以加强信息化建设提升能力建设管理工作水平

陈 阳 张 川 郑文军 曾 宁 /文

近年来，国家加强对国防科技工业能力建设支持力度，提出建设系统化、专业化、集约化和社会化的中国特色先进国防科技工业，按照体系效能型建设模式开展核心能力建设。随着军事武器装备更新迭代日趋加速，中美在贸易、科技、军事等领域竞争升级，我国在一些关键领域的瓶颈短板不断暴露，加强军工能力建设对保障国家周边安全、应对复杂多变国际形势、支撑国家军事工业发展体现出重要战略意义。

现阶段，从实际建设效果来看，军工核心能力建设与武器装备更新换代的需求相比还相对滞后，与网络信息技术的蓬勃发展速度相比还相对缓慢，能力建设管理方式还相对简单粗放，信息化水平普遍不高。为支撑“能打仗、打胜仗”的目标，提升军工核心能力建设管理水平，着眼于提高基于网络信息体系的联合作战能力、全域作战能力，亟需加强信息化技术建设和应用，提升军工能力建设管理水平。

《2006-2020 年国家信息化发展战略》提出，信息化指充分利用信息技术，开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，提高经济增长质量，推动经济社会发展转型的历史进程。当前，针对不同业务职能和专业领域，各单位不同程度上开展了信息化建设，建立科研生产信息化系统、市场管理信息化系统、供应链管理信息化系统、人力资源管理信息化系统等。但由于重视程度不一、管理水平参差不齐、投资规模不大等方面原因，其中少有针对能力建设管理的信息化系统，导致各单位实施过程中签署审批采用纸质文件、职能权限和使用部门离散分布、管理缺乏协同、固定资产未实现自动化和条码化等问题，影响了能力建设管理工作的高效实施。

为改善能力建设工作成效，提高军工单位科研生产能力，急需加强能力建设管理信息化建设和应用，建立专用信息化系统，支撑能力建设管理工作全流程、全要素覆盖，进一步提高管理效率、加强固定资产分析、提升科学决策能力、盘活资产提高收益、优化业务流程、缩短项目建设周期。

找准真因、深入剖析，把握当前工作中常见问题

现阶段，能力建设管理的信息化建设和应用水平不一，各单位在项目论证实施过程还暴露出一些共性问题。首先是重科研任务、轻能力投入，偏科研生产的导向会引发信息化建设投入的倾斜，对能力建设重要性的认识滞后，导致能力建设管理手段跟不上，缺乏信息化工具支持。其次是在具体操作过程中，更偏重项目争取、轻视长远规划，在经历“任务跟随型”“任务能力结合型”“体系效能型”的发展思路转变后，各项目建设成果存在一定的独立分散、兼容性差等现象，项目的顶层谋划缺乏统筹考虑，项目管理手段的建设更无法继承延续。此外，来自不同层面的各项要求导致重形式考核、轻实践应用，建设过程简化为采购、引进，将信息化理解为工具和技术，忽略了其系统性、革新性和复杂性，未能从实践应用出发，统筹考虑使用场景。

同时，也存在重业务流程、轻人才组织，信息化管理手段实施建设中高度依赖人才因素，应与组织机构变革协同开展，不注重人才和组织机构的支撑、缺少协同甚至存在利益冲突，会导致应用层面执行力不足，无法彻底发挥信息系统作用。有的还存在重前期投资、轻后期运营，信息化建设往往投资花费大、迭代周期长、成效体现慢，如不能持续维护、改进和升级，加强运营管理，会使已建成的某些系统更新半途而废、利用率不高、发挥作用有限。

积极施策、科学谋划，建立业务流程及建设框架

按照相关政策规定，军工固定资产投资项目的前期工作主要包括项目建设书、可研报告、初步设计的编制和报送，中期实施工作包括预算管理、财务管理、投资计划管理、需求管理、采购管理、招投标管理、调整管理、资产管理、建设管理、档案管理等过程管理工作，后期工作主要包括单项工程验收、工程结算审计、竣工财务决算审计、档案验收、竣工验收、能力评估、项目后评价等过程。针对以上各业务流程的信息化需求，应结合单位的性质特点制定总体建设框架。

常见的信息化建设框架主要实现对计划、成本、资源等多要素进行分析，能够综合信息形成运行态势管控分析接口，支撑项目团队总体把控项目进度，实现对关键路径、资源和经费的有效管理，使得项目周期可控、结果可预测、经费不超支、建设目标可实现等功能。主要内容包括：1）综合管理。通过结构分解，建立项目管理责任体系和项目团队，具备项目内的数据访问与存取等内容。2）计划管理。提供项目启动到项目竣工全生命周期计划管理，支持多层次进程等级划分，资源分配计划。3）执行管理。完成项目各阶段任务的接收与执行，跟踪执行过程，反馈执行信息，支持计划的计算、调整、预警功能。4）过程管控。提供报告和看板，获取全过程追溯，通过多视图资源负荷和项目状态监控掌握运行状态。5）资源管理。支持多进程资源平衡、资源请求和配备，自上而下的资源计划和自下而上的资源需求。6）经费管理。提供项目成本管理，根据任务资源情况计算任务成本，提供项目经费可视化功能。7）协作管理。提供项目沟通管理，强化团队协作，支撑文档协同和资源共享，通过权限调度使项目经验转换成知识成果。8）集成管理。实现各个不同管理系统同其他信息系统的集成。

关注成效、反复迭代，从应用实践中总结经验

采用信息化管理工具后，相关提升首先体现在计划管控得到加强，一改过去实施管理中过分依靠纸质文件等传统方式，通过计划提醒和任务督办等方式，提升工作推进效率。其次，各类流程模板更加清晰，系统地提供知识、模板、文档和经验等在日常工作中广泛应用，有效规范和统一业务流程，提高各部门协同工作效率。再次，数据运用更便捷，通过数据快速提取、需求快速判断、报表快速生成等服务消除了依靠人力收集数据的低效模式，支撑决策成为可能。同时，档案管理更加可靠，信息化档案可减少纸质文档对防火、防水、防潮等严苛的要求，“主数据库+备份库”方案使安全储存更可靠。最后，资产利用率进一步提升，设备物联和信息数据分析等技术运用使得“人找设备”变为“设备找人”，缩短排队等候时间。

当然，实践过程中也还存在一些不足，主要体现在单位内各信息系统之间无法有效协同，数据周转摆渡困难，操作者需要反复切换平台。覆盖全周期全要素管理的投入较大，应尽可能集合现有信息系统，分阶段进行建设。对于推广使用初期面临的破冰压力，需要建立制度加以引导和考核，培养固化使用者习惯。

健全体制、创新机制，不断完善适应“十四五”发展形势的工作体系

建好能力平台，打造高水平能力建设信息化系统，需要长期建设投入，多措并举、凝心合力形成科学化的工作体系。首先应做好战略规划，长期不断推进，将信息化建设作为重要战略发展目标，坚持持续改进，以规划为引领、超前布局，指导和规范信息化工作的持久开展。在建设初期，考虑通过试点项目信息化管理，建立示范项目管理样本，获得管理经验和方法后再扩大推广，最终全面实现信息化管理目标，将信息化应用落到实处。

其次，要不断整合各项资源，合力推进建设，优化各项软硬件资源配置，加强人才资源配备和培养，宣贯信息化管理意识，加强单位一把手对信息化作用的认识，建立有效的推进制度。

最后，要结合自身发展实际，在充分考虑现有资金能力、管理水平、人才队伍等方面因素的情况下，制定与发展模式相匹配的发展目标，控制好实施步骤和节奏，不断优化改进。