中国足球职业联赛商业战略联盟稳定性及联盟治理研究

梁 伟

2021 年,中国足球职业联盟筹备组(以下简称“中足联(筹)”)成立,其主要职责是职业联赛的组织管理和商业运营。综观中足联(筹)成立时的行业状况,其面临的挑战在于如何化解新冠疫情冲击带来的行业风险,以及应对内外部环境不确定性所引发的联赛商业价值及收益下滑问题。其机遇在于2021 年是“十四五”开局之年,中国共产党十九届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》提出了“全面促进消费”。回顾中国足球职业化进程,职业足球作为体育消费的重要组成部分蕴藏着巨大潜力,但至今仍未形成需求牵引供给、供给创造需求的平衡。因此在国家政策支持、在市场作用被更加重视的现状下,作为中国足球职业联赛的商业运营者,中足联(筹)的实践创新有望获得更多空间。那么,联赛商业运营该如何创新? 从宏观而言需重新审视联赛商业价值,创新突破价值边界;微观而言则要与相关市场主体协同合作,打开联赛的组织边界,拓展联赛商业价值版图。关于中国足球职业联赛的商业运营,普遍的看法为应当以转播权收益为“龙头”并着力挖掘比赛日现场收益和赞助收益。然而,当前国际上职业体育联赛的商业运营已经向创新性知识主导的智慧经济形态靠拢,相应的是联赛与关联性强的市场主体结成商业战略联盟,这不仅要求要在新经济领域寻求增收新途径,亦可促使联赛能够聚集应对市场机遇所要求的资源,快速响应职业体育消费市场的需求变化。由此可见,研究将中国足球职业联赛商业运营的创新探索命题置于战略联盟治理框架内,首先需阐述中国足球职业联赛商业战略联盟的基本逻辑;进而需讨论联盟稳定性边界问题;方可为中国足球职业联赛商业战略联盟的治理提供思路。

1 中国足球职业联赛商业战略联盟基本逻辑

1.1 足球职业联赛商业战略联盟的域外经验启示

商业战略联盟是指两个或两个以上具有一定优势的企业在保持自身独立同时结成长期、动态的联合体,通过优势互补、风险分担、利益共享及要素双向流动达成各自战略目标[1]。那么国外足球职业联赛与市场主体的合作关系是如何? 是否存在商业战略联盟? Birnbirg[2]曾选取5 个欧洲职业足球联赛以及亚洲的日本J-League 和韩国K-League 作为案例进行分析。结果显示:(1)除K-League 之外,其他6国联赛的电视转播权均面向市场公开出售,由此,Birnbirg 认为市场公开出售形式不属于商业战略联盟范畴。(2)在Birnbirg 归类于商业战略联盟范畴的合作协议、合资企业、相互持股以及完全一体化方面。近年来职业足球联赛与市场主体合作的主要方式为合作协议及关系更紧密的战略伙伴合作协议,欧洲及亚洲7 国足球职业联赛均与各类市场主体签订了多项合作协议。与其他行业市场主体合作程度继续加深不同的是,只有4 个联赛进入到成立合资公司阶段,没有任何1 个联赛与合作者进入到相互持股阶段以及完全一体化阶段(表1)。

进一步解析7 国足球职业联赛与市场主体的合作关系,可见,首先是市场,参考国内外关于战略联盟的研究观点,6国联赛理论上应该如同K-League 一般与获得电视转播权的企业建立战略合作伙伴关系,而不是在市场上公开出售电视转播权,这样会有助于节省电视转播权的交易费用。但事实并非如此,原因在于6 国联赛商业价值较高,从而使电视转播权出售价格维持在高位。对比获取的收益,搜寻交易对象、签订交易契约、监督契约执行等产生的交易费用并没有高昂到促发结成电视转播战略联盟的动力,这也能解释为什么K-League 与转播企业结成战略联盟而不是公开出售电视转播权。其次,从合作协议和合资企业看,由于职业体育联赛已经成为一种商品,作为生产这种商品的组织机构同样面临经济全球化和竞争压力加大的外部环境。因此为了更好的生存发展,联赛与其他行业市场主体建立商业战略联盟成为占优选择方案。从内部来看,联赛品牌和影响力等无形资产通过市场交易很难体现既有价值,并且对于联赛本身作为一个市场主体而言,直接投资或者收购所需业务的其他市场主体的成本过高。由此,合作协议或是成立合资公司成为了这些联赛在涉及到品牌和影响力的商业领域的理想选择。综上可见,7 国足球职业联赛的商业事务均是以企业法人运作;联赛的中间产品市场的成熟性、直接投资或收购成本这两个对应交易费用的条件是联赛在某个商业领域愿意结成战略联盟的前提;联赛面临的外部环境和内部战略目标是促使其与市场主体所结成战略联盟向紧密化推进的动力。

