基于五维BSC财务共享中心绩效评价体系设计

□文/钟鼎丞

（安徽商贸职业技术学院会计学院 安徽·芜湖）

［提要］通过调研分析中铁广州工程局财务共享中心绩效评价现状及存在的问题，指出建立五维平衡计分卡（BSC）绩效评价体系的必要性和可行性。结合中铁广州工程局发展规划和业务特征，以平衡计分卡基本框架为基础，创新性地提出平衡计分卡的第五个维度——社会责任维度。通过设计五个维度的绩效评价指标，并运用层次分析法（AHP）分别对每个维度的指标进行赋权，最终完善中铁广州工程局财务共享中心绩效评价体系，同时也为其他企业提供借鉴。

一、中铁广州工程局财务共享中心绩效评价现状及问题

（一）中铁广州工程局财务共享中心概况。中铁广州工程局集团有限公司是中国铁路工程集团有限公司的全资子公司，经营业务包括公路工程、铁路工程、隧道工程、建筑工程等，是一家集施工、投资、设计为一体的综合性施工企业。中铁广州工程局财务共享服务中心于2018年4月正式推广，中铁广州工程局财务共享中心部门作为受财务部直接管控的独立机构，在运营期间，设置了综合核算组、资金结算组、收入成本组、税务报表组以及系统维护组五个组别，并根据不同的业务类型确定相关岗位，组织架构如图1所示。（图1）

图1 中铁广州工程局财务共享中心组织架构图

（二）中铁广州工程局财务共享中心绩效评价现状。目前，中铁广州工程局财务共享中心主要参照其他部门已有绩效评价模型，绩效评价的内容主要包括五个方面：考勤管理、财务管理、办公室管理、工作内容管理以及呼叫中心管理。从绩效评价过程来看，各部门提交相关数据，人事部门以各部门提交的数据为基础，进行数据处理并交由总经办进行指标的选取计算，总经办将计算结果上报给管理层，管理层开会讨论并形成部门和职工的绩效评价表，绩效评价过程和绩效评价指标表分别如图2和表1所示。（图2、表1）

图2 绩效评价过程图

从中铁广州工程局绩效评价的内容和过程上来看，管理层在进行绩效评价时，数据主要来源于部门绩效管理人员的统计，且主要考核的是财务服务中心部门的员工绩效。从绩效评价的指标和考核标准上来看，管理层主要关注考勤管理，而考勤登记完成率更是占据整个绩效评价权重的25%；其次是呼叫中心的呼叫及时率。需要特别注意的是，表1中绩效评价指标比例不是唯一的，管理层会根据具体情况进行微调。

表1 绩效评价指标一览表

（三）中铁广州工程局财务共享中心绩效评价存在的问题。依据中铁广州工程局财务共享中心绩效评价现状，总结存在以下问题：第一，绩效评价指标较片面。中铁广州工程局财务共享中心直接引用其他部门的绩效评价模型，没有考虑是否适用于中铁广州工程局财务共享中心，也没有分析研究共享中心的发展规划和战略目标，且绩效评价以员工绩效考核为主，考勤登记完成率更是占据整个评价权重的四分之一。绩效评价缺乏针对整个共享中心业务流程的指标，评价结果无法如实地反映中铁广州工程局财务共享中心运营效应以及中心员工工作的真实绩效。第二，绩效评价方法不合理。绩效评价以事后评价为主，评价标准不统一且没有充分考虑评估过程，最终形成的评价结果并不能优化企业的业务流程、提高企业的运作效率。指标权重可根据情况随机调整，人为主观性较大。评价结果由管理层开会研讨得出，领导的人情分、员工工作量等都会直接影响评价结果的公允性。第三，绩效评价体系不完善。一是评价维度不全面。评价维度不全面主要表现在绩效评价内容缺乏针对客户以及社会责任维度的评价，中铁广州工程局财务共享服务中心的运行目的就在于服务客户，而中铁广州工程局本身工程建造的行业特性，更是对其企业社会责任提出了更高的要求，现行的绩效评价没有这些非财务指标是不合理的。二是指标权重设置不合理。在评价权重的设置上，评价指标之间没有关联、且可能发生重复评价的可能性，这样的绩效评价体系是不完善的。

