A企业财务共享中心化问题现状研究

王腾飞

摘要：上世纪80年代中期，美国已经提出了财务共享中心服务的模式并逐步实施，而中国起步较美国晚，在2000年后随着电脑的普及，我国才开始了会计电算化的实施与推广，经过多年的发展，我国企业逐步形成了财务系统替代原始手工账务处理的工作模式，在这种背景下，随着企业规模的扩大，我国规模以上的集团性企业开始了推行财务共享中心服务的进程。然而在内外因素的制约下，每个企业在实施的过程中都遇到了不同的困难，实施后的共享中心也给企业带来了不同的影响，在本文中将以A公司为研究对象展开讨论。

关键词：财务共享中心;内部控制;财务管理

一、研究背景

A公司成立于2001年，是中国最大的也是唯一一个线上线下结合的新居住服务平台，主要提供二手房、新房、租房等房产交易服务，前身成立于北京，经过多年深耕与发展，在市场已经占有相当份额，截止2020年8月份纽交所上市时，已经进驻全国103个城市，链接超过4.2萬房地产经纪门店及45.6万经纪人，是是国内仅次于阿里巴巴的第二大商业平台，2018年A公司开启了建设财务共享中心化的进程。

二、共享中心概述

经济全球化和信息技术的发展，推动了财务共享服务的产生。财务共享中心，即Financial Shared Service Center，简称FSSC，是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它配备了专业的会计人员，将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个专门的工作中心进行记账和报告，是统一批量的处理企业集团财务核算工作的部门。

财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的应用，通过这种运作模式解决集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，已经在世界上许多大型集团公司中推广。

三、A公司财务共享中心现状

（一）优点

不同于传统的记账方式，财务共享中心依托于信息技术发发展，是在各种业务系统架构之上形成的大集成系统，其财务数据经过前端业务系统的收集、加工处理后，回传到财务共享中心，共享中心财务系统按照预设的系统逻辑，可以实现跨地区、跨业务线的财务数据批量导入于记账。

A公司的共享中心深度结合了公司业务层应用系统，将整个公司职能分为前中后三个维度，前端是业务，中端是开发，后端是职能，A公司共享中心的系统是根据公司业务需要，向第三方财务系统单独定制并实施的整体，可以实现前端业务直接生成相应的财务数据，实现批量生成汇总凭证。在这种记账方式下，A公司的财务共享中心将传统意义上的由会计人员逐笔入账的方式所替代，极大地提高了财务记账工作的效率与准确性，集团内各城市财务人员从日常机械性工作脱离出来，有更多精力面向分析数字，结合业务的方向转型，可以为管理层提供精准到以天为维度的数据，保证了数字的效率。

1.节约人力成本

共享中心成立最直观的表现就是降低人工成本。通过共享财务中心的建立，可以维持企业业务量不变的前提下，通过统一和标准的信息管理平台实现批量化记账工作，从而减少了大部分城市财务专职人员的数量，降低了企业运营的人力资源成本和运营成本，无形中提高企业的综合竞争实力。

A公司在快速发展的过程中，新增了许多新的主营业务衍生业务，A公司基于股权架构最优的思路下，并未单独成立相关企业进行独立核算，而是在现有公司主体下，按照公司不同的业务线，在财务系统的记账规则中设置单独别类进行核算。虽然这样的系统设置达到了股权架构最优的原则，但是在业务量的增加下仍然导致了各部门的人员激增，办公场地臃肿，人力资源成本迅速增加。A公司财务共享中心成立后，从前端业务支持人员到后端的财务支持岗位，大部分简单重复的工作，被系统化智能化的业财系统所融合与代替，极大的减少了人员的工作量，也减轻了公司高居不下的人工及办公成本。

2.提高管控能力

财务共享服务中心模式的构建，使得财务人员统一办公、集团财务数据统一储存、集团运维统一维护，即保证了财务数据的安全性，有效防止了数据泄露，又减少了集团内技术与财务部门的垂直沟通成本，提高了系统的适应性。

