战略成本管理在A公司的运用分析

摘 要：随着国家经济由高速向高质量发展的不断转型，水利行业越来越受到资本市场的青睐，该行业不但符合绿色经济发展方向，还满足了人们对生活质量、生存环境提升的市场需求，未来拥有广阔的发展空间。虽然国家政策为水利行业提供了良好的外部发展环境，但是由于水利项目大都面临前期投资金额大、运营期限长等行业特点，故企业要想实现长远发展就必须优化内部管理流程、提高运营管控能力，成本管理则是企业综合管理水平的直接体现。本文基于战略成本管理在A公司的运用现状展开研究，通过对A公司战略定位、价值链及战略成本动因等方面展开论证分析，总结出A公司战略成本管理亮点，以期能够给水利行业成本管理实践提供参考。

关键词：水利行业;绿色经济;战略成本管理

本文索引：李婧丹.<变量 2>[J].中国商论，2021（13）：-146.

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）07（a）--05

随着全球经济增速放缓，各行各业的竞争变得越来越激烈，科技的创新更是打乱了原有的市场格局，加速了企业竞争的步伐。因此，提前制定好企业发展战略规划，有效应对未来各种不确定性因素给企业带来的机遇和挑战，提高企业自身竞争优势，对企业的长远发展十分必要。

战略的制定是在对企业内外部发展环境详细分析的基础上，结合企业自身资源现状做出的一种长远谋划，旨在制定企业的发展方向，指导企业现在及未来的资源配置重点。战略成本管理是以实现企业长期发展规划为目标，从成本的角度对企业的生产经营活动进行解剖，助力企业战略目标的实现。

成本管理水平是企业综合管理能力的集中体现，对企业的未来发展至关重要。陈磊、Rajiv D.Banker（2018）认为成本管理不仅仅影响企业短期经营绩效，也对企业长期可持续性成长和价值创造有至关重要的作用。传统的成本管理分析理论及方法偏向于对企业内部生产经营活动进行分析，孤立地討论某一环节的生产成本，片面地追求利润最大化，不能对现代企业复杂多变的经营环境作出迅速反映，难以满足现代企业成本分析需求。而战略成本管理具有明显的全局性，覆盖企业生产经营活动的各个环节，使企业成本管理服务于整体经营目标。本文通过对战略成本管理方法在A公司的运用现状展开详细分析，总结A公司战略成本管理过程中出现的亮点与不足，以期能够在成本管理方面为其他水利行业提供参考。

1 战略成本管理具体分析方法

目前关于国内外普遍认可的战略成本管理分析方法主要有战略定位分析、价值链分析及战略成本动因分析。通过战略定位分析，明确企业在整个市场中所处的位置，确定企业应采取的竞争战略;通过价值链分析，帮助企业更清晰地识别出自身的价值活动有哪些，所处状态如何、相互之间协调性及对企业整体价值的贡献程度;通过战略成本动因分析，识别企业不同价值链下各成本驱动因素，便于更精准地对企业成本进行管理。

1.1 战略定位分析

战略定位分析是指企业根据自身拥有的资源结合企业面临的内外部坏境，最终选择一种具有相对竞争优势的战略，来削弱竞争对手的威胁，应对外部环境变化带来的不确定性风险。

PEST、五力模型、SWOT、波士顿矩阵、产品生命周期等均是企业战略分析时常用的经典分析工具，其主要是从产业维度及市场维度对企业所处的内外部环境进行解剖，确定企业的战略定位，进而选择合适的竞争战略。根据迈克尔·波特的观点，成本领先战略、差异化战略及目标聚集战略是企业常用的三种基本竞争战略。

成本领先战略是通过降低产品生产成本来扩大销售市场，抵抗竞争对手与潜在进入者的威胁，以薄利多销的形式获得规模经济效益。国内的小米手机迅速发展、华为通信全球攻城掠地、拼多多的异军突起等都是这种战略运用成功的典范。

差异化战略是指通过提供与目前市场上已有产品或服务存在明显差异的产品或服务，以满足特定目标群体的独特需求，进而能够获得高于市场平均利润率的一种竞争策略。这种差异化特点可以通过产品质量、外观、功能、服务、渠道等方式表现出来。如国内餐饮界的海底捞、白酒行业江小白、手机行业的苹果等企业都通过差异化战略获得了丰厚的利益。