二、建立五维BSC绩效评价体系的可行性及必要性

20世纪90年代，卡普兰和诺顿提出包含财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的平衡计分卡绩效评价理论。如今，企业经营的内部环境及外部环境发生了翻天覆地的变化，企业的经营方法、策略以及目标都与以往大不相同，完全照搬已有评价方式并不合理，卡普兰和诺顿也曾在书中提到四个层面的绩效评价体系只是框架，不同行业和企业可以在基本框架下适当地作出调整。邓德强、温皓然（2016）将资源和环境维度投入平衡计分卡的应用。本文考虑中铁广州工程局的行业特性和企业特点，创新性地提出了平衡记分卡的第五个维度——社会责任维度，做出五维BSC模型如图3所示。（图3）

图3 五维BSC模型图

在中铁广州工程局财务共享中心建立五维BSC绩效评价体系的必要性，主要有以下三点：第一，五维BSC绩效评价体系中指标全面，既涉及财务指标，也兼顾非财务指标。第二，在五维BSC的框架下，各部门在选取相关绩效指标后，可以结合战略目标及时地进行调整，不用束缚在固有框架中，使绩效评价过程更灵活，绩效评价结果更科学。第三，中铁广州工程局作为综合性施工企业，客户及社会责任对企业运营发展具有十分重要的影响，在原有平衡计分卡的框架中，设置客户指标、增加社会责任维度，可以更好地检验提供给客户的服务质量，为企业可持续发展战略目标的实现提供可能。同时，中铁广州工程局从五个维度分解评价指标，每个指标之间相互联系、互相驱动，便于激励员工参与指标的选择，在一定程度上也推动了企业战略目标的早日形成。

三、中铁广州工程局财务共享中心绩效评价体系设计

（一）构建思路及原则。结合中铁广州工程局财务共享中心绩效评价现状及存在的问题，以中铁广州工程局共享中心战略目标为依据，建立增加社会责任维度的五维BSC绩效评价体系，从五个维度分别选取关键绩效评价指标，并采用层次分析法（简称：AHP）对各维度指标进行权重分配，为保持五个维度指标之间的平衡，指标的选择需遵循以下原则：第一，短期目标与长期目标相结合。五维BSC基本框架下的财务维度指标选取的过程中，既要考虑业务方面降低成本、增加效应的短期目标，还要用发展的眼光考虑问题，尽可能地挖掘企业想要的价值增长点，找到企业的核心竞争力。第二，整体目标与关键目标相结合。在构建绩效评价体系时，应立足于中铁广州工程局财务共享中心的整体，对于共享中心的关键目标可以分别在五个维度中选取关键指标着重赋值。第三，控制指标与非控制指标相结合。将能够使财务共享中心尽早实现业务流程标准化的控制指标与间接影响共享中心运行质量和效率的非控制指标相结合。非控制指标，如客户满意度、投诉率等。第四，财务指标与非财务指标相结合。在指标的选取上，首先要注重财务指标的选取，其次要兼顾非财务指标的选取，鉴于非财务指标对于整个财务共享中心绩效评价体系的影响程度，还应该提高非财务指标的权重。

（二）绩效评价指标选择。中铁广州工程局财务共享中心绩效评价指标的选择，在中铁广州工程局既定的关键绩效指标（简称：KPI）的基础上，另外综合考虑中铁广州工程局财务共享中心的战略目标、已有的文献研究成果以及中铁广州工程局中心负责人的意见和建议。在财务维度指标的选择上，主要考虑中铁广州工程局财务共享中心降低成本、深化融合的战略目标，选取系统费用率、运营成本变动率等指标进行评价。在内部运营维度指标的选择上，着重考虑业务流程的规范性和高效性，选取业务流程标准化、业务处理效率等指标进行评价。在客户维度指标的选择上，主要考虑客户对于财务共享中心提供服务的质量要求和满意程度，选取客户满意度、投诉率等非财务指标进行评价。在学习与成长维度指标的选择上，主要结合中铁广州工程局人力资源的具体情况，针对保障财务共享中心、员工能力提升等方面，选取员工满意度、培训目标完成率等指标进行评价。在社会责任维度指标的选择上，主要衡量中铁广州工程局作为施工企业对于环境的保护、就业人数的解决等方面的贡献，在听取中铁广州工程局管理层及相关行业专家的意见后，选取环保费用占收入比率、实习就业数两个指标进行评价。通过整理，最终得出中铁广州工程局财务共享中心五维BSC绩效评价指标体系，具体如表2所示。（表2）

