基于平衡计分卡的H供电公司绩效评价体系探究

摘要：我国经济社会已经迈入高质量发展新阶段，电力工业作为关乎国计民生的基础性行业和公共事业，不仅要实现自身的高质量发展还要为经济社会的高质量发展保驾护航。面对复杂且瞬息万变的严峻形势和诸多不确定因素，处于深化国企改革的供电企业应该进一步适应变革，推进创新发展，以适应国企改革需要。本文以H 供电公司经营绩效评价体系为例，利用管理会计重要工具—平衡计分卡建立了一个完善的绩效评价体系。通过平衡计分卡的四个维度：财务层面指标、客户层面指标、内部运营层面指标、学习与创新层面指标把企业的战略目标承载并细化分解为具体的、量化的、可视化的业绩评价指标，从而实现对企业的全面考核及管理，激发了企业的原生动力、价值创造力，为企业战略目标的顺利实现提供坚实有力的保障。

关键词：平衡计分卡;供电公司;绩效评价体系

随着我国电力体制改革的不断深入以及市场化经济的快速发展，电力行业的垄断性逐步被打破。提高供电企业经营管理水平，强化战略目标管理，正成为当今电网企业的工作重点。对各级供电公司的绩效评价工作提出了新的要求。很多供电公司没有构建完整的绩效评价体系，当前的绩效管理工作主要是以绩效考评为主。公司当前的绩效管理体制已经难以满足发展的要求，绩效评价体制改革迫在眉睫。平衡计分卡作为一种有效的绩效评价管理工具，能将企业的绩效评价工作与企业的战略目标结合起来，并且能克服传统绩效管理仅利用财务手段进行考核的弊端，不失为供电公司构建绩效评价指标体系的首选工具。为确保公司战略目标的有效落实，本案例将运用平衡计分卡这一工具，对当前的绩效评价管理进行了改进，并构建科学有效的绩效评价指标体系，为平衡计分卡在供电公司绩效评价管理工作中的推广提供借鉴作用。

一、H供电公司基本情况

H公司主要经营、管理、建设区域电网，承担促进全市电力资源优化配置的责任，主要负责H市电网规划、建设、运营和电力供应。现有员工1376人，公司下辖十个县级供电分公司，供电人口142万，供电客户34万户，供电面积2.2万平方公里。2020年资产总额42亿元，销售收入20.45亿元。

作为集团公司的下属机构，H供电公司在绩效管理上有其特殊性，其垄断特性和国有企业的特性决定了他的管理具有非常明显的时代特征。H公司的绩效管理模式具有浓重的行政管理特点。其现行的绩效管理是以具有行政管理特点的绩效管理与兼顾经营绩效与行业领先的双重绩效管理模式。

二、公司经营绩效评价体系中存在的问题

1.对绩效管理认识不足

绩效管理是一个系统工程，由组织、部门领导和员工共同参与共同完成。实施平衡计分卡以前H公司对绩效管理没有足够的认识，管理层对绩效管理重视程度不够，缺乏战略管理的思想，没有创新意识，不能将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，员工在态度上存在消极情绪。考核评价体系不够完善，缺乏规范性、科学性、合理性，系统性。

2.绩效管理目标不明确

H公司的经营绩效管理不能与企业的战略目标结合起来，不能传达到每一个员工身上去。这样，绩效管理的目标不能有效支撑企业的战略目标，对提升企业绩效、提升部门绩效以及员工素质起不到实质性的作用。公司经营绩效管理作为企业管理层细化和落实战略目标的一种手段，应该将这一目标传达到每个员工工作中去，与员工的绩效目标相结合才能真正发挥企业战略目标的作用。

3.绩效指标体系不完善

公司没有完善的绩效管理体系，仅有简单的绩效考核办法，且主要是对公司的简单财务指标、安全指标以及精神文明类的指标进行考核，考核的结果多用于分配员工的薪酬，没有对管理过程中的问题进行总结和改正。绩效评价体系不够完善，缺乏规范性、科学性、合理性，系统性。