目标聚集战略是指将企业产品与服务集聚在特定的区域或具体的细分市场，以期在局部地区或市场获得生存空间，抵抗竞争者的威胁。例如零售行业的胖东来，在许昌几乎所向披靡，很难有别的企业对其产生威胁;足力健更是瞄准老年人市场，通过精准的市场定位与广告投放，迅速打开销售渠道，使企业发展壮大起来。

以上三种战略并不是孤立的，而是相互联系相互融合的。企业可以通过技术创新实现低成本的同时提供差异化服务，或者特定细分市场或区域实现低成本或差异化战略，总之，企业应该在结合自身资源优势的基础上，制定适合自己的竞争战略。

1.2 价值链分析

企业产品从购买原料到销售货款收回，中间需要采购人员询价采购原材料、研发设计人员设计产品、生产人员加工、财务人员核算及纳税、销售人员开辟市场及收回货款、管理人员协调各种资源等各种活动综合在一起共同为企业创造价值，其中的每一环节都是企业价值增值必不可少的，都是企业综合竞争优势的具体表现。基于此，迈克尔·波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。但是，每个环节对企业价值增值的贡献却是不同的，企业可以通过识别价值链、分解价值链，锁定不同环节价值链背后所耗用的企业资源大小，来制定相应的战略成本管理方案，提高整体竞争优势。

从不同活动的性质可以将企业价值链活动分为基本活动和辅助活动两大类。常见的基本活动如生产经营、市场营销、服务等;辅助活动有人力资源、基础设施、财务管理等。从企业价值链活动范围又可以将价值链活动分为内部价值链活动和外部价值链活动。通常无论是基本活动还是辅助活动，他们并不是相互孤立的，如产品生产质量跟企业售后成本之间是存在紧密联系的。

1.3 战略成本动因分析

成本动因顾名思义是指能够引起企业成本变化的各种因素，这一概念借鉴于作业成本法，主要是以作业作为耗用资源的最小单元，通过对产品消耗作业的分析，找到成本发生的根本原因及降低成本的主要方法。依据丹尼·莱利的观点，战略成本动因可以进一步区分为结构性成本动因和执行成本动因两大类。

结构性成本动因通常是指影响企业基础经济结构的成本驱动因素，主要涵盖企业规模、经营业务类型、科研实力等。执行成本动因是指决定企业作业程度大小的成本动因，是对企业结构性成本动因分析后的具体细化处理，一般包括生产能力利用、全面质量管理、劳动参与等。总的来讲，结构性成本动因与执行成本动因分别从企业经济基础结构与具体作业程序方面分析企业总成本态势，从战略层面为企业成本管理提供建议，增强企业整体市场竞争力。

2 A公司战略成本管理运用现状分析

2.1 A公司简介及战略定位

A公司成立于2009年，是河南省唯一开发、运营和维护水利基础设施的综合平台。A公司战略重点方向为“一核二驱”，即以水资源高效利用为核心，以科技、资本为驱动，牢牢把握水资源、水环境、水生态、水灾害“四水同治”战略机遇，实现水与土、自然资源与生态环境、城市与农村、科技与资本等要素的相互交融、相互促进、共同发展，打造涉水产业生态链。

截至目前，A公司下属二级子公司42家，三级子公司51家，资产总额717.43亿。集团公司的主营业务有水库、灌区、河道治理、引调水、水生态建设，水资源开发、水电站、水利风景区等水利基础设施投资、建设、运营、管理等。随着国家对生态环境越来越重视，人们对生活环境质量的要求越来越高，未来A公司将处于快速发展时期。

2.2 A公司战略成本管理分析

2.2.1 A公司战略定位分析

A公司作为省水利投融资平台，其行业特点与业务性质不同于一般的制造业，不适合用五力模型对其展开分析，故选择SWOT分析法，对A公司内部优势与劣势，外部机遇与挑战展开详细论述，确定A公司战略成本管理重点（图1）。

（1）内部优势分析（S）

①优秀的管理团队。首先，A公司管理层均是本科以上学历，且均有丰富的管理经验，涵盖工程、经济、人力、党建等各方面。其次，A公司拥有完善的组织架构，严格的内控制度，形成了科学有效的职责分工和制衡机制，确保公司规范运作。

②出色的创新能力。A公司始终把科技创新作为核心竞争力之所依、发展后劲之所在、战略支撑之所系，把科技创新摆在更加突出的位置大力促进科技创新和推广，不断增强发展动力，目前已拥有三大省级科研平台。在创新理念方面提出了城镇水系生态治理新范式——包括生态清淤、生态截污、原位修复以及生态驳岸、生态湿地、生态补水等方式，每种方式之间可实现相互协作，互为补充，协同治理。在此基础上开展相关原位试验，提出城鎮水系多技术融合的生态水利治理新范式，实施项目应用示范，并基于二元水循环理论，考虑城市管网汇流影响，构建城市内部“地表-土壤-地下-管网-河网”水循环过程紧密耦合分布式水文水质模型，在创新成果方面睢县新概念污水处理厂更是国内首家落地的创新污水处理厂。