表2 五维BSC绩效评价指标体系一览表

（三）评价指标权重分配。在评价指标权重的设置与分配上，鉴于行业的特殊性以及中铁广州工程局的业务特征，特意邀请10位行业专家及学者参与问卷调查，使用9分制标度法对指标进行两两比较，并针对指标重要程度进行打分。分别去除最高分和最低分，取最接近平均数的整数确定为最终得分。在打分的过程中参照的指标重要性对比表如表3所示。（表3）

表3 指标重要性对比表

根据二级指标的得分结果，列出B1、B2、B3、B4、B5的判断矩阵，具体见表4。（表4）

表4 二级指标重要程度评分矩阵一览表

根据层次分析法的计算原理计算得出二级指标权重，并对二级指标判断矩阵做一致性检验，计算得出：CR=0.0224＜0.1，判断矩阵的一致性符合标准，BSC五个维度的权重设置计算结果如表5所示。依据同样的计算原理计算得出五个维度下三级指标的权重，计算结果如表6所示。（表5、表6）

表5 中铁广州工程局财务共享中心五维度权重一览表

从表6可以看出，财务维度指标是财务共享中心绩效评价中影响力最强的指标，权重占比超过1/3，其中每单业务成本指标的综合权重占比更是高达20.59%，说明财务指标在中铁广州工程局财务共享中心绩效评价中占据中心位置，而每单业务成本直接影响财务维度绩效的高低，是财务维度绩效评价中关键的指标。其次是内部运营维度指标，权重占比21.94%。在内部运营指标中，业务处理效率指标虽然不是财务指标，但是也会直接作用于内部运营绩效。可见，将非财务指标引入绩效评价体系是很有必要的。客户维度的指标权重占比17.81%，其中应收账款周转率指标在客户维度指标的权重占比超过50%，可以认为该指标为客户维度指标中的控制指标。学习与成长维度指标占比11.09%。从整体权重的比例上看，学习与成长维度对财务共享中心整体绩效的影响最小，但其中培训目标完成度以及人均创新观点数指标可以为未来中铁广州工程局价值创造力的提升、产业转型升级目标的实现提供可能性，属于为达到长期目标而设置的指标。最后，社会责任维度的指标占比12.83%，这一维度中环保费用占收入比率是起决定作用的关键指标，可见注重保护环境、努力实现可持续发展不仅是中铁广州工程局的战略目标，更是财务共享中心社会责任绩效的体现。

表6 五维BSC绩效评价指标权重一览表

五个维度中的指标相互联动，共同影响。财务共享中心运营效率的高低直接影响服务质量，只有为客户提供更有价值的服务，才能更好地实现财务价值，而企业财务经营的好坏影响提供给员工学习和成长的机会以及员工的满意程度，社会责任更是企业价值的体现，对企业的战略发展起着至关重要的作用。因此，中铁广州工程局要提高运营效率、降低业务成本、满足客户需求、加强员工培养、努力承担社会责任，以便更早地实现战略目标。

四、总结

为了更好地解决中铁广州工程局财务共享中心绩效评价中存在的问题，本文综合考虑中铁广州工程局的战略目标、财务共享中心负责人意见以及已有的相关文献，分别选取五个维度的绩效评价指标，并通过层次分析法对每个维度及每个维度下的指标进行赋权，最终构建完成中铁广州工程局五维BSC的财务共享中心绩效评价体系。鉴于研究企业的行业特殊性，且指标的选择和权重的设置缺乏实践的应用，其他企业可选择性借鉴。