深化教育集团化办学 构建学校发展共同体

张爽

基础教育集团化办学（以下简称“集团化办学”）特指近年来在基础教育领域中出现的，依托一个或若干个优质学校，通过优势互补或以强带弱的方式，以契约为纽带建立的学校间合作的组织形态。与“集团化办学”有关或相近的名词，还有名校办分校、一体化学校、一校多址、教育联盟、教育组团、教育集团等。目前，集团化办学已经成为教育治理现代化的主要途径。然而，集团化办学的过程中仍存在着一些突出的挑战与问题。在力图构建高质量教育体系的“十四五”规划开局之年，在集团化办学开展二十年的重要时间节点上，在指向教育现代化2035的关键时期，集团化办学该朝着什么样的方向发展？又该怎样超越形式上的集团化？

集团化办学的理想样态

集团化办学不是复制某一种所谓成功模式的巨型学校，也不是通过增加一个管理层级干预学校办学自主权，而是促进整个集团内教育治理体系和治理能力的现代化，增加学校活力，承担更广泛的社会责任。

集团化办学中的各成员校追求的是在加入教育集团后，在学校办学声誉、社会影响力、教师的专业发展、学生的健康成长等方面共同成长，形成多中心、多层次、紧密联系的学校发展共同体，不断增强创造力，实现教育的高质量发展。高质量发展不是复制一种“曾经成功”的模式，也不是“削峰填谷”，更不是功利主义的某些特定数据的“高质量”，而是遵循教育规律和办学规律，赋权增能，实现学校自主、内涵式发展，形成学校合作发展的生态体系。

深化集团化办学的“应有之义”

凝聚共识，创新治理机制。集团化办学涉及多元主体，其初心与使命是所有成员学校的公共目标和价值共识，也是激发所有相关主体积极性、责任感的重要力量。集团化办学成员校、干部、教师之间的认同、信任、相互依赖与支持等情感的联结非常关键。为何要采取集团化办学的路径、集团化办学可以解决哪些非集团化办学无法解决的问题，都是必须厘清的根本问题。多元行动主体（既包括教育行政部门、专业组织、社区、社会机构等，也包括集团内学校）要通过互动建立新的关系机制，形成新的游戏规则，围绕公共目标自主协调整合、发挥整体效应。通过公共目标、共享愿景、信任与承诺激发行动主体的积极性与活力，形成自组织性，以适应不确定的环境和无序性的挑战。

系统评估，深化供给侧改革。集团化办学指向构建高质量教育体系，不是政府权力的进一步扩大，而是政府在坚守责任的同时授权，做好供给侧改革，重构基础教育办学格局和体系。

首先，要尽快开展系统评估。各地有关集团化办学的实践基础不同，对集团化办学的理解水平不一，教育行政部门必须尽快拿出有关评估的顶层设计和总体工作方案，各区域可根据实际情况制定操作细则，以引导集团化办学健康发展。需要注意的是，评估并非只针对结果，而是贯穿集团化办学全过程。当评估主体不同时，评估的各方面都会有所不同，目前要重点建构多层级评估体系，既要做好外部评估的指标体系研发，还要注重引导集团化学校做好自我评估。外部评估主要回应公共教育系统的整体诉求，并引导社区、家长等利益相关者和科研机构、企业等资源单位的多元参与。自我评估（也有集团称之为内部督导）是一种专业导向的内部评估，集团可以通过自我评估确知核心事项的发展状况、经验及短板、未来重点发展的领域等，这是外部评估很难涵盖的“细节”，但却是集团活力的来源。

其次，要探索建立试验区或试验校，向体制机制改革要增量。一方面，要完善集团化办学的准入和退出机制。集团化不是学校发展的唯一路径，集团化办学也不是要建立巨型学校。在继续保持学校合作的基础上，成熟发展的学校可以在法人关系等方面逐步独立;另一方面，在跨省域集团化、跨体制集团化等领域中主动开展试验，建立试验校或试验区，为集团化办学注入新活力。跨省域集团化办学必然要带来制度体系的整体优化，跨体制集团化要充分发挥公与私的优势、规避短板，构建高质量的公共教育体系。

弹性管理，加快支持系统升级。集团化办学的核心是管理一体化，存在多种有效的实践模式。不同实践模式的工作任務和支持系统各有不同，对各区教育行政部门的教育治理能力挑战很大。总体看来，从管理一所单体学校到管理一个集团，尤其是跨区甚至跨省域、跨体制集团化办学后，区域行政支持的系统升级迫在眉睫，要制定弹性的学校管理政策和制度。

各区县教育行政部门应该着眼全局，加强研究，科学研判，审慎决策。一是要对区域内所有学校的总体布局和发展的可能性做好研究和预测，做好集团化学校和非集团化学校的总体规划，不能顾此失彼或以破坏生态的方式改革。二是完善集团化办学的组织保障机制，当前郊区引进城区优质集团资源的做法开始增多，要打破区域间的政策壁垒，进一步明确合作区县、集团及学校的权力与责任，充分发挥集团及学校的能动性和灵活性。三是切实解决干部和教师在轮岗交流、职业晋升、专业发展等方面的难题。如，以集团为单位统筹确定集团内的领导职级职数、将教师从“学校人”转变为“集团人”、突破编制的限定等。四是形成支持学校合作的良好教育生态，包括进一步打通集团校与非集团校间的组织边界，搭建区域资源共享平台，促进优质教育资源更高水平的共享。

章程建设，推进现代化治理。集团化办学并不是增加一个管理层级干预学校办学自主权。一位小学校长在访谈中曾表示：“校长必须时常与教师在一起，才能了解教师并获得教师的信任，这是很自然的情感流动过程。如果层级过多，就会影响校长的‘在场感，必然会影响办学效果。”因此，对于集团化学校来说，目前面临的最迫切问题是集团治理体系和治理能力的现代化。

章程是集团化学校发展的总纲领，是一种“赋权增能”的软法，当组织规模扩大、多中心驱动、扁平化管理逐步推进时，通过章程会提高治理的灵活性和成果的可预期性。要以集团的章程建设为抓手，进一步改善集团内部治理结构，协调集团内各成员校权利、义务;明确集团发展规划，理顺决策的执行、监督和保障等各环节关系与职能，提升集团整体的管理水平;明确、细化各类学校管理者在人员、经费和分配等问题上的合理权限;强化目标管理责任制，加强集团内各成员单位的绩效考核;提高集团管理效能，通过多元化的办学模式、联结方式，使得各办学主体能够最优化地形成合作体。

此外，集团内制度创新要围绕适切度、一致度和创新度展开，发挥集团化办学的组织性优势。适切度是指集团化办学所构建的制度体系适应集团化办学目标、集团规模、类型、自主权、成员校实践基础等的程度。处理好集权和分权的关系，集权不等于完全控制和命令，放弃多样性，分权也要关注制度约束与核心理念;一致度是指经由所构建的制度体系在集团层面达到的文化体系与知识体系、理论与实践的相互支持度;创新度是指面对教育行政部门与集团、集团内部成员校之间、学校与教师之间新的权力配置情况，集团层面在组织结构、制度安排、领导团队方面创造性解决问题的程度。

集团化实际上是一种赋能的过程，深化教育集团办学必须构建系统赋能的生态体系，大胆探索、协同改革，打破学校的封闭与隔离，从而创造出“发展共同体”，实现教育高质量发展的目标。

（作者系首都师范大学教育学院副院长，教授）

责任编辑：王梓霖