交接班意愿与价值观对家族企业代际传承的影响分析

张小艳

摘 要：本文在梳理家族企业传承活动所涉及的理论知识的基础上，通过实地走访并与管理者进行访谈的方式，发现了YC公司在价值观和交接班意愿中存在传承冲突。研究发现，两代人在情感认同以及管理理念上存在的差异使得交接班过程中存在较长的磨合期，给企业传承带来了挑战。而交接意愿的冲突则在一定程度上会影响家族企业内部关系，阻碍领导人威信建立，不利于家族企业发展。

关键词：家族企业;代际传承;交接班意愿;价值观

一、理论基础

1.家族企业界定

对于家族企业的相关研究，西方国家是早于中国的。美国企业史学家钱德勒（1987）第一个较为权威地对家族企业做出了解释：家族企业创始人和其合伙人（或家族）掌握着企业大部分的权力，家族创始人及家族成员掌握着重要的决策权。

与钱德勒相似，Cersick（1994）将权力作为家族企业定义的核心要素，他将家族在企业中是否具有所有权作为评判家族企业的唯一指标。对于权力拥有的比率，不同学者也有不同的观点。Donckels R and Frohlich E（1991）认为当一个家族持有的股份占据整个企业的60%以上时，那么这个企业就可以被称为家族企业。Marburg （1971）则认为家族要拥有企业100%的权力才能被称为家族企业，家族企业是对权力的完全控制而不是部分控制。潘必胜（2009）指出，一个家族既拥有企业全部或者部分所有权，又能对企业活动进行控制，那这个企业就可以定义为家族企业。

对于家族企业的界定，少数学者对家族企业的描述和分析多了一层“家文化”的概念（廉勇和李宝山，2006;汪丁丁，1995;和丕禅和姚耀军，2003）。学者张嵩伟（2005）指出家族企业是将企业的所有权和经营权都统一于家族内部的企业。同时在企业内部存在一种家族信任，大多数企业管理层都由家族成员来担任，参与企业的经营和管理。雷丁（1993）看到了家族企业中家文化的特性，他认为是家庭或者家族有关的文化组成了家族企业，如家长制度、家族共同追求以及小规模经营等。

2.代际传承理论

代际传承就是两代人之间的企业传承，在我国大多是指父子之间的企业交接关系。家族企业的代际传承是一把双刃剑，它既是企业的一次重生机会又是企业的一道催命符。Jasmine Tata and Sameer Prasad（2010）通过研究表明，家族企业传承失败率较高，大约有七成的家族企业在传承之后就没落了，只有三成的家族家长能成功将家族企业传承到下一代继承人手中。更有学者指出家族企业的寿命大致为24年，正好是家族企业创始人从创立企业到最终交接卸任的时间（Beckhard R and Dyer W，1983;Anne S Tsui and Chung Ming Lau，2002）。

企业传承是一个涉及多方面、多人物、缓慢复杂的过程。许永斌和鲍树琛（2019）将家族企业的代际传承过程划分为两个两端，其起始点是家族企业创始人将企业经营权转移给下一代继承人或者聘用的职业经理人，而传承的终点则为家族企业最终控制权和所有权的完全转移。在我国家族企业“家”核心概念的引导下，我国家族企业的传承几乎不考虑职业经理人因素，而是直接从下一代中选择最优的继承人选，将企业的经营权、控制权和所有权循序渐进地传递给他们。这主要是因为家族企业之间的血缘亲情使得其内部存在相当高的信任度和忠诚度，家族内部成员目标高度一致，他们都追求家族整体的利益，表现出极高的家族荣辱感（王明琳、徐萌娜和王河森，2014）。同时，李新春（2003）指出，我国家族企业管理中对职业经理人观念普遍较为薄弱，家族企业创始人担心经理人道德风险因素会给企业带来巨大的损失。因此，在传承过渡阶段往往选择家族内部成员，久而久之，我国家族企业的传承形成了一种“代际锁定”的趋势（胡旭阳和吴一平，2017）。

二、家族企业代际传承的影响因素

家族企业代际传承的影响因素有很多，本文主要以研究对象YC公司传承过程中突出的两个要素进行阐述，即价值观因素与交接班意愿因素。

家族企业两代人之间的价值观念主要体现在管理理念与情感认同上。相对来说，新一代继承人由于接受过先进的教育，他们的理念都会比老一辈来得开放和先进，管理方式较为主动和激进。而创始人为了守住家业往往采用较为保守的管理方式，且其自身深受传统思想的影响，观念较为难以改变。因此，在管理观念上，创始人与继承人很容易产生摩擦，继承人在接任初期决策会受到一定程度的限制，不利于家族企业传承后迅速回到发展轨道，发展进程渐缓。

而在家族企业的情感认同问题上，这一差异主要集中在继承人身上。家族企业继承人资历尚浅，参与企业经营管理的时间较短甚至可能从未涉足，他们对于家族企业的情感承诺和组织认同都特别薄弱。家族企业继承人只有从内心接受家族企业的目标和使命，认同和欣赏家族企业文化，将其自身定义为能为家族企业实现远景的一份子，自愿投入并且积极努力地实现这一目标和使命，才能将家族企业继续发扬光大，延续家业长青。因此，如果家族企业继承人能与创始人一样，对家族企业带有浓厚的情感，将家族企业的发展作为毕生的职业追求，那么家族企业的代际传承会朝着好的方向发挥作用。