③突出的融资能力。作为一个投资集团，融资能力对A公司的生存发展十分重要。首先，A公司拥有良好的信用等级，境内主体信用等级为AAA。其次，拥有充足的银行授信。A公司和国家开发银行、中国农业发展银行、中国银行、中国工商银行、中国建设银行等多家国内金融机构建立了稳固的合作关系。截至2020年6月末，公司及其子公司已获得银行贷款授信额度总额977亿元，其中未使用授信额度743亿元。最后，融资模式的不断创新。A公司积极探索新的融资模式，盘活存量资产，以“水利项目预期收费权质押”的方式为南水北调配套工程等项目取得银行授信89.69亿元;以水利供排水资产为抵押，取得银行授信10亿元，实现了以水库灌区资产作为融资抵押物的重大突破。

（2）内部劣势分析（W）

①政策依赖性。作为一家国有功能性水利投融资平台，A公司的发展深受国家政策的影响，国家政策的变化将深刻影响着A公司的发展环境。

②对部分下属子公司管控能力弱。A公司成立至今也仅有11年，部分资产来自于政府划拨，对于一些老牌的事业单位划转过来的部分子公司，由于部分历史原因导致集团对其掌控能力不强。

③回款压力大。A公司基础水利、城镇水务与水资源延伸三大板块之中，基础水利是目前及未来一段时间公司主要的经营业务，业务模式表现为PPP形式，收入来源严重依赖项目当地的政府财政收入，随着政府债务规模越来越大，如果当地财政收入出现困境，极有可能出现政府信用风险，导致企业应收账款难以收回。

④多元化经营风险。A公司旗下发电业务、水产养殖业务缺乏竞争力，基本上一直处于亏损状态，目前来看水力发电业务A公司在省内并不具有技术优势与成本优势。

（3）外部机遇分析（O）

①地理位置优势。河南省位于中国中部，素有“九州腹地”之称。东部有漫滩，西部有多山，地形多样，长江、淮河、黄河和海河四大河道经过河南省。河南省独特的地理位置为河南省水利产业的增长和发展提供了机会，从而带动了A公司业务的增长。河南省经济的快速增长更是进一步加快了A公司的发展步伐。随着“中部崛起战略”的实施以及一系列国家和地区战略计划的实施，例如“一带一路”和“四水同治项目”，A公司将享有更大的商机，并成为发展河南省水利基础设施的重要实体。

②国内政策导向。随着我国经济的不断发展，人们的生活水平不断提升，温饱问题早已不再是人们关注的重点，健康与生活环境质量的提升是我国进入小康社会以后另一个庞大的市场需求，人们对水、空气、生活居住环境等有了更高的要求，污水处理、生态修护、生活环境质量提升等的市场需求将会越来越大。因此，对于A公司而言，未来处于大有可为的战略机遇时期。

③行业优势。水资源行业与人们生活质量、生存环境密切相关，是我国发展绿色经济的突出典范，是一个利国利民的朝阳行业，管理得当的话将会给我们带来巨大的回报。

（4）外部面临的挑战（T）

①外部融资环境的变化。作为一个投融资平台公司，融资能力的强弱、融资成本的高低对A公司经营状况将产生重大的影响，尽管A公司可以通过提前融资筹划，多渠道、多方式扩宽融资渠道;通过增加长期借款比例，降低财务风险、保证融资安全。但是外部融资环境的变化对集团融资能力、融资成本带来的影响是无法完全规避的，例如2021年永煤违约事件，给A公司外部政治金融坏境带来不小的冲击，显著提高了公司的融资成本。

②宏观环境的变化。A公司主要业务范围局限于河南省内，河南省经济发展的速度与质量深刻影响着A公司的发展速度与质量。如果外部宏观环境变化导致河南经济发展缓慢，财政压力吃紧，则A公司的发展步伐势必会随之受到牵连，项目投资收益的回款压力将陡然增加。

通过对A公司的了解及SWOT分析，可以发现A公司竞争战略主要采用了目标聚集战略及差异化战略的融合，根植于河南本土水资源产业，通过技术创新、管理创新提供差异化服务，获得本土竞争优势，实现“兴水为民、利泽中州”的企业使命。