1.2 中国足球职业联赛与市场主体合作关系的回溯

自中国足球甲A 联赛升级为中国足球协会超级联赛(以下简称“中超联赛”)以来,中超联赛商业事务由中超联赛责任有限公司(以下简称“中超公司”)运营。中超公司成立之后曾与各类市场主体签订了多项合作协议,为中超联赛的高速发展提供了经济助力。但是由于中国职业足球管理机制改革相对滞后,联赛与市场主体合作中的矛盾逐渐增多,部分合作协议面临解约。分析联赛与市场主体合作关系变迁中存在的问题,一方面联赛与市场主体的合作缺乏相互性,也就是市场主体通过与联赛合作逐步实现了战略目标,例如,壳牌石油通过与中超联赛的合作加深了其对中国体育消费者的影响力,实现进入并细分中国消费市场的战略目标[3];北京盛开体育发展有限公司则通过合作扩展其体育旅游和赛事运营业务,实现了企业无形边界的扩张[4]。但是,联赛在合作过程及结果方面未体现出利用伙伴资源提升竞争力、利用伙伴渠道进入新市场等战略目标。由此,中国足球职业联赛与市场主体的多数合作一定程度上是在公开市场购买产品或服务、要素单向流动的生产组织模式[5]。另一方面,相关合作缺乏稳定性。原因在于事前预期异于事后实际收益,由此加剧了市场主体面临的风险。

综合而言,通过域外经验及联赛与市场主体合作关系的变迁历程,可见,职业联赛与市场主体结成商业战略联盟并进一步紧密合作是职业足球发展的趋势。基于这种趋势,笔者认为,改变在公开市场购买所有产品或服务、要素单向流动的生产组织模式这种联赛与市场主体的合作关系,构建站在整体战略高度的商业战略联盟,达成优势互补、风险分担、利益共享及要素的双向流动,是中国足球职业联赛商业运作发展的占优选择。

1.3 中国足球职业联赛商业战略联盟的成功与可持续发展分析

中超联赛与体奥动力(北京)体育传播有限公司合作协议解约等近期案例表明,联赛与市场主体的合作关系并不稳定,联赛与市场主体结成的商业战略联盟同样不是一种稳定合作模式,原因在于联盟成员依然会面临各类因素干扰,由此影响成员对待是否继续结盟的决策[6-7]。如,2019 年西班牙足球甲级联赛与耐克公司结束了23 年的战略合作伙伴关系,转为与彪马公司签订战略合作伙伴协议,该案例证明足球职业联赛商业战略联盟的不稳定[8]。值得注意的是虽然同样存在不稳定性,但商业战略联盟具有促进联赛与市场主体间优势互补、减少交易费用、缩短对消费市场响应时间等价值。因此,与相关性的市场主体结成商业战略联盟是中国足球职业联赛商业运作发展占优选择的基础上,探索如何通过精准治理以维持联盟稳定性,对于实现中国足球职业联赛商业价值具有重要意义。

2 中国足球职业联赛商业战略联盟稳定性边界及转化路径

商业战略联盟的稳定性是指当市场主体面对自给自足所需产品和服务、在一个公开市场交易所需产品和服务、结成商业战略联盟这3 种生产组织模式时,无论是前期选择还是结盟后评估,都将商业战略联盟视为占优选择,意味着结成商业战略联盟是作为所有成员的占优战略形成的一个稳定均衡结果而得以维持[6]。但是,这种稳定均衡是动态的,商业战略联盟稳定性的研究关注的是给定一个处于均衡的联盟系统,在影响因素作用下,能否重新达到均衡状态的问题[5]。基于对边界是指一种平衡状态区别或转化为其他平衡状态的临界条件这个系统论观点的认知,商业战略联盟稳定性边界是商业战略联盟与其他2 种生产组织模式之间相互区别或转化的临界条件。在边界之内,联盟的稳定性能够维持;在边界之外,联盟则失去稳定性。据此研究参考蔡继荣提出的专有性资源价值和交易费用作为战略联盟稳定性边界的影响纬度以及Birnbirg 的研究成果[2][6],结合德国足球职业联赛案例,论证中国足球职业联赛商业战略联盟稳定性与不稳定的边界及其转化路径。

