新经济背景下小型商贸流通企业发展战略研究
——基于平衡计分卡的分析框架

2021-07-23 06:42李秀恒

全国流通经济 2021年13期

李炜李秀恒

（1.广西南宁桂烟物业服务有限公司，广西南宁 530022；2.中国烟草总公司广西壮族自治区公司，广西南宁 530022）

近年来，随着信息技术的发展，出现了很多创新性的经济模式。淘宝的兴起，改变了人们的购物方式，培养了消费者的网络购物习惯，但同时，也引发了人们对网络购物质量保证的担忧；京东的出现，在一定程度上提升了人们对网络购物质量保证的信心，但下层市场追求高性价比的需求存在一定程度的提升空间；拼多多是后起之秀，对市场进行了进一步的细分，更加关注下层市场，着重满足人们追求“高性价比”的需求；微信支付、支付宝支付等新兴支付模式，大大提高了人们购物的便利性，并对网络购物形成强大支撑。科技革命催生了新经济模式，造就了新市场，对于小型商贸流通企业来说，是机遇也是挑战。紧跟时代的脉搏，抓住机遇，企业能更上一层楼，实现高质量发展；坐享其成，不思变革，则会被时代慢慢淘汰，逐渐失去市场地位。然而，小型商贸流通企业如何构建高质量发展战略来适应新经济模式的变化？本文着重汲取平衡计分卡中关于“平衡”的思想，分析构建发展战略的关键点，帮助小型商贸流通企业构建发展战略。

一、平衡计分卡的发展历程简述

平衡计分卡主要通过寻求评估方法来评估组织的未来绩效，这种方法改变了传统模式只用预算财务指标单一类别来进行衡量和评价的方法，通过战略来指导当前的计划和行动，提高战略研究的可行性及实施战略的效率。经过长期的循环研究和实践，平衡计分卡在策划企业战略目标、构建战略概算等方面发挥了极其重要的作用。平衡计分卡主要通过图表、卡片、表格的组合运用来规划战略，并促进战略实施落地。

国外平衡计分卡经历了初始时期、战略地图、战略组织中心三个发展阶段。初始期强调：在应用平衡计分卡时，预算管理工具不仅侧重于使用财务指标，而且还考虑到投入产出的驱动因素，将目标和过程有机的结合在一起，更利于战略意图的实现。不能单纯的使用财务指标来衡量企业业绩，因为财务指标往往反映的是企业过去的业绩，存在单一、不完整、滞后性的缺点，不能对被投资企业进行准确估值，不能有效的预测未来发展趋势。战略地图的引入，能让企业深层次的剖析战略管理及规划，将复杂的战略研究清晰的呈现出来并落实到企业的日常经营管理中。战略组织中心的引入，显著特征是业务战略可以引导全体员工的行动，共同朝着实现公司战略目标的方向前进。

平衡计分卡在国内的应用研究始于2003年，由于我国是一个发展中国家，平衡计分卡理论必须进行调整，以适应发展中国家的需要。在国内，大部分企业在目标效益评估上都注重预算的管理、战略的管理和人力资源的管理。国内学者认为，上述三个方面可以通过平衡计分卡有效衔接，促进三个方面的协作性，有利于整体推广，体现内部管理的效能和完整性。国内的研究，主要从平衡计分卡的指标设计、评价方法、实施步骤、战略效果的对比等方面进行探索，研究结果普遍认为平衡计分卡能显著提高企业的管理效能，有助于企业实现目标战略，增强企业的市场竞争力。

二、平衡计分卡的理念

平衡计分卡设计出的指标体系能让企业管理人员迅速了解企业的状况，充分表达企业的目标，把企业的战略细化落实，并用具体的指标体系来进行监控和评价。通过将财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标相结合，平衡计分卡将业务方面的最终绩效与业务战略发展过程联系起来，并设计一个指数系统，使公司高管能够快速、全面地了解企业的业务情况，并将企业的战略目标传导成具体的任务指标。

平衡计分卡主要包含了以下内容：

财务层面——满足股东需求，关注增长企业营业收入、管控成本费用、提升利润率。

顾客层面——满足客户需求，关注企业如何争取和挖掘客户价值，并由此使得股东满意。

内部流程层面——为满足客户需求，改进公司业务流程，更好的服务客户。

学习和成长层面——要满足内部流程，需要关注企业内部如何发展和优化。

平衡计分卡是一个有效的战略执行系统，通过说明愿景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习四个程序，使得企业能够把长远战略与短期业绩联系在一起。