2.2.2 A公司价值链分析

A公司内部价值链基本活动主要包括融资活动、投资活动、生产活动，而辅助活动主要包括企业基础设施、人力资源、技术研发投入等，如表1所示。

投融资活动是A公司的主要核心工作。A公司运营项目多为PPP项目，需要大量资金支持，融资活动是集团公司发展壮大的基础，投资活动则负责高效利用企业融到的资金，将其投入到真正能够形成有效资产的地方，改善当地的水利环境基础设施，提高人们的生活质量，进而实现企业资产保值增值的目标。污水处理、绿色环保产品生产制造、生态环境治理、居民生活用水改善等是A公司重要的日常生产经营活动。

A公司的基础设施建设始终处于水利行业前列，尤其是信息化方面，积极利用信息技术助力集团行稳致远，财务NCC系统上线加快了日常核算流程，能够快速准确地提供投融资所需的财务信息;用友报账平台的实施节约了日常审批流程，提高了工作效率;财资看板建设更是使得集团能够精准、及时地掌握企业的资金状况，提高了企业资金使用效率的同时有效防患了资金风险。在人力资源方面，A公司一直极为重视人才的引进与培养，目前集团拥有在编员工三千多人，定期举办管理培训，培训内容涵盖专业知识、国内外政治经济形势与个人思想修养等方面。在技术研发方面，A公司搭建了以破解河南水问题为目标的科技创新服务体系，以三大省级科研平台为依托，与高校及企业展开合作，并与2020年成立下属研究院，使之成为以高校为依托、企业为主体、市场问题为导向、项目为纽带的政、产、学、研、用深度融合的自主科技创新平台，推动涉水产业链深度融合发展，实现水利行业高质量发展。

2.2.3 A公司战略成本动因分析

（1）A公司结构性成本动因分析

A公司结构性成本动因主要关注规模效应、区域、学习经验曲线与技术。

A公司经营项目具有投资规模大、运营期限长、部分項目同质化较高的特点，这就为公司获得规模经济效益提供了便利，无论是与外部金融机构还是与项目施工方谈判，集团公司都应该合理利用自己的规模优势降低企业综合成本。

项目投资区域的选择也会对企业综合成本产生很大的影响，结合集团公司项目特点，我们需要清晰地认识到一旦集团项目投资地确定下来，所有的投入即将成为沉默成本，后期如想改变代价将会很高。例如项目所在地财政实力严重影响公司投资成本的收回。

A公司整体业务范围同质化较高，学习经验曲线效应在集团范围内表现明显，前期项目的经验积累和总结能够很好地指导后期开展的项目，集团公司也通过定期的交流会议，人员调动相互学习彼此的项目经验，节约后期项目建设成本。

污水处理与生态环境修护需要治标治本，A公司项目运营期限长，后期政府部门会对项目运营情况进行考核，考核结果直接与项目收益挂钩，只有通过技术创新，从根本上解决水资源运用中的各种问题，才能真正实现长久发展。

（2）A公司执行成本动因分析

A公司执行成本动因主要关注时间因素、生产利用效率与员工参与度。

时间成本主要是项目未能按照预期约定进入运营期，将导致项目投资收益实现的推迟，项目投资成本的加大，如果逾期成本不被政府认可，不能计入项目投资收益计算基数的话，将会削减项目投资收益率且给企业带来巨大的融资成本压力。

生产利用效率是指集团公司下属子公司供水能力、污水处理能力、运输能力等未能得到全部释放导致的固定成本分摊压力大，如果A公司能充分利用设备生产能力，将会显著降低单位固定成本，提高产品竞争力。

管理费用是A公司总成本支出项目中第三大费用，占比约10%，如果成本管理理念能够贯彻到全体成员，深入到日常行为决策中，则将会进一步提高A公司整体竞争力。

3 A公司战略成本管理应用效果

A公司作为一个投融资平台，利息费用支出一直在企业总成本之中占有较大比重，如何在确保资金安全的前提下，降低融资成本，提高资产收益率一直是集团成本管理的重中之重。此外，营业成本与管理费用也在总成本支出中占有较大的比重，具体总成本构成如表2所示。本文就A公司如何运用战略成本管理思维实现企业降本增效，提高企业综合竞争力展开具体阐述。

