高校内部绩效管理模式探索

梁敏

摘  要：随着中国向教育现代化迈进步伐的加快，推进教育治理体系和治理能力现代化，提高高校自主管理能力，理顺高校内部管理体制，构建高校内部绩效管理模式，成为政府、学界和高校共同关注的热点问题。文章分析了高校绩效管理的内涵、流程及存在的问题，从理念、制度、文化、技术几个层面提出了高校内部绩效管理模式的优化路径。

关键词：高等学校;内部管理;绩效管理

中图分类号：G647        文献标志码：A          文章编号：2096-000X（2021）17-0156-05

Abstract： With the acceleration of China's education modernization， promoting the modernization of education governance system and governance ability， improving the self-management ability of colleges and universities， straightening out the internal management system of colleges and universities， and constructing the internal performance management mode of colleges and universities have become the hot issues of common concern of the government， academia and colleges and universities. This paper analyzes the connotation， process and existing problems of university performance management， and puts forward the optimization path of university internal performance management mode from the aspects of concept， system， culture and technology.

Keywords： colleges and universities; internal management; performance management

一、高校績效管理：高等教育管理的新课题

随着我国教育现代化的不断推进，对现行的教育管理体系进行全面优化，推动学校整体自主管理水平，成为当前教育行业落实教育现代化的一个关键路径。全面深化大学综合改革、完善大学内部治理体系的一项重要内容，就是要深化高校“放管服”改革，进一步向院校放权，优化高校内部管理机制。作为高校管理的一种重要工具，绩效管理是高校管理规范化、制度化，实现管理创新的重要方法和手段，科学高效的绩效管理可以有效改善高校的绩效水平，推动高校的内涵式发展，增强高校的核心竞争力，加快推进双一流建设和高水平大学建设。构建科学高效的高校内部绩效管理模式是政府和高校共同关注的新课题。

在高校教育改革和治理水平提升方面，教育部于2010年颁布《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》，对高校教育管理模式改革设定时间表，并以绩效管理的方式提高教育行业的竞争性。要求各高校完善现行的目标管理和绩效管理制度，对经费的使用实行绩效评估。[1]在高校教师绩效评估体系建设方面，教育部于2016年颁布《关于深化高校教师考核评价制度改革的指导意见》，要求各高校明确自身发展阶段，明确自身办学特点，建立和完善更加科学的教师绩效评估机制。同时建立教师考核评估的校院（系）分级管理机制，推动教师发展的持续性[2]。为提升高校及科研机构绩效管理的积极性，科技部等相关部门于2019年颁布了《关于扩大高校和科研院所科研相关自主权的若干意见》，明确要求高校和科研院所要明确绩效目标及指标，实行中长期绩效管理和评价考核，并将考核结果作为单位财政拨款、科技创新基地建设、领导人员考评奖励、绩效工资总量核定等的重要依据[3]。为系统推进教育评价改革，提高教育治理能力和水平，2020年10月，中共中央、国务院印发了《深化新时代教育评价改革总体方案》，提出要改进高等教育评价，改革教师评价和学生评价，改进高校经费使用绩效评价[4]。随着高等教育改革的不断推进，绩效管理在我国高校教育管理实践中得到了有效应用和进一步创新。国内诸多高校相继开展了绩效管理方面的改革，建立了教师考核评价制度、领导干部岗位目标责任制、预算绩效管理等绩效管理制度[5-7]。不少高校的二级单位也在绩效管理和考评方面进行了积极探索，通过绩效管理推动二级单位管理的优化[8-10]。绩效管理体系的构建与革新成为高等学校内部管理的新命题。