平衡计分卡的四个方面互为因果，最终结果是实现企业的战略，围绕企业战略建立了紧密相连的因果关系链，贯穿于平衡计分卡的四个方面。

三、当前小型商贸流通企业战略规划的不足

小型商贸流通企业往往缺乏战略规划，或者盲目战略规划，又或者战略僵硬跟不上外在商业形势的变化，难以适应新经济模式变化快，不确定性强的特点。货源采购政策以及商品营销策略是小型商贸流通企业业务战略规划的核心，然而由于缺乏专业人员，小型商贸流通企业的战略往往存在缺陷，其主要表现为：

一是过多依靠人为经验判断。由于企业的特性或者发展历史的原因以及人力资源的限制，小型商贸流通企业在做战略规划时，并没有太多的能力和人员投入开展深入详实的实地调研，对于市场需求、营销人员的需求并无法深入了解，货源采购政策和营销策略过多的依赖相关执业人员的经验判断。但是企业员工的素养和思维差异较大，有的专业经验丰富，有的专业经验不足，有的业务风格激进，有的保守，导致同一个事项不同的人员会有不同决策。这种经验判断型的模式，影响着小型商贸流通企业发展战略的方向定位，方向定位不准，又会导致企业战略跟不上市场形势的变化。

二是缺乏理论支撑。在制订货源政策时，该订多少、何时订货、营销策略如何等缺乏相应的理论支撑，无法找到有力的理论来解释目前的政策，因而战略政策无法做到系统和延续，导致严肃性不够。企业的核心战略需要有一整套合理的理论做指导，进行有序的安排，以保持战略的连贯性，这就需要有专业的理论基础做支撑，指导企业构建长远的可持续发展战略。

三是过多的注重短期利益。由于面临任务考核，有的商贸企业经营管理层往往临时更改货源政策，或者施压寻求大量的营销资源，追求短期营销成果，以满足完成阶段考核任务的需要，获取短期利益，但不会为未来考虑，忽视长远发展。当出现问题时，采取的是“事后摆平”的处理模式，为获取短期利益牺牲长远发展的基础。这是一种短视的策略，其根本问题在于战略规划不够专业和长远，导致企业各层人员只关注自身利益，只注重当前利益，没有将企业的发展与员工的成长联系在一起。

四、基于平衡计分卡的企业发展策略关键点

存在上述不足，在新模式不断涌现的情况下，小型商贸流通企业该如何对自身的战略进行合理定位呢？

在过去的几十年里，传统的目标导向以财务业绩评价为主，评估大部分基于财务衡量。但是，财务报表中的资产、负债等数据是过去业务综合的结果，反映的是历史信息，无法显示出数据背后的机制，对未来的指示性参考价值有限。这类指标的短期意义较大，短期性质较强，但是对于长期战略作用不大。

平衡计分卡可以从多个角度对战略进行分析和引导，有效避免单一财务导向下的各种缺陷。平衡计分卡是一种管理工具，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度把企业的战略进行分解和细化，能保证战略的完整和深入，能有效的推动战略的执行和落地。

基于此，本文汲取平衡计分卡的管理思想，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面对小型商贸流通企业的战略进行分析。

“平衡计分卡”中的“平衡”，首先指的是考核内容的拓展。它基于企业的愿景和发展目标，在传统财务指标导向的基础上，扩展了客户服务、内部运营、学习成长三个方面的非财务内容，形成四个维度，拓展了考核内容的广度、深度。其次是要协调处理好各种矛盾因素。在维度选取方面，包括但不限于在股东价值、客户服务、内部运营、企业成长等方面，着重反映一个企业充分而必要的重要指标。维度和指标的多少没有定律，同一个集团不同业务板块，平衡计分卡都不同。最后是理念。它以一种辩证法的思想，强调要实现多目标平衡，以克服企业的短期化和片面化倾向，谋求企业的均衡发展。企业许多中长期投入，往往产生的效果不仅在近期难以显现，而且还会影响当期的绩效指标，但这些战略性投入又至关重要。本文着重汲取平衡计分卡的理念来做进一步分析。