4.绩效考核过程形式化

公司在进行绩效考核的时候一般是上级对下级进行审查和考评，没有公开绩效考核的操作过程。由于考核的指标比较繁琐，考核者通常凭印象进行打分，上级与下级的私人友情或冲突等主观因素会直接影响绩效考核的结果，企业的员工难免会对绩效考核的标准产生猜疑，甚至产生负面情绪。这些对企业绩效管理的长远实施是不利的。

5.评价结果应用不合理

绩效管理的目标是为了提升企业绩效，公司的绩效考核只是单纯的与工资和奖金挂钩，没有对绩效考核的结果进行有效分析。绩效好的部门或个人没有得到应有的激励，对于绩效差的部门或个人也没有分析绩效差的原因。绩效管理的激励和鞭策的作用没能得到很好的发挥，企业的绩效水平也没得到提高。

从以上幾方面的问题可以看出，H供电公司原有的绩效评价体系没有起到促进经营绩效及公司管理水平提升的作用。

公司必须改变当前简单的绩效考核模式，建立一套完整的绩效管理体系。平衡计分卡作为一种有效的绩效管理工具，能将企业的绩效管理工作与企业的战略目标结合起来，并且能克服传统绩效管理仅利用财务手段进行考核的弊端，不失为公司构建绩效管理指标体系的首选工具。

三、基于平衡计分卡的绩效评价体系构建

作为一种利用综合指标评价体系对企业绩效进行积分评价的衡量工具，平衡计分卡主要采用的是一些可量化的功能指标和一些不可量化的定性指标。它是一种将企业愿景和战略规划转换成可执行、可视化、可监测的语言，并使整个机构了解的管理方法。平衡记分卡衡量绩效主要是从财务状况维度、客户评价维度、内部业务流程及学习与创新维度四个方面确定15个左右的可量化指标进行综合评价。各评价指标之间以企业的战略愿景为中心构成相互影响的内驱因素。

平衡计分卡四维度指标的设计

H公司按照“领导有力、全员参与、融入实际、系统推进、重点突出、追求效益”的总体思路，将平衡计分卡从公司、部门、班组、岗位四级层级，按战略制定、战略地图、计分卡、KPI、行动计划五条业务线进行设置，认真考虑各项决策和计划之间的协调配合和综合平衡。

1.第一维度财务层面指标设计。

供电企业财务管理的指标主营业务利润率、销售收入增长率、资产负债率、电费回收率等都是财务维度重点考核的对象，当前电力体制改革正在深入推进，供电企业只有注重对财务维度的绩效考核，才能将企业做大做强。1、主营业务利润率：是从企业主营业务的盈利能力和获利水平方面对资本金收益率指标的进一步补充，体现了企业主营业务利润对利润总额的贡献，主营业务利润率=主营业务利润÷主营业务收入净额×100% 。2、销售收入增长率：是评价企业成长状况和发展能力的重要指标。它是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测企业经营业务拓展趋势的重要标志。销售收入增长率=本年销售收入增长率÷上年销售收入总额×100% 。3、资产负债率：是衡量企业负债水平及风险程度的重要判断标准。该指标是国际公认的衡量企业负债偿还能力和经营风险的重要指标。资产负债率=负债总额÷资产总额×100% 。4、电费回收率：是供电企业的一项重要考核指标，这个指标体现的是供电企业的电费管理工作体制以及客户服务的水平，同时体现了电费回收可控、在控、能控的能力。供电企业通过电费回收获得经济收益和企业后续的运营资金。电费回收率=本期电费实收额/本期电费应收额×100%。