二、高校绩效管理：内涵与流程

（一）高校绩效管理的内涵

绩效管理概念最初是在上世纪50年代由现代管理学大师彼得·德鲁克创造性提出，并用于企业经营管理的实践。70年代，丹尼尔斯提出了绩效管理理论。90年代，美国GE公司试用绩效管理工具，并取得了骄人的成绩。绩效管理机制在企业中运用成熟后，被逐渐推广并应用在政府和其他公共管理领域。高校是重要的社会组织，为合理配置教育资源，完善高校日常管理，绩效考评、绩效管理等工具也被逐渐被引入到高校管理工作中。英国政府运用立法手段，强势引导高校创建了内部绩效考核机制[11];美国一些知名高校积极推广并使用绩效管理，以绩效管理推动大学的高产和管理的高效。以耶鲁大学为例，其绩效管理的实践体现了完整的绩效管理过程[12]。

在高校教育管理体系中引入绩效管理，可以使组织与个人、内部与外部形成多维协同机制，使高校更好地实现其职能，为社会培养更多优秀的人才[13]。高等教育的特点使得高校的绩效管理在考核内容、考核方式等方面均有别于企业的绩效管理。高校绩效是高校在一定时期内，投入、产出以及办学过程的多维建构，也是外部表现与内涵提升的有机结合。高校绩效的内涵呈现多维性特点。高校在人才培养、科学研究、服务社会和文化传承方面的产出的数量、质量和效果，是高校绩效的重要内容。同时，高校在办学过程中优化管理、提高质量、降低成本、提高办学声誉，是高校自身建设和内涵提升的具体体现，是高校办学过程中所取得的成绩，也是高校绩效的重要内容。高校的绩效目标，体现的是高校教育的价值、使命和作用。

（二）高校绩效管理的流程

高校绩效管理是一个完整、封闭的动态系统，是由绩效计划与指标构建（Plan）、绩效实施与辅导（Do）、绩效考核与评估（Check）和绩效反馈与应用（Action）四个环节组成的 PDCA 循环过程，这几个环节环环相扣，任何一个环节的脱节都会导致高校绩效管理的失败。

绩效计划与指标构建是实现绩效管理的基础条件，它为绩效管理提供方向。高校教育绩效内涵的多维性，使得在对高校进行绩效管理时，选取的指标应具有多维性特征。绩效实施与辅导是绩效管理的执行环节，也是整个绩效管理中耗时最长的一个环节，直接影响绩效管理的结果。绩效考核与评估是绩效管理的关键环节，通过各种方法搜集信息和数据，对照绩效考核指标对被考核对象进行评估;绩效反馈与应用是绩效管理的最后一个环节，既奖优惩劣又强调未来绩效的进一步提高，将阻碍绩效的因素设定为下一个绩效管理周期的绩效目标，如此循环实现螺旋式上升，不断促进学校战略目标的实现和教师的提升。在上述流程中，绩效考核与评估尤其受到关注。在绩效考核与评估体系中，常用的方法主要有目标管理法（MBO），关键事件法（KPI）、平衡记分卡（BSC）及全视角考评法（360度考评法）等。这些绩效考评方式针对的目标群体不同，在对同一事件评估时差异较大。无论哪一种绩效考评方法，其共性是，均以组织的目标作为绩效管理的核心，遵循明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的SMART原则，关注关键的绩效指标，关注未来和发展。

三、高校绩效管理：问题及误区

在高校中推行绩效管理，有助于提高管理效能，提升办学质量。绩效管理的目标与学校的发展和教职工的利益息息相关，其重要性不言而喻。但是，在高校内部绩效管理实践中，仍然存在诸多问题，主要体现在如下几个方面：

（一）绩效管理存在认识误区

实施绩效管理的意义之一，就是通过对员工的绩效进行计划、辅导、考评与反馈，提升员工个体的绩效效果，进而推动整个组织的绩效。但在绩效管理的具体实践上，多数绩效管理仍然停留在一味注重形式的表层，未从根本上认知到绩效管理的最终目标。对绩效管理制度促进教师发展的目的方面尤其认识不足，绩效管理的目的在应然和实然层面不对等，教师对绩效管理的实际认知与应然层面绩效管理目的之间出现错位。有的将绩效管理与绩效考评混为一谈，认为实施了绩效考评就是实施了绩效管理。有的将绩效管理的目标简单化，认为绩效管理就是奖优罚劣，考评仅仅是为奖惩提供依据而已。有的则过度强调绩效考评结果与绩效分配的关系，对绩效考评结果的应用单一，导致被考评者将主要精力放在短期目标上，从而忽视了对工作长足发展的筹划。