除此之外，交接班意愿也是众多学者關注的焦点。家族企业传承是一个漫长持久的过程，在这一过程中涉及诸多利益相关者，例如在任企业家长、未来接班人、家族核心管理人员、非家族管理人员等（窦军生和贾生华，2006）。在这一过程中保持前任的传承意向与后任的继承意向之间的一致性是至关重要的。他们两者的意愿直接关系着家族企业的发展趋势。继任意向高的继承人会潜意识地保持家族企业长期声誉资产，更有利于家族企业的传承（吕斐斐等，2020）。在家族企业中，有不少是因为创始人与继承人意愿冲突而导致企业传承失败，最终走向没落的。

三、案例分析

1.案例企业基本情况概述

本文研究对象为浙江省某一建筑龙头企业，简称YC公司。该公司建成于2001年，是由刘氏家族及其配偶家族部分成员控制的。其中创始人刘氏掌管公司约80%股份，其余两名股东皆为配偶家族成员，家族成员高度集权。在YC公司管理层的安排上，几乎所有核心岗位都是由家族成员垄断：刘氏家族家长（YC公司创始人）担任总裁，其配偶方氏掌管公司财务，后期由于其子女加入管理层后转而掌管整个后勤部门;YC公司创始人的小舅子和小姨子皆为方氏成员，分别担任公司法人代表和财务副经理。可以说，YC公司是名副其实的传统家族企业。目前，YC集团已完成代际传承任务，由小儿子担任家族企业新一任领导人。

2.企业传承访谈情况

在与YC集团主要家族管理层的访谈中，笔者将访谈数据进行整理，用以佐证YC公司代际传承过程中交接班意愿与价值观的具体体现（如表1），从而由不同时期存在的不同传承焦点问题引出本文对家族企业传承的影响分析。

通过梳理访谈中刘氏家长传承意愿与子女接班意愿以及他们之间价值观念的差异，YC公司的传承焦点经历了多次转折（表2）。主要可以分为三个阶段，归纳为三种类型：第一阶段是创始人刘氏与其子女之间意愿的变化，从父欲离任而子不愿接任的局面到女欲接任而父不愿传的阶段，这是接班意愿的冲突;第二阶段是创始人刘氏苦劝儿子继承家业并在共同治理中出现了摩擦，是价值观念的冲突;第三阶段则是子欲全权接管企业而父不愿彻底放权的局面，是交权意愿的冲突。

3.YC公司代际传承影响分析

（1）价值观差异对企业传承的影响

在YC公司传承活动中，价值观的影响主要可以划分为两个阶段：第一阶段是两代人的家族企业情感认同差异对传承活动的影响作用;第二阶段是领导人的管理观念冲突对传承的影响。其中，企业的情感认同在传承初期起到了主要的影响作用，在后期这一影响又由领导人管理观念所主导。

家族企业创始人一手建立并经营企业，经历多年的发展，创始人对企业的情感是任何一个家族成员都无法超越的。相比二代继承人，创始人更愿意付出时间和心血去经营企业，为企业创造更多的财富。在家族企业传承之初，大多数企业接班人仅将家族企业传承作为财富的一种继承，缺乏对家族企业的认同感，对企业不具备应有的情感认知。因此，继承人对企业情感的认同会影响家族企业的交接班行为。由于公司创始人担心接班人不能正确认识家族企业，无法投入百分之百的热情去经营和管理企业，在未来接班人无意愿接手企业之时，YC公司创始人并没有强行施加传承行为，这是出于对家族企业的责任也是对企业深厚情感的维护。因此，在YC公司传承之初，创始人将接班人安排在基层岗位，从基层了解企业的经营，培养其对企业的责任感和认同感。

在家族企业的管理理念上，YC公司两代领导人也存在着较大的差距。这主要是与两人成长环境、受教育程度以及社会阅历等诸多因素有关（如表3所示）。YC公司创始人刘某产出生于20世纪50年代，在那个时期，政治环境比较动荡，家族企业兴起之后商业环境也才刚刚好转。可以说，创始人是在极其艰难的创业环境中成长起来的，他靠着自身的闯劲和毅力将YC公司发展至今。而新一代继承人则不同，他生活在一个父辈创造的安逸舒适的环境中，没有体验过市场的残酷，没有经历过磨难的洗礼，缺少历练，不知市场环境的险恶。因此，相对于创始人保守的理念来说，继承人的管理观念相对冒进。

在创始人领导时期，YC公司形成了一种稳健、务实的作风，公司强调现时实践的检验作用以及历史实践经验的借鉴作用。而新一任领导人则注重战略转型，通过移动互联网科技结合建筑业的模式开拓YC公司新型发展模式。由于旧模式根深蒂固，新理念难以被老一代接受，YC公司的战略转型一度在家族企业内部搁置。这不仅影响了接班人在企业中树立权威的时机，也一定程度上阻碍了YC公司的发展。