2.第二维度客户层面指标设计。

随着经济的发展，各类电子产品在人们生活中的应用越来越广，人们对用电质量的要求越来越高，供电公司在客户层面的主要任务就是提高服务质量、提高故障处理速度、提高供电可靠性，对应的指标指标有：1、顾客满意率：顾客满意的程度反映了客户对企业所提供的产品或服务的评价，是评价企业综合业绩的重要指标。顾客满意率=满意人数÷抽样调查总数。根据供电公司所处的行业特点，用供电可靠率和综合电压合格率来进一步表示顾客满意的程度，这两个指标用来保证用电质量。2、 供电可靠率：供电可靠率=1-[用户平均停电时间（小时）]/8760 小时 。3、综合电压合格率指的是实际运行电压在允许电压偏差范围内累计运行时间（分钟）与对应总运行统计时间（分钟）的百分比。4、市场占有率：反映了企业在特定商品市场上所占业务的比例。市场占有率=本企业的电力销售收入÷同区域所有企业的电力销售收入。

3. 第三维度内部流程层面指标设计

內部流程层面的指标，应当反映对顾客满意度有最大影响的内部业务程序，这些业务程序构成了企业的核心能力的一部分。结合供电企业内部运作过程的特点，全员劳动生产率反映了企业的生产能力;综合线损率反映供电企业的内部操作水平;年创百日安全周期率代表企业的安全生产能力。1、综合线损率=（供电量-售电量）÷供电量。2、全员劳动生产率=产值÷年均职工人数。3、年创百日安全周期率：内部研究表明，出现事故带来的间接成本，是直接成本的5倍到50倍。安全指标对于供电企业内部运行是一个非常重要的指标。年创百日安全周期率=年创百日安全周期÷3.6。

4. 第四维度学习与成长层面指标设计

企业想要维持现有业绩就必须不断地改进，要调动员工的思维和创造力来实现企业的目标，企业必须重视员工的学习与成长。① 全员岗位培训率 ：是显示员工素质的指标。全员岗位培训率=受培训人数÷全部职工人数 。② 员工留住率 ：这一指标主要反映员工对企业的满意度，员工留住率=1-（辞职人数/员工总数）。③ 科技投入产出比 ：激烈的竞争市场要求供电企业不断改进现有技术和业务程序，扩大供电能力，不断推出新服务。科技投入产出比=技术创新活动总费用÷电力产品销售额 。④ 人均合理化建议率：用来衡量是否促进服务创新和业务改进这样一种氛围。人均合理化建议率=职工提建议数÷职工平均人数。

平衡计分卡评价指标体系是由四个维度构成，其指标之间又由“绩效”相互关联。在上述评价指标体系中，首先需要确定的是维度的权重，同样为绩效贡献维度，但他们对绩效的贡献显然是有差异的。这就需要对每一维度及其内部各维度指标权重进行设置。本文两个方面的权重确定均采用层次分析法，使用软件yahp10.5完成。

由上述评价表可得 H供电公司的绩效可为分为财务绩效贡献×0.35+客户 绩 效 贡 献×0.25+内部流程绩效贡献×0.22+学习与成长绩效贡献×0.18。

四、结论

本文通过平衡计分卡基本构建了供电企业的绩效评价体系，在权重确定方面采用的是层次分析方法，二者的结合在很多行业的绩效评价方面都有相当成功的表现。电力体制改革已经进入深化阶段，随着经济的持续发展，以战略为导向的绩效考核体系必然会更加完善、更加与企业的实际相契合。同时可以帮助企业实现公司经营目标与战略目标发展相统一，实现短期行为与长期战略趋于平衡、财务指标与非财务指标间的平衡、外部环境与内部经营过程间的平衡及业绩衡量指标和业绩驱动指标的平衡，从而最大化地促进管理者目标和员工行为的统一、提升公司品牌效应，进而促进企业战略目标的实现。

参考文献：

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[3]刘璐，马春英.基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析[J].山西农经，2020（01）.

作者简介：郝宇（1972.7-），男，汉族，大学本科，高级经济师，会计师，工程师，研究方向：管理会计。