财务维度，转变营销增长方式。一是更加注重销售增长的均衡性。由于存在考核的压力，有的营销人员会通过搞运动销售，急功近利地在一段时间无度推销，销售节奏在时间轴上大起大落，不符合淡旺季变化的特点，打乱了整体货源计划以及销售策略的安排，失去均衡性。二是更加注重销售增长的同质性。在经济社会和人文环境差异不大的地区，其销售的增长应该具有同质性，与其经济基础能匹配。因此，在设置考核方案时，不仅要考虑任务完成的绝对数，还要考虑任务完成的质量情况。应进行横向纵向对比，横向对比考虑销售增长的同质性，既将经济情况类似的区域进行对比；纵向对比则考虑企业历史业绩情况，将企业自身作为对比参照物开展业绩增长评价。

客户维度，更加注重满意度。对于终端零售客户来说，能否盈利是影响客户满意度的首要因素，而货源是盈利的重要方面。货源投放，必须满足零售客户的需求，不同的货源适合不同的零售客户。有策略的货源投放能促进市场健康持续发展，无序的货源投放会导致市场混乱，使得零售商恶意竞争。对于紧俏货源来讲，并不是所有的零售客户都能销售，所以，在货源投放时，必须结合零售客户的特性和商品的特性。所以要区分零售商的终端类型，跟踪销售状况，并分类进行指导，提升市场满意度，激发市场活力。提升客户的满意度，另外一方面是要管理好客户关系，客户关系管理的前提之一是要建立一套完整而且多元化的客户信息系统，随时了解客户的状态。客户信息不仅要包含客户的需求状况、订货历史、经营情况等基础信息而且应当包含客户生日、喜好等个性化信息。对于客户信息，服务人员要像管理自身物品一样进行管理，像了解企业商品一样了解客户，像掌握库存变化一样掌握客户的变化。利用客户信息，积极与客户联系互动，拉近客户关系，制订针对性的营销策略，实现营销目标。在建立考核方案时，要将客户满意度纳入考核范围，可设置客户投诉率、客户互动率等指标。

内部流程，更加注重市场规律。注重研究市场规律，及时跟进市场状态调整内部工作流程，注重关键价值节点，消除不必要流程，通过变革的方式来驱动工作进步。

对于小型商贸流通企业而言，由于企业资源有限，不可能将企业资源平均分配给客户，而应当分类应对，所以客户分类就是一个显著的价值节点。虽然每个客户均具有一定的价值，但不同的客户为企业创造价值的能力迥异，而企业的资源有限，因此把企业资源平均分配到每个客户的做法既不经济也不实际，企业没有必要为所有客户提供同样的产品或服务，否则可能会造成资源浪费。不同价值的客户应该分开抓，设置客户价值管理流程，依据流程对客户进行合理分类，然后根据客户的价值类别分配企业资源，实现企业与客户的共同成长。细分客户有助于企业进一步了解客户情况，理清客户关系，把握好客户服务的供给程度，发现核心客户，挖掘潜力群体，指导营销人员有的放矢，调配资源，实行个性化、差异化服务。客户价值分为当前价值和潜在价值，但是如果要进一步细分，可以依据销量和销售结构来将客户分为九类，详见表1。

表1 零售客户分类表

在设置考核指标时，可根据实际情况设置客户分类工作完成情况、客户活动参与率、重点客户营销支持度等指标。

学习与成长，更加注重人员素质与技能提升。在过程上注重精细管理，提升员工素养，积极培养企业的内生性因素，在结果上追求高效的投入产出比，促进企业的可持续增长。不断提升员工的政策研究、宏观分析、业务理解等水平，不断增强员工需求发现能力、服务客户能力。在考核指标的设计上，可设置人员持证、人员学习时长等指标。

五、思考与展望

在平衡计分卡的分析框架下，企业能将当前的绩效考核与发展战略联系在一起，促进企业目标实现。但就小型商贸流通企业而言，有许多模块需要改进和优化，以适应新经济模式。首先要考虑的是客户，公司的发展离不开客户，客户是驱动公司发展的关键因素，因而要着重客户的需求以及提升客户服务质量。其次要注意“学习与成长”以及“内部流程”这两个维度的结合，这两个维度结合好了，才能促进团队协作能力，提升运营效率。再次，要注重指标设计的科学性。需要高素质、专业化的团队来开展指标设计工作，要把握好公司的发展战略目标，将其一层层细化，并上下结合，充分与上下层沟通，使得指标体系不仅能贯彻高层战略意图而且能贴近实际，具有高度可执行性。