综上所述，我们可以发现价值观冲突对家族企业传承效果具有一定负作用。家族企业两代领导人之间情感认同以及管理观念差异会影响家族企业的发展战略方向，最终对家族企业的成长造成不可逆的消极作用。而保持对家族企业情感的高度认同以及管理观念的和谐统一能很好地调节家族企业传承与企业未来发展之间的衔接问题。

（2）交接班意愿冲突对企业传承的影响

我们通常说的“子承父业”是家族企业在传承过程中普遍被认同的方式，也是YC公司首选的继承手段。从访谈中我们可以发现，YC公司的传承过程一波三折。

在继承人接班意愿上，由于有着对自己职业生涯的追求，接班人在初期拒不接手家族企业，坚持出国深造。继承人不愿接班的状况使得公司传承活动一度停滞，公司大权仍然掌握在创始人手中，同时创始人又为化解内部继承争端，解决继承人问题而操心，在一定程度上影响了家族成员内部的向心力和凝聚力。在创始人交班意愿上，创始人将女性后辈排除在外，坚持子承父业，独揽大权经营企业又维持了数年。尽管在后期儿子继承了企业，但创始人对权力恋恋不舍，迟迟不愿交出权力，使得家族企业内部权力出现偏离。因此，实际上YC公司代际传承并没有真正完成，权力棒并未实现交接。

综上所述，YC公司交接班意愿的冲突主要表现为接班意愿与交权意愿的矛盾。纵观YC公司的代际传承活动，其对YC公司的发展以及家族內部关系的维系都产生了消极影响，具体表现为以下几点：①创始人传承选择排除女性后代使得家族企业内部矛盾激化。YC公司在传承之初没有考虑女性后代继承家业，家族内部父女关系出现裂缝。而女性后代为了维护权力，逐渐在家族企业经营管理的过程中谋私利，损害了家族企业的利益;②代际传承没有实现权力的转移致使新一代领导人地位与权力脱轨，丧失了权威的合法性，难以在家族企业内部建立认同感和信服力，最终导致了现任领导人刘某斌提出的战略决策难以实施，出现了“少主难以服众”的尴尬局面，给家族企业后期的经营带来了阻碍。

纵观其代际传承活动，创始人传承选择排除女性后代使得家族企业内部矛盾激化，不利于维护家族共同利益，而继任者非自愿的接班意愿又使得其对家族企业的运营管理缺乏热情和积极性，无法与家族成员达成一致的目标追求。同时，权力传承脱节，权威合法性丧失，新一代继承人无法在企业内部建立足够的威信力，一定程度上阻碍了企业的发展。因此，在多子女家族企业中，交接班意愿与家族企业传承活动影响呈正相关，两代人积极的接班意愿能对家族企业传承活动产生正向影响。

四、案例总结与结论

通过YC公司主要人物的访谈整理并结合其家族企业传承过程分析，我们可以发现，家族企业交接班意愿和价值观念差异是目前家族企业传承面临的主要挑战。就家族企业交接班意愿因素来说，继承人无论是否有继承家業的意愿还是创始人是否愿意退位，其两者任何一个因素变动都会给家族企业的传承问题带来一定的影响，都会在一定程度上改变家族企业实现成功传承的几率。而接班人与家族企业创始人之间价值观的冲突又会造成家族企业内部管理矛盾，从而导致管理涣散、业绩衰退、人心不稳的局面。

在YC公司传承的双向关系中，其传承之初是存在一定冲突的，尽管后期传承顺利，但依旧给公司带来了消极的影响，使得公司发展一度原地踏步。因此，在家族企业传承的过程中我们要关注卸任者与继承者两方的意愿。如果一味地要求领导人过早卸任或是在不合适的时机卸任，会造成家族企业内部管理涣散、业绩衰退、人心不稳的局面。而一味地强迫继承人接管家族企业既是对继承人职业生涯的硬性扭转，也是对家族企业发展的阻碍。除此之外，我们也要加强接班人忠诚度和认同感的培养，协调家族企业两代管理者的理念差距。继承人对家族企业的忠诚度越高，工作热情也会越高。相应地，继承人对工作的投入也会增强其责任感从而进一步加强情感认同，这有助于两代管理理念的衔接，从而推动家族企业传承活动的顺利进行。

研究结果表明，在家族企业传承过程中，两代人的价值观差异会造成家族企业管理上意见不统一，使管理存在较长的磨合阶段从而阻碍企业的整体发展。在这一过程中交接班意愿冲突越尖锐，价值观差异越大，其对传承活动的消极影响就越大。因此，家族企业的传承是一个双向的过程，在企业传承的过程中我们既要关注交接班双方的意愿又要考虑到双方价值观差异可能存在的风险因素。

参考文献：

[1][美]艾尔弗雷德·钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命[M].北京：商务印书馆，1987.

[2]Cersick K E. Handbook of family business research[J]. Family Business Recview，1994，7（2）：107-107.

[3]Donckels R A， Frohlich E. Are family businesses really different？ European 3experiences from Stratos[J].Family Business Recview，1991，4（2）：149-160.