2.1 足球职业联赛商业战略联盟稳定性解析——以德国足球职业联赛为例

在负责联赛商业事务的德国足球职业联赛有限责任公司(以下简称“DFL”)与市场主体合作关系中,同时存在自给自足所需产品和服务、在一个公开市场交易所需产品和服务、商业战略联盟3 种生产组织模式。自给自足的模式体现在2017 年DFL 独资成立子公司Bundesliga International GmbH,这是因为DFL 拥有完整的德国足球职业联赛国际市场营销体系资源[9]。公开市场交易的模式体现在联赛电视转播权的公开出售,如前文所述:联赛电视转播权在公开市场交易获取的收益远高于搜寻转播权交易对象、达成交易合约、落实合约履行等所产生的交易费用;商业战略联盟模式体现在DFL 与Electronic Arts 游戏公司(以下简称“EA”)的战略合作伙伴关系,与Deltatre 体育传媒服务公司(以下简称“Deltatre”)合资成立Sportec Solutions Gmbh 的合资公司关系[10-11]。本研究以专有性资源价值和交易费用为基本纬度分析DFL 与EA 以及Deltatre 的合作关系,确定足球职业联赛商业战略联盟的稳定性边界。

首先,是DFL 与EA 的战略合作伙伴关系。德国足球职业联赛与EA 的合作始于DFL 成立前的1998 年,当时足球视频游戏市场正处于萌芽状态,球员的视频游戏肖像权难以通过公开市场达成体现既有价值的交易,因而德国足球职业联赛选择与EA 结成合作伙伴以提升各自的受众群体。2012年,DFL 构建了德国足球电子竞技联赛(以下简称“VBL”),强调电子竞技对于德国足球职业联赛的战略意义。2020 年,VBL 参赛人数达到13 万人次,VBL 的发展得益于欧洲数字化传媒市场的高速增长[12],Statista(2020)报告显示2019 年欧洲数字化媒体的市场规模为338 亿美元,电子竞技是最大的细分市场,到2025 年收入预计将以4.9%的年复合增长率增长从而带来450 亿美元的收入[13]。面对潜力巨大的行业前景,DFL 是否可以解约EA,将电子竞技业务所需的产品和服务完全转化为自给自足或在公开市场交易? 笔者认为,不然从专有性资源价值角度来看,以体育竞赛为经营主业的DFL 缺乏网络平台这个电子竞技专有性资源,假如选择自主研发经营或者是并购相关市场主体又将会产生较大成本,所以在电子竞技专有性资源价值高昂、电子竞技反哺DFL 的盈利模式尚未成熟特别是在新冠肺炎疫情的冲击下,将电子竞技业务进行内部化生产并非DFL 的合适选择。另从交易费用角度来看,一方面市场交易一般以一系列短期交易契约达成,具有交易频率高的特点,公开市场交易产生的交易费用预估高昂增加了DFL 实现战略目标所需成本的不可控性,与之对应的是,EA 没有考虑将合资公司模式作为与任何一个战略合作的职业体育联赛的合作途径[14]。因此,合作长达23 年并于2020 年续签战略合作伙伴协议的事实表明,DFL与EA 电子竞技商业战略联盟模式的持续稳定且不变更是源于双方在评估专有性资源价值获取渠道的成本之后,综合考虑投资成本节省和交易费用节约的结果。