A公司的财务共享中心建立在了天津，财务共享中心独立办公，权责上只对集团CFO负责，同时又为全国各地城市输出相关数据，做到了数据上的保密性与标准型的双统一，集团角度提高了集团对全国整体财务的管控力度。城市角度将会着重加强企业中各个部门之间人员的沟通和协调配合，更加有利于财务管理活动的实施。总之，大力完善财务共享服务中心的构建，有利于提升集团企业财务管理的相关状况。

（二）缺点

1.人才留存问题

财务共享服务中心很有可能成为离职诱因，不利于人才的留存。财务共享服务中心构建，使得财务人员不再全面接触企业的整体业务，而是处理批量的某一个业务的财务信息，很容易给员工造成螺丝钉错觉，使得自己的工作机械化，从而导致其不断被边缘化。这些本来紧缺的高素质人才难以升迁，职业发展受限，而沦为企业弱势群体，最终势必纷纷离职，造成人才的流失。而一个员工离职的潜在成本被很多公司所忽略，管理层看不到因为员工的离开导致的招聘培养等各环节成本，特别是关键岗位或者核心员工的流失对企业的打击有多大，有时甚至是釜底抽薪的作用

A公司财务共享中心将财务业务分为了FA资产模块、AR营收模块、AP应付模块、CE银行模块、GL总账模块等五大业务板块，每一个模块均链接着各种前端业务系统，而其业务系统又被全国各城市所使用，因此每天会产生大量的财务数据需要共享中心进行统一处理。在这种系统逻辑下，A公司财务共享中心的员工被按模块分工成了独立负责某一项业务的某一方面，每日按照预定逻辑记性批量处理，在高强度且工作单一化的考核压力下，A公司共享中心的财务人员流动一直高居不下，而高流动性又带来了工作的不稳定性，陷入了恶性循环中。

2.沟通审批流问题

为了防范公司风险，财务共享中心的建立天然存在着提高企业管控的目的，因此在系统逻辑与业务流程设计上就比较复杂，各个流程之间相互交错，对前端业务人员提交单据有了财务专业的要求，因此单据的容错性、灵活性和弹性较小，某个环节一旦操作失误，将会使得整个流程重复开始。提交单据的低容错程度与业务人员的专业度性形成了新的矛盾点，这就要求后端财务人员需要额外的增加沟通成本，公司也要付出更多的培训成本。

另外，财务共享中心的运作仍然是众多的财务工作者，与其之前并没有本质的区别，只是由之前的城市财务审核变为了集团共享中心统一审核模式，如此又产生了新的问题，即审批标准的问题，尽管在集团统一的审核标准下，对于每一项业务的审批要求，不同的审核人员针对同一件事情还是会出现不同的理解与要求，反映到审批流中，就会提出不同的要求，进而引发地方与共享中心的矛盾。

A公司在推进财务共享中心的过程中，首先將原有的城市审批流重新设定，将审批流程上升到了集团层次，根据金额的不同设置了集团不同的审批部门，上至集团CFO审批，因此在审批流程上的管控很大程度的杜绝了风险，实现了财务的掌控。然而，城市的业务基本都是日常且金额数量较小的业务，在繁杂的审批流程下，基层的错误单据高居不下，审批流中的每个审批节点都变成了痛点。

四、公司解决和改进问题的具体建议

（一）人才留存问题

A公司的财务共享中心成立至今不过一年半的时间，相比在90年代就开始实施共享中心化的华为公司，还有许多欠缺的地方。目前A公司主要目标是实现全国范围内的分公司批量入账，以效率为第一目标，忽略了员工的全方面发展，根据马斯洛的需求层次理论，A公司共享中心的员工目前所处的位置仅限于满足了物质基本生活需求，在这种高强度效率为主和岗位分工极度细化的双重压力之下，员工无法熟悉业务，得不到锻炼的学习，看不到上升的希望，因此导致员工的流动性高居不下，这是需要亟待解决的第一痛点。