（二）绩效管理制度不完善

我国高校绩效管理从总体上看发展较为缓慢，绩效管理制度尚不够完善。

一是，绩效指标设置不合理。绩效目标设置过高或者过低，岗位职责规范、日常信息数据等绩效管理的基础工作规范化不足。

二是，未能做到分级分类设计绩效指标。不同类别的教职工考评内容差别不大，针对性不强，导致一把尺子衡量所有的人。“不同岗位的指标设计缺乏差异性和针对性，使得德能勤绩廉成为评‘好人的标准，而不是‘适合干某项工作的人的标准”[14]。

三是，绩效考评过于强调量化和数字化。定性考核是对被考核对象的整体进行评估，若缺少量化考核指标，则无法对考核对象做出客观准确的评估。只有定性、定量评价相结合，才能实现绩效考核的科学性。但是由于高校工作的特殊性，往往片面强调量化和数字化，这就可能导致绩效考评成为工作量考评，重数量而轻质量，考评结果不能反映考评对象的真实绩效。“尽管高校并未完全摒弃绩效的质性评价，但当前量化主导的评价系统，抑制了教师的教学创造性和研究创造性”[15]。

四是，绩效考评形式过于机械。往往过于关注年度考評，忽视日常考评，没有处理好日常考评与年度考评的关系。我国高校由于在过去相当长时间内，都是沿袭传统人事管理模式，对教师的绩效考评往往流于一年一度的教师自我总结的形式[16]，日常考评缺失，容易导致考评结果出现误差，使考评流于形式。

（三）以人为本的绩效文化建设薄弱

由于我国高校绩效管理实施较晚，体制机制尚待健全或完善，绩效文化建设薄弱。不少单位和个人对绩效管理的认同不足，绩效管理中缺乏有效的反馈与沟通，绩效管理中的人本主义思想缺失。

1. 未能从根本上认同并推广绩效管理机制。绩效管理的推行，需要领导和全体教职工高度重视，从组织战略目标的制定与分解，到绩效管理的实施以及绩效管理系统的完善与更新，绩效管理的整个过程都需要领导和全体教职工的直接参与，投入相当的时间、人力、物力和财力。但是，不少人认为绩效管理就是人事部门的事情，因此，对绩效管理认识不足、参与不足，绩效文化推动力不足，影响了绩效管理的成效。

2. 绩效管理未能体现人本原则。绩效管理是一种文化，它强调以人为本、讲求实效，强调与绩效目标的有机结合，但是在绩效管理实践中，不少管理者忽视绩效文化建设，仅把绩效管理当作一种评估方法，未能很好地研究绩效管理体系和其他辅助环节，使绩效管理中的人本思想缺失，绩效管理变成了冷冰冰的考评工具。

3. 考核与被考核对象沟通及反馈机制不畅通。绩效管理过程是各级管理者与员工持续沟通和交流的过程，然而，我国高校绩效管理尚未形成固定的绩效反馈与沟通机制，绩效沟通等没有被充分运作起来，绩效评价反馈机制缺失，有效性难以保证。对于绩效考核中出现的问题，部分领导不能坦诚地给予员工指导，引导员工改进工作。部分员工由于绩效考评的结果不理想担心受到批评，规避与领导的交流，使得绩效管理的目标弱化。