其次,从2016 年DFL 与Deltaltre 成立合资公司Sportec Solutions Gmbh[11]来看,Sportec Solutions Gmbh 成立的原因为:一方面,将作为专有性资源的赛事数据、赛事视频等数字内容包装为联赛新产品并实现其市场化是DFL 的商业发展目标;另一方面,Deltaltre 的专有性资源是其商品化赛事数据的技术和营销渠道,创新改变体育迷的体验方式是Deltaltre的发展战略。双方合作中对各自专有性核心资源的共享不可避免会遇到溢出问题,如果签订的是风险分担、利益分配不明确、相互制约不够有力的战略合作伙伴协议,那极有可能谨慎对待资源投入与分享,防止自身专有性核心资源被对方获取。所以为了避免由于相互不信任所导致的资源投入不足与内生交易费用过高,设立合资公司成为了DFL 与Deltaltre 合作的占优模式选择,这意味着双方必须投入技术、渠道等物质资源或者转化为金融资产投入,并且受到合资协议在资产固定期限、撤资条件等严格制约。

在DFL 与EA、Delatltre 商业战略联盟合作关系当中,由于对各自及对方专有性资源价值的清晰认知,对内部利益博弈产生的内生交易费用小于公开市场交易的外生交易费用的判定,因此在联盟内部发生合作冲突时,DFL 与市场主体基本选择谈判协商甚至是增加专有性资源投入的方式去维护联盟稳定,从而使得德国足球职业联赛商业战略联盟处于稳定性边界之内。

2.2 专有性资源价值和交易费用同时作用下的中国足球职业联赛商业战略联盟动态稳定性

本研究尝试建立了专有性资源价值和交易费用同时作用下的中国足球职业联赛商业战略联盟稳定性与不稳定性转化的分析框架(图1)。首先,由于中足联(筹)无法拥有全部中国职业足球产业的生产要素,如果选择自给自足必然面临高昂的投资成本;而选择收购或者在公开市场进行交易则将面临法律问题,因为根据《民政部国家工商行政管理局关于社会团体开展经营活动有关问题的通知》(民社发〔1995〕14 号)(以下简称“《通知》”)和《国家工商行政管理局关于企业登记管理若干问题的执行意见》(工商企字[1999]第173 号)(以下简称“《执行意见》”)的规定,社会团体自身不得从事经营活动。如果转道选择福特宝公司或者是中超公司运作相关商业事务,则面临着游离于法律边界和利益主体过多所产生的外生交易费用过高问题。由此,权衡之下,中足联(筹)可以依据《通知》《执行意见》当中“社会团体具备法人资格的,可以作为公司股东或投资开办企业法人”的条例自主成立职业联赛公司,运作中国足球职业联赛的商业事务。其次,中国足球职业联赛(职业联赛公司)与市场主体的合作随着结盟以及联盟的成长,在伙伴关系、合资公司甚至相互持股和一体化阶段的稳定性都会受到各种因素影响。如图1 所示,这些影响因素会作用于商业战略联盟的各个阶段,引发联盟成员对于合作效益与专有性资源溢出带来的资源价值减损成本之间、外生交易费用与内生交易费用之间的动态性评估以及“促进或促退”的决策选择。由此,形成了中国足球职业联赛商业战略联盟稳定性与不稳定性的边界及其转化路径。

图1 中国足球职业联赛商业战略联盟稳定性与不稳定性转化的分析结构图示Figure 1 Diagram of the analysis structure of the transformation of stability and instability of the commercial strategic alliance of the Chinese Football Professional League

