集团公司绩效考核的现状与对策

梁英

隨着集团公司规模不断扩张，员工不断充实，集团公司的成本日益增大，员工的成本控制意识淡泊，公司管理层只关心业绩增长，而不注重成本控制，人均效能低下，传统的薪酬体系已不能满足集团发展的需要。因此，建立集团公司绩效考核体系已势在必行。只有充分考虑岗位性质与分工，将个人绩效与企业部分财务指标挂钩，结合工作量、创收能力、成本控制指标，才能建立一套完整、有效的考核体系，以调动员工工作积极性，从而使公司实现长期持续发展。

一、绩效管理在集团公司中的作用

1.有利于提升企业管理水平。绩效考核是指以战略目标为导向，通过一些可量化的标准和指标，对员工的工作行为和工作结果进行定量、定性评估，并通过评估的结果为员工在未来的工作行为规范和业绩进行引导的过程和方法。集团公司通过把战略目标细分到月度、季度、年度，再通过绩效考核促使目标的完成，有效地保障了个人目标与集团公司目标保持一致，以促进集团战略目标的实现。

2.有利于充分激发个人的创收能力，促进预算完成。在集团公司全面预算管理中，有一个重要指标就是人均创收（收入/职工人数），人均创收能力越强，公司盈利能力越强。公司在努力增加收入的同时，还需适当控制职工人数，人均创收能力才会增强。而完善的绩效考核体系，在充分考虑员工招聘、成长空间、培训学习、薪资待遇等多方面后，才能有效地提高人均创收能力，保障预算目标的完成。

集团公司在全面预算管理中，强调全成本核算的重要性，只有通过全过程的成本控制和全员参与成本管理才能实现。这就要求绩效考核体系必须考虑到成本方面，只有将考核指标与公司成本利润相结合，才能促使员工主动参与到成本控制中，有意识地节约成本，实现全成本核算。

3.完善绩效考核体系。能让企业健康持续发展、完善的绩效考核体系，包括企业经营的全流程、全岗位、多层次的考核，通过绩效考核可以促进公司与员工的共同成长，让全员参与公司管理，及时发现问题、解决问题，实现公司和员工的双赢，这也是促进集团公司持续发展能力的一种重要措施。

二、目前集团公司绩效考核存在的问题

1.绩效体系固态化，不能充分激发员工积极性。我国的人力资源管理发展较晚，集团公司绩效管理与企业战略没能建立有效联系，而部分集团公司的绩效管理还处于初期较单一的绩效考核，没能形成一套适合自身发展的有效的绩效管理考核体系，强调于事后奖惩，薪酬体系以固定工资和奖金形式体现，仅针对市场营销和生产部门有绩效工资（且考核部分占比较小），而其余辅助部门和行管部门奖金没有量化到工作流程，考核指标单一固定;同时绩效考核指标没有根据公司自身业务特点制订，简单模仿或生搬硬套，缺少关键岗位的核心指标;或者缺乏定量硬性指标，以自我评价为主，将绩效考核流于形式，绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，不能达到激励员工作用，无法保证战略目标的实现。

2.绩效指标片面化，只考核收入未考核成本。部分集团公司因管理者一味追求短期收入最大化，没有关注长远发展，对成本控制重视不足，因此绩效指标仅片面地考核到收入，未能融合到公司的可控成本;再加上核算不够精细的因素，未将收入成本核算细化到部门、岗位及个人，也直接影响到绩效指标无法量化到个人，导致绩效指标只能考核到员工的收入和工作量，无法实现全员有成本考核指标，最终结果是收入往往超额完成预算，成本指标无法得到有效控制。

由于集团公司各分子公司产品结构不一致，所处发展阶段并不完全相同，特别是对处于发展初期的公司和刚开发的新产品、新业务，都需要在一段时期内给予政策扶持，如果单一地采用相同的财务指标进行考核，不考虑实际经营困难，必然会影响员工的积极性和创造力，严重的还会影响到新产品开发和新公司的发展，最终阻碍集团发展进程。

3.信息系统不健全，核算工作量大。集团公司信息系统搭建中，因前期绩效管理发展的滞后，而直接导致信息系统跟不上绩效管理要求。同时，很多管理者受自身格局所限，对绩效管理不够重视，认为在信息系统方面投入财力物力不能在短期内直接产生效益，让绩效计算仅依靠于手工统计，这就导致因绩效改革反而招入大量人员核算统计而增大了长期成本投入，也违背了绩效考核的最初目的。此外，使得绩效管理部门不敢改革，由于大量增加直接管理部门工作量，也增大了绩效考核核算难度，以及计算的时效性和准确性，大多数绩效管理部门会采取多一事不如少一事的态度，最终让考核体系方案在实施环节受阻。除此之外，由于我国互联网发展较晚，相关人才较为匮乏，使得不同产业互联网开发成本较高，就目前绩效管理系统定价一般在几十万到上百万不等，再加上后期的维护成本，管理者在权衡投入成本与产出时也大多选择放弃，最终选择了较简单的绩效考核指标，进行人工粗略核算，这也是影响绩效考核体系不健全的重要因素。