（四）绩效管理信息化手段运用不足

大数据、区块链和人工智能等信息技术的飞速发展，推动高校信息化越来越深入，高等教育也日趋智能化。利用信息化手段对高等教育绩效水平进行科学衡量与评价，逐渐成为教育管理领域的新问题。当前，高校信息化建设成效显著，但是在绩效管理信息化方面仍然存在不少問题，比如，对信息化手段运用不足，共享数据的积累和信息应用系统尚不能为高校绩效管理和评估提供高效可靠的数据保障和技术支撑;通过信息系统公开绩效数据不足，未能做到绩效信息的开放与透明;教育管理者和教师队伍的信息素养缺乏，将信息技术融入教学科研和管理工作的能力不足，等等。

四、高校内部绩效管理构建：思路与方法

构建高校内部绩效评价体系，是高校管理规范化、制度化，实现管理创新的重要方法和手段。通过绩效管理，可以提升高校的内部管理效能，提升人才培养水平和科研质量，从而实现高校的总体发展目标。本文认为，可以从理念、制度、文化、技术几个层面，构建高校内部绩效管理。

（一）更新高校绩效管理的理念

对高校绩效管理的认知，能够影响绩效管理的目标和方向，同时也对绩效管理的最终效果产生影响。因此，实施绩效管理时，应首先对绩效管理有正确的认识。

一是，要将片面的绩效考评思维调整到完整的绩效管理思路上来。实施绩效管理，并不是简单地进行绩效考评。全面科学的绩效管理机制，包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈等环节，是持续循环的闭环。这种管理机制侧重信息的沟通与绩效的提高，强调事先沟通;而绩效考评属于绩效管理的局部环节，侧重对被考核对象的评估与判断，强调的是事后评价，二者存在明显差异。绩效考评前的绩效计划与指标构建、绩效实施过程中的绩效辅导、绩效考评后的绩效反馈与运用，以及根据考评结果调整下一年度的绩效目标和考评指标才是比单纯的绩效考评更重要的事情。

二是，要充分认识绩效管理的目标。绩效管理的最终目标是，通过对员工绩效、团队绩效、组织绩效的评估，结果反馈和以及差距分析，实现对员工个体的绩效提升，进而改善组织的管理效能，提升组织的整体业绩。高校引入绩效管理模式，有助于促进教师的发展，推动高校战略的实现。

三是，要高度重视绩效考评结果的应用。绩效考评结果要与教职工的实质性利益挂钩。不仅要同教职工的薪酬、奖金挂钩，还应当广泛应用于教职工的发展与晋升等。要通过激励为教职工提供更多的发展机会，帮助教职工成长，实现发展目标。

（二）完善高校绩效管理的制度规范

绩效管理目标的达成，离不开完善的管理机制建设。而完善的绩效管理体制，基本符合管理中的PDCA（Plan，Do，Check，Action）闭环管理模式。只有绩效管理中的几个关键点实现闭环后，才可以判定出该绩效管理机制运行是可靠和可控的，并通过不断的反馈实现不断的改进和提升[17]。确保绩效管理目标的达成，就必须对绩效管理的几个关键点进行控制，使其符合PDCA的绩效管理循环模式，最终达成绩效计划制定、绩效目标实施、绩效考核评估及绩效反馈与应用的完整循环。

1. 设定科学的考评指标。绩效指标的设定，应该与学校的自身特点与战略发展目标相结合，考虑学校的中长期发展规划以及年度工作要点，突出难点和重点。修订并完善不同岗位的工作职责与流程机制，实现绩效考评的目标提升。

2. 建立多维评价体系。基于岗位的目标特征及职责，针对性地设计绩效考核指标，对不同考核群体实施差异化考评机制。绩效指标要根据学校和学院工作重点和其他情况的变化，进行动态调整。

3. 运用定性评估与定量评估相结合的综合考评模式。绩效管理体制中要实现结果的可度量性，但所有的指标并不是都能量化考核。要重视量化考核但并不能完全量化考核。定性考核具有较高的模糊性，缺乏直观性，但其能够体现人本理念，尤其能够体现对不能精准量化贡献值的潜在贡献者的关怀和尊重。由此可见，对高校教职工的绩效考核与管理，应综合运用定性、定量结合的考核方式，实现考核结果的科学性。