为将中国足球职业联赛商业战略联盟稳定性与不稳定性转化的分析框架对应于具体实践,以耐克商业(中国)有限公司(以下简称“耐克”)、中国平安保险(集团)股份有限公司(以下简称“平安保险”)为例进行分析。2009 年,中超公司与耐克签订战略合作伙伴协议,并于2019 年将合作协议续签至2029 年[15]。2009 年中国职业足球发展低迷的情况下,耐克为中超联赛提供了较大支持,对中国职业足球的高速发展提供了较大的助力。但是近年来耐克引发了违背合作基本原则的负面事件,造成与联赛的合作冲突,从而导致交易效率的损失,由此提升了耐克与中超公司这个商业战略联盟的内生交易费用。假如中足联(筹)的职业联赛公司与耐克在未来依然无法解决合作冲突,当此内生交易费用增加到一定程度时会导致商业战略联盟的解散。而由于足球装备的专业化分工生产及其专有性资源价值较高,职业联赛公司不具备自给自足能力,因此职业联赛公司将会优先考虑市场交易模式去获取相关资源,并存在寻找到新的足球装备战略合作伙伴的可能性。对于自2014 年起与中超联赛结成合作伙伴关系的“平安保险”,其不仅通过开发职业球员专业险种、将新冠肺炎纳入球员保险范畴等举措强化了与中超联赛的依赖度、专有性资源共享度,也在当前特殊时期仍然选择维持合作关系,由此增强了双方的信任度[16]。未来随着双方合作的进一步深化,一方面,平安保险可以职业足球保险为切入口,将保险业务扩展至青训体系、校园足球、社会足球层面;而联赛则可以通过平安保险设立“俱乐部第三者责任险”“职业责任险”等险种去做好俱乐部、球员教练员甚至是观赛球迷的风险管理。另一方面,平安保险作为房地产企业股权投资者可以联合职业联赛公司共同开发体育地产业务。与上述双方战略目标兼容与合作前景广阔同时产生的是要求各自专有性资源的分享与融合,这必然会导致各自资源的溢出,因此平安保险与职业联赛公司可以考虑成立合资企业,共同探索职业足球的盈利新渠道。最后,虽然当前欧洲及亚洲7 国足球职业联赛并没有与来自市场的合作者进入到相互持股以及完全一体化阶段,但是在传统体育竞赛内容赛道日趋拥挤,特别是在新冠肺炎疫情的影响下,延展体育竞赛的价值影响力版图、丰富授权产品种类成为了欧洲职业足球联赛的发展目标。因此,中足联(筹)及其职业联赛公司亦可适当考虑在完善现有联赛商务运作的基础上,可以通过子公司、孙公司等企业模式投资或者相互持股那些与职业足球潜在相关的企业,打造以中国足球职业联赛为核心的消费娱乐科技综合体,形成成员众多、利益关联密切的商业战略联盟,共同发展中国足球产业。

3 基于联盟稳定性的中国足球职业联赛商业战略联盟治理策略

3.1 契约的自我履约机制与法律规制相结合

商业战略联盟作为一种由联盟成员以物质或者非物质的资源资产作为投入物并整合的市场主体组织行为,各方在投入资源资产之前必然通过商业评估、法务等方式去确保关键信息的准确性。然而,结盟之后成员资产投入的真实性、专有性资源的保护措施、决策行为等却属于内部信息,与此同时,联盟创造价值需按照结盟前约定的交易价格进行动态的非固定收益分配。由此,即使各成员能够在结盟前明晰联盟合作的起始理由以及利益分配,却无法预期结盟后的各方内部信息变化。当然,可以通过设计复杂的联盟契约去应对结盟后的不确定风险,然而复杂的契约同时存在签约成本较高、环境变化适应性较低等缺陷。因此,需要构建以承认信息不对称为前提、以激励相容为核心的契约自我履约机制,以应对结盟后由于信息不对称所导致的联盟冲突问题。所谓契约的自我履约机制指的是一种依赖私人自动实施而不需第三方干预的机制,主要依靠商誉、商标、声誉等来确保契约的自我履约,主要由中止交易造成毁约方利益受损和导致毁约方声誉贬值两种惩罚性条款构成[17]。

以欧洲职业足球联赛为例,其特许经营联赛商标、门票销售、特有资讯传播等有形或无形资产的战略合作伙伴模式依然是联赛与市场主体结成商业战略联盟的重要选择。对于维持这种联盟模式的稳定性,联盟契约的自我履约机制的效力将会较为明显。因为联赛凭据专有性资源优势而处于联盟的主导地位,可以在违约金、抵押物设计层面具有相对优势的话语权,提升特许经营权获得者的履约成本。但是,对于互补性质的商业战略联盟,仅依靠自我履约机制并不足够,因为联赛与具有互补性质的市场主体结盟的基础之一即为专有性资源或资产平等投入,例如,前述职业联赛与足球装备供应商、平安保险的结盟,甚至是未来与科技、消费类企业的结盟。这时,联赛在联盟当中不确定能获得绝对优势的地位,无法有效主导其他成员的履约成本,契约的自我履约机制效力不一定能充分发挥。为此,对于互补性质的中国足球职业联赛商业战略联盟而言,联盟契约的设计还是需要法律规制,通过仲裁等法律手段提升履约成本。

