间实时对比分析、以及时间进度对比分析等进行信息化处理，并及时发出信息系统预警。

（四）加强预算执行的过程管控

房地产行业应注重预算执行的过程管控，首先依据年度预算方案，落实经营目标责任，将预算目标分解至季度、月度，并结合绩效考核进行过程管控;其次，预算管控部门对整个执行环节保持有效监督，定期分析预算执行情况，及时发现问题，发布预警通告，为管理决策提供参考;再次，完善预算调整流程，对于因企业内外环境出现重大变化等非主观原因导致实际执行出现较大偏差，需要通过严谨、有效的预算调整程序来调整预算，积极的应对偏差，确保年度经营目标达成。

在具体实施方面，明确预算管理操作细则，建立标准预算管理流程：

首先，预算编制阶段，建立预算编制上报、统筹下发、预算调整等审批流程。可以实行上下结合方式，明確下级部门编制预算初稿;上级部门根据企业总体战略目标，结合下级部门预算初稿和企业实际情况，通过科学合理的细化销售、成本、费用、资金等目标，进一步分解年度、季度、月度预算指标。

其次，预算执行阶段，建立严格的管控制度。根据预算指标性质和重要程度，通过不同审批流程，实现预算分级控制。各级业务部门及时发现、分析和反馈在预算执行过程中发现的偏差和问题，预算管理部门对预算实际执行情况进行定期分析，通过分析了解市场动向、洞察企业内部管理薄弱环节，及时提供调整经营和财务策略的参考建议。建立定期预算分析制度，强化预算分析功能，为后期全面预算管理工作积累经验、总结教训。将全面预算管理工作打造成包含编制、执行、反馈、调整后再执行的动态闭环工作。

最后，建立关键指标考核体系，形成权责利相结合机制。建立和完善以预算管理为目标的奖惩制度，运用价值分解原理，结合岗位职责，自上而下，层层分解，形成考核指标与权责利相结合机制。对重点业务预算和现金流量等加强控制和考核，确保重点业务预算的有效执行。

在重视预算目标完成的同时，也要考虑预算管理过程中的组织工作、工作质量等因素。奖惩措施必须合理和可行，真正做到奖罚分明，提升员工对全面预算管理的重视程度，增强员工责任意识，提高员工参与积极性。

（五）提高对全面预算的认识、完善人力资源保障机制

首先，房地产企业要充分认清社会发展趋势，深刻理解全面预算管理工作的重要意义，高度重视全面预算管理工作。

其次，完善人力管理体系。一方面加强对现有管理人员的专业培训，可以利用专业机构和专业人员进行专业培训，引进先进管理经验和方法。另一方面积极引进综合性专业人才，制定专业人员培训计划，有重点、有目的的培养符合现代企业管理要求的创新型人才。

再次，强化基层员工的素能建设，通过开展职能培训、经验交流学习、将实践能力纳入考评范围等方法，强化全面预算管理意识，将员工的专业知识和预算管理有效结合起来，实现企业预算管理的全员性、实效性。进一步提高财务人员综合素质，利用财务理念与预算管理高度相似性，发挥财务人员带头作用，为企业全面预算管理提供人才保障。

五、结束语

房地产企业由于开发周期长、经营活动复杂、未来不确定因素多等特点，有必要实行全面预算管理。在全面预算管理过程中发现问题，通过不断改进和完善全面预算管理制度，建立符合企业实际情况的全方位、全过程以及全员参与的全面预算管理方式，进一步提升企业综合管理水平，提高企业核心竞争力，最终实现房地产企业的持续高效发展。

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