3.1 借鉴目标成本管理理念，锁定外汇波动风险

A公司于2021年9月发行了5亿美元的境外债，考虑到汇率的波动将会给企业财务费用带来沉重的压力，为了规避汇率波动带来的成本上涨风险，集团公司借鉴战略成本管理中目标成本管理方法，针对结汇端提前确定自己能够接受的总成本，然后根据发行利率及费用，倒推出来合适的结汇汇率，等到市场出现目标值即刻锁定，避免人民币上涨带来的结汇损失，不以追求汇率波动带来的收益为目的。针对未来还款端购汇行为，在认真分析、深入了解外部金融市场环境的基础上，确定企业目标成本，与金融机构提前沟通，签署远期购汇协议，一旦未来市场上某一时刻人民币升值到目标成本，金融机构基于提前签署的远期购汇协议，立刻联系A公司，快速锁定远期目标购汇价格，避免人民币贬值带来的购汇成本上升压力。此外，集团公司也会根据自身盈利现状与外部金融环境，留下一部分敞口，即使人民币贬值带来企业财务成本上升，使其在A公司承受范围以内。

3.2 建立资金集中管理，利用资金规模效益降低企业财务成本

面对每年节节攀高的财务费用，A公司受结构性成本动因下规模优势的启发，通过分析发现集团时点资金存量一直保持在三四十亿元左右，且随着企业规模的不断扩大还处于上升趋势，于是A公司与2017年开始着手建立资金集中管理制度，不仅盘活了集团资金活水，还提高了资金使用效率，实现了资金规模效益。通过建立资金池，很好抵御了集团出现流动性风险。存在集团管理中心的资金，在满足各存放单位随时使用的需求下，也获得了较高收益。

3.3 关注外部融资环境变化，利用债务置换节约财务成本

企业融资成本深受外部融资环境的影响，A公司财务融资人员密切关注外部金融市场的波动，紧紧抓住疫情影响以来，国内国际资本市场利率走低的窗口，加强与各金融机构的沟通，梳理存量贷款余额，积极进行债务置换，降低企业财务成本。2020年公司通過债务置换累计节约财务费用20.69亿元（从置换日到债务到期日的利差日利率*置换日到债务到期日*原贷款金额-置换过程发生的手续费）。

3.4 密切关注时间成本，分包到人督促项目按时完工

A公司PPP项目较多，项目投资需要大量的资金和人员投入，项目竣工每晚一天都会给企业带来沉重的成本负担，时间成本是影响A公司竞争力的重大因素。因此，项目能否按时进入运营期，对公司投资项目收益的实现、经营业绩影响十分重大。故A公司通过层层分解项目工程进度，实行工程进度督促分包到人，在不影响职工本职工作的前提下分包到各项目现场督促工程进度，并将其纳入年度个人绩效考核，确保工程项目按计划进入运营期。

3.5 减少不必要的作业流程，节约管理成本

A公司通过对公司整体业务流程进行梳理，利用信息化技术优势持续优化原先的管理流程，消减不必要的作业流程，在提高了工作效率的同时又节约了总成本。例如，上线友报账在线报销审批系统，使报销周期由原来平均10天降低为3天，每年节约管理费用905万元;利用视频会议模式，减少不必要的面对面会议，节约了子公司人员来回开会的路途时间与费用及与外部机构沟通的时间和费用。

4 结语

通过实施战略成本管理，A公司近3年对其基础水利、城镇水务、水资源延伸三大业务板块进行成本流程系统梳理，累计提出21条成本管控措施，推动了集团成本管理的转型与升级，取得了突出的成果，有效提高了集团经营效率。将战略的思维引入到成本管理之中，不仅降低了A公司总营业成本，还引导企业资源更好地服务于集团战略目标，增强了集团整体核心竞争力。

参考文献

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Analysis on the Application of Strategic Cost Management in Company A

Henan Water Conservancy Investment Group Co.， Ltd.

LI Jingdan

Abstract： With the continuous transformation of the national economy from high-speed to high-quality development， the water conservancy industry is increasingly favored by the capital market. The water conservancy industry not only conforms to the development direction of the green economy， but also meets people's market demand for improving the quality of life and living environment， and has a broad development space in the future. Although the state has provided a good external development environment for the water conservancy industry， most water conservancy projects are faced with industry characteristics such as large initial investment and long operating periods. Therefore， if a company wants to achieve long-term development， it must optimize its internal management process and improve its operational management and control capabilities. Cost management is a direct manifestation of the company's comprehensive management level. Based on the status quo of strategic cost management in company A， this paper analyzes the strategic positioning， value chain and strategic cost drivers of company A， and summarizes the highlights of company A's strategic cost management， hoping to provide a reference for cost management in the water conservancy industry.

Keywords：water conservancy industry; green economy; strategic cost management