3.2 维持联盟成员目标兼容

目标是否兼容不仅是结盟伙伴选择的基础,也是在维持联盟运行稳定性的重要因素。过往不同领域、不同类型的市场主体与中国足球职业联赛展开合作的初始目标内容具有一定程度的一致性,都是考虑到对投入成本的节约和市场渠道的获取等。但是在合作动机上,联赛与市场主体存在差异,由此形成相关要素的单向流动、合作稳定性不足状况。同时有研究表明:联盟成员通过结盟去实现自身战略目标所需要的时间并不同步,较快实现目标的一方容易占据谈判主导地位,打破原有的成员实力均衡[18]。为此,中国足球职业联赛商业联盟应当重视维持联盟成员目标兼容性,以应对不一致的合作动机所导致的联盟稳定性降低。对此,一方面在联盟伙伴初始选择时,在评估其实力的对等性以构建均势战略联盟的基础上,还要注重其与职业联赛在结盟动机与发展理念的一致性。另一方面,对于特许经营的战略合作伙伴,职业联赛不应只是将特许经营权一卖了之,而是要通过特许经营合作,提升球迷等职业联赛用户的体验,共同承担弘扬中国足球职业联赛品牌的责任;对于互补性质的联盟成员,不仅要通过建立沟通机制增强互信,还要切实对等投入专有性资源,并且在这个过程中规避与管控专有性资源溢出和投入资产套牢风险,以此降低联盟成员出现机会主义行为的概率,动态维持联盟成员目标的兼容,避免因为成员目标改变或是目标实现进度不一致而引发的联盟稳定性降低。

3.3 构建均势战略联盟

均势战略联盟是指每名成员投入战略联盟的产品、技术或资源资产等有具有相同属性和数量,成员由此能够获得几乎相等的联盟收益份额。均势战略联盟中,当一方成员以其专用性资产投入而出现套牢问题,或者以专有性资源投入而导致溢出问题时,另一方的投入也存在套牢或溢出问题[19]。均势战略联盟不仅能够保证成员的激励相容,对等资产或资源的投入也能作为彼此坚定合作信心的积极信号,有效协调成员间的目标兼容和行为选择。联盟成员之间形成均势对维持于联盟稳定性在欧洲职业足球联赛实践中已经得到应用。如,在战略合作伙伴层面,2016 年西班牙足球甲级联赛与桑坦德银行签订战略合作伙伴协议,除支付联赛冠名权费用外,桑坦德银行还需要为此商业战略联盟投入国际化渠道资源、信用资源以及财务管理技术等专有性资源。在合资企业层面,德国足球职业联赛的Sportec Solutions Gmbh 公司股权结构在2020 年仅通过一轮谈判就顺利的由DFL 与Deltaltre 各占75%和25%变更为DFL 占49%、Deltaltre 占51%即是双方合作稳定的重要体现[20]。故,中足联(筹)的联赛公司首先需要量化评估中国足球职业联赛专有性资源价值,其次在选择特许经营类或者互补类的战略合作伙伴时,相对于出售权利获取的直接经济收益,更应优先考虑合作伙伴的专有性资源禀赋对于发展中国职业足球的效用,重点关注合作方是否对等投入了专有性资源而非通用性资源。第三,在合资企业方面,应通过平衡所有权结构去维护合资各方的谈判能力和地位均衡,从而维持联盟稳定性。此方面,合资各方的对等持股至关重要。

4 结论

做好中国足球职业联赛的商务运作事宜,促使中国职业足球的商业价值最大化是中足联(筹)的工作重点。对此,可借鉴欧洲职业足球联赛的经验,合理评估联赛专有性资源的价值,创新性打开自身组织边界,与战略目标相容、互补性强的市场主体结成商业战略联盟是联赛发展的路径优选。同时,还应把握住专有性资源和交易费用这两个影响战略联盟稳定性的重要因素,通过契约的自我履约机制与法律规制相结合、维持并促进联盟成员的目标兼容、构建均势战略联盟这3 种措施维持商业战略联盟的稳定。期望中足联的改革与探索不仅能助力于中国职业足球的发展,也为中国体育产业的发展提供经验支撑。