三、集团公司加强绩效考核的对策

1.建立可量化的绩效考核指标。绩效管理是人力资源管理的重要手段，而如何去建立适应集团公司发展的绩效考核指标又是绩效管理中最重要的环节。在众多考核指标中可通过巴列特定律的“二八原则”，找到适合集团内部管理和发展的关键绩效考核指标（KPI），再利用“SMART”原则和“WBS”任务分解法，根据集团公司中不同层级、不同岗位、不同成员的工作职责细分量化，分别设计考核指标，结合岗位职责和工作流程，以及上级审核和主管负责的二级考核体制，区分管理层和员工分别制订不同的绩效考核量化指标;在KPI制订过程中，要求与各成员充分沟通，倾听员工意见，与员工建立信任关系，秉乘“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的原则，通过绩效考核适当拉开绩效差距，以此来提高员工的归属感和工作积极性，保障绩效考核制度的公开、透明和相对公正性。

集团应根据各分子公司所处的阶段不同，各分子公司激励的侧重点也不完全一致。为适应各分子公司发展需要，往往绩效考核在集团各公司间并非一成不变，各分子公司可根据自己所处发展阶段特点，建立与之相适应的绩效体系，根据自身的不断发展应建立阶段性考核体系，明确阶段性考核目标，在后期恢复正常后及时作出调整和修正。

2.建立全过程的考核体系，落实成本利润绩效考核指标。绩效考核最终目的是促成预算目标的完成，因此在建立考核体系时还应结合企业的成本管理，将两者有效衔接，落实责任到部门和个人，强化全员参与成本管理，这样才能充分调动各成员积极性和创造力，主动节约和控制成本。绩效考核体系要以全面预算为导向，将预算目标用科学合理的方法分解至部门，让人人都有预算指标，以预算指标的完成情况为考核依据设计绩效方案，涵盖企业各生产经营管理岗位预算完成情况，且涵盖到企业文化渗透和落地方面，团队协作方面、思想政治素养方面等。考核结果与价值分配紧密联系，建立月度、季度、年度全过程的绩效考核体系。绩效考核体系还应注重阶段性绩效回顾和沟通，特别是绩效考核运行初期，要保证绩效评估结果的可靠性，给予员工申诉的机会，充分尊重员工正确合理的意见。好的绩效管理系统能与员工的职业生涯规划紧密相连，让员工明确自身目标，把个人目标与公司战略相结合，最终才能达成集團公司目标。

3.推进信息化系统在绩效考核中的运用。绩效考核体系既是全过程、全成员的考核，也会根据各岗位各成员而导致考核指标不一致，集团公司必须根据自身管理和发展需要，开发一个符合自身特点的信息系统，以此全方面反应各成员的工作量，有效收集和核算可控成本量，以此核算每个成员的绩效，满足绩效管理的真正需要，保障绩效考核的有序推进。

例如医疗行业常见的信息系统有HIS系统、库房管理系统、CRM系统、绩效管理系统、EHR系统等，HIS是医疗管理的系统，通过系统数据可以实现对临床科室各成员工作量的绩效认定;库房管理系统可以将成本细分到各部门，CRM系统是对市场渠道业绩管理和认定的系统;绩效管理系统是对前面所有系统数据按照公司的绩效考核体系设定方案进行重新提取并分配计算，形成各成员的最终绩效工资，EHR系统是人资管理系统，通过对各成员学历、职称、工龄、岗位等基本信息维护，与绩效管理系统接轨后，可以实现对各成员基本工资、岗位工资、职称工资、工龄工资、考勤扣款、绩效工资、个税等一系列的自动计算，将五者实现统一后，就能实现自动、高效、准确的业绩核算。

四、结论

绩效考核是绩效管理中最重要的环节，一套良好的绩效考核体系能充分激发全体成员潜力，为公司创造更大价值;而不健全的考核体系会适得其反，让员工消极、懈怠，阻碍公司发展。因此，集团在不同的发展阶段，也需要制订不同的绩效考核指标，只有不断优化和完善绩效考核方案流程，建立科学有效的绩效考核体系，并在员工薪酬中加以体现，才能充分发挥绩效管理职能，以此提高自身经营管理能力，保障集团公司的持续健康发展。

（作者单位：成都青白江区中医院集团）