针对A公司这一问题，共享中心应该在优化轮岗机制、加强业财结合与培训、自由选择岗位三方面做出改进。

1.优化招聘方案

由于共享中心的分工极其细化，但是在调研A公司的社会招聘公告时却发现招聘公告含糊不清，表达笼统，并没有将具体的细分岗位公布，而招聘后的员工也没有自由选择岗位的余地，而是根据各细分模块的用人需求去填补岗位空缺，导致员工没有选择权，期望工作不符，从而离职。因此A公司人力资源部门与财务共享中心部门要深度及时的交流，了解用人计划与岗位工作方向，在招聘环节就将具体岗位要求匹配到合适的员工，从而降低人员流失率，减少公司招聘成本。

2.优化轮岗机制

财务工作是一项系统工作，长期重复某一模块的机械性工作，使得员工无法掌控全盘账务，对员工个人的职业生涯发展有着非常大的阻碍，同时由于财务工作岗位的保密性原则，因此财务工作必须设置轮岗机制。A公司目前的轮岗要求是加入公司转正满1年后，在个人提出申请的前提下，满足部门年度考核评级为B+及以上者，才可以进行轮岗，因此目前A公司的轮岗机制过于严苛且可行性较低。

A公司应该优化轮岗的整体机制，首先取消轮岗的时间与考评要求，其次要改变哪里缺人去哪里的轮岗方针，从而将共享中心的轮岗变更为部门化、整体化的原则，即轮岗工作由共享中心总负责人进行制定，按照定期的时间原则、按照整体换岗的思路进行，这样才能使部门员工有机会全面了解财务工作流程，加深业务掌握程度。同时调岗与考核机制相结合，不同岗位多次考核结果全方位的评估员工能力，才能让员工体会到满足物质需求层次之外的精神满足感。

（二）审批流程问题

审批流程冗余，容错程度低是A公司目前遇到的最大问题，这些问题极大的增加了集团与城市的沟通成本，因此A公司可以在优化审批流程、设置员工信用分、增加城市财务人员转型来解决流程审批问题。

1.优化审批流程

A公司可以梳理现有业务下产生的报销单据，以近2-3年单据为例，按照金额、重要与紧急程度、所属业务等维度，将单据归类为日常高频低额单据、偶尔发生低频高额单据、对公或对私业务等类别，按照不同单据类别实施不同层级的审批流程，设置审批流程时依据最小必要的精简原则，才能提高全国的审批流程效率。

2.设置员工信用分

对于A公司全国范围内的子公司报销员工，大部分报销业务都属于高频低额的类型，A公司可以借鉴华为共享中心的模式，将全国员工设置对应的信用分，满足一定条件的员工可以将其视为诚信员工，采用先付款后抽查的模式，这样可以满足前端业务的报销需求。针对后期抽查时存在单据的，通过责令报销人退回报销款项、扣减信用分等方式，控制前端报销人员的填报质量，从而达到全面节省报销时间，提高效率的目的。

五、结论与未来展望

随着网络技术的进一步发展，区块链技术在财务共享中心方面的逐步应用，集团企业建设财务共享中心是未来的发展趋势，然而每个行业每个公司都有自己独一无二的优势，也面临着不同发展因素的的挑战，因此在推行财务共享中心化的进程中，要特别重视其带来的连锁反应，既要构建完善的内部控制体系、又要保持公司整体内部平衡，为企业长足发展提供必要条件，这样才是共享中心建设的初衷。

参考文献：

[1]郑文文、H企业FSSC设计思路、《商场现代化》、2020年第20期147-150

[2]司宇王荟晴、RPA下H集团FSSC费用报销设计与实施研究、《北方经贸》、2020年第五期62-63

[3]王学容、财务共享服务中心（FSSC）与财会人员的职业发展、《当代会计》、2019年第6X期36-37

[4]中兴新云·财务云、FSSC视角下的税务共享、《首席财务官》、2018年第8期20-22