4. 强化过程管理。要考虑对于重大工作的阶段性考评、基础性前期性工作的考评，这样才能更全面更准确的考评教师。可以把教职工的日常考评与年终考评、聘期考评结合起来，年初建立工作台账、年中查账、年底或聘期结账，强化过程管理。

（三）营造以人为本的绩效文化

高校教育体制的组织文化特征，引导高校绩效管理价值目标的达成。高校应当营造以人为本的绩效文化，实现科学管理与人本管理的有机结合，才能更大限度地激发员工的创新精神，激发组织的生命力，创造出高绩效。

1. 作为高校教育管理层，应高度关注绩效文化建设。高校管理层应基于单位的中长期教育战略规划目标，将绩效文化建设置于提升本单位核心竞争力的高度，在日常管理工作中予以充分体现。要基于单位定位，明确绩效文化建设的总体目标和内容，不断优化绩效工作方式和方法，主动引导、身体力行地带动实施绩效管理，实现组织的整体绩效管理水平的提升。

2. 注重绩效管理的人本原则，体现人文情怀。绩效管理归根到底要落实到人的管理，只有做到以人为本，让教职工在工作中感到快乐，单位和组织才可能对教职工产生足够的吸引力，教职工才可能产生高的绩效。要注重高校教职工的个体价值目标与高校整体组织绩效目标的有机统一性，绩效管理体现程序公平、结果公平，体现对员工劳动与创造的真正尊重。要重点关注教职工的内心需求，改善教职工的成长和生活环境，有效解决教职工的困难，提升教职工的工作满意度。

3. 求同存异，通过绩效沟通减少差异。在追求共同绩效目标的过程中，高校管理者要和教职工持续进行绩效沟通。绩效沟通机制的建立，有助于管理者和教职工之间形成良好的互动，帮助管理者传递明确的管理信息，并深入了解教职工的工作成效和需求，实现信息交流与共享，减少沟通交流障碍因素，从而推动特色的文化组织体系建立。

（四）建立“互联网+”技术下的绩效信息系统

信息化大数据、“互联网+”等技术，为绩效管理提供了新的技术工具，极大地改变了绩效管理的方式，绩效信息系统的建立迫在眉睫。

1. 建立標准化、精细化的绩效考评管理数据库。要充分利用信息化手段，采集整合各类数据信息，为绩效考评提供基础。大数据背景下，高校可以客观、公正地对教职工的表现进行数据的收集和记录，并系统探索网络化、数字化、个性化的绩效考评机制，节约人力物力成本，提高工作效率。

2. 构建外部绩效评估的信息公开机制。特别是在数字化、信息化的背景下，高校实施绩效管理，更应注重信息管理系统的透明性建设，在实施内部绩效管控机制的同时，也应关注外部环境影响要素。可以利用网站、微信公众号和微博等网络途径获取群众对各学院及职能部门工作的感受和建议，让学校工作能够获得多方的工作评价，使考评内容充分全面，督促高校及二级学院不断完善绩效评估制度。

3. 强化高校教育队伍的信息化操作水平。要不断提升教职工的信息技术素养，提高将信息技术融入教学、科研、人才培养和管理工作的能力。在实施绩效管理中，充分利用信息化手段与技术，确保绩效管理各环节的自动化操作水平，降低绩效管理的成本。

五、结束语

高校内部绩效管理模式的推广和应用，受制于内部、外部环境的因素较多。既有来自高校外部的压力因素，也有部分高校自身发展不相适应的内部因素。因此，对高校内部绩效管理体系的建立，需要综合高校自身发展的内、外部综合因素，根据自身的办学目标和发展定位，探索构建符合自身特点的内部绩效管理模式。

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