浅谈财务共享中心建设

徐杰

摘要：近年来电算化、大数据的发展，很多企业都将传统企业运作与智能化相结合。对比企业传统的财务管理模式，财务共享中心的建设更能够将财务业务实现集中管理，帮助企业降低运营成本、完成财务转型升级等。但财务共享中心在内部建设以及运营中仍存在一些问题。本文阐述了财务共享中心的定义和其建设的必要性，并分析我国企业建设中存在的问题，最后提出相应的对策。

关键词：财务共享中心;建设;信息化

1.研究背景及意义

1.1 研究背景

进入新世纪后，伴随着大数据的快速发展，财务共享服务建设是已成为财务转型的先行军。目前更多的集团企业已实施财务共享服务中心建设，通过构建财务共享中心，从而达到优质资源整合、提高工作效率，降低财务运营成本的目的，促进集团企业的战略、价值的实现与创造。

1.2 研究意义

财务共享的目标是优化财务资源配置，提升财务业务质量，提高财务管理的效率，形成准确、高效的集中处理的创新管理模式。通过财务共享可以帮助企业从战略、管控、质量、价值四个角度，全面提升管理水平，实现企业的战略目标，提高企业的价值。

本文首先对财务共享服务中心的概念及其优势进行简单分析，并指出集团企业在应用财务共享服务模式上面临的主要挑战，最后进一步详细提出了提高企业财务共享服务中心建设的具体措施。

2.财务共享中心的概念以及优势

2.1 财务共享中心的概念

财务共享中心，是指大中型的企业集团通过构建财务共享中心，将企业集团内部各个分支机构的财务处理和会计核算集中起来，通过财务共享中心进行规范化标准化专业化的处理，用以提高财务效率的财务管理模式。

2.2 财务共享中心的优势

2.2.1 降低企业的运营成本

集团企业在发展的同时，需要扩大规模，继而增加财务核算投入等，最终增加集团企业的财务管理成本[1]。通过财务共享服务中心的建设，将下属子公司的财务工作集中到同一个平台，进行流程化的处理，进而减少基层财务成本的反复投入。

2.2.2 促进财务管理的转型升级

与传统的财务管理模式不同，财务共享中心的模式下企业财务部门仅需要对相关数据进行汇总、分析、标准化处理。财务共享中心的建设使得财务工作不再费时费力，财务管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，有更多的时间精力进行管理会计的发展，促进企业的转型升级。

3.我国财务共享中建设中存在的问题

从2013年至今，有多家机构对我国的财务共享中心建设情况进行分析，并出具了相应的报告。根据分析其相应的报告，可以总结出我国财务共享建设中存在的问题。

3.1 财务共享中心定位不明确

企业的整体战略布局影响着财务共享中心的目标定位，建设企业财务共享中心的核心在于明确财务共享中心的定位和战略目标。但是许多企业在建设财务共享中心初期对目标定位并不精准，受困于传统财务共享的定位，没能选择适合自身发展的战略，导致工作效率低下、运营成本过高，造成企业资源浪费。

3.2 系统防范安全体系不完善

财务共享中心的建设需要得到专业系统的信息技术支持，企业集团内部信息化技术的支持非常重要。企业中系统的财务信息数据的安全防护问题显露。财务共享中心建设中，下属机构需要掌握与上级相同的财务数据，有些财务机密数据处于公开状态，在没有完善的安全管理制度的防范下，财务数据很可能泄露，进而流入竞争对手手中，从而对企业造成不利影响。

3.3 财务人员的綜合素质不达标

企业集团在建设财务共享服务中心的过程中，大多进程多都要依靠企业的职员来完成，包括共享中心体制的建立、执行和反馈等。由此，企业财务人员的专业能力高低直接决定财务共享服务中心建设的进程以及达到的效果。由于工作模式的转变，财务人员的业务工作从简单的会计核算工作转变为具有预测性、宏观性、建设性的财务管理工作，对财务工作提出来新的要求，财务管理人员出现短期不适应现象。

3.4 业务财务相互独立

财务人员通过在财务共享信息平台上来对相关工作进行集中处理，遵循有规范的制度，虽然能够提升工作效率，但其也增加了财务人员的工作压力，由于机械化的操作，使得财务人员与业务人员的沟通交流变少，财务人员无法很好地掌握业务情况，对企业集团的发展环节认识程度降低，从而不利于财务共享中心的高效建立。

4.企业财务共享中心建设的解决对策

4.1 明确财务共享服务中心定位

财务共享中心建设应以企业财务战略为纲领，为企业成本管理和业务风险管控等提供服务，从而实现企业价值增值。

大型企业集团应从自身发展特点出发，分业务、分区域建立财务共享中心逐步纳入单一共享中心等的建立方案， [2]。第一，分区域建立。对于行业内机构分布广泛的企业集团可以选择这种战略结构。第二，分业务部门逐步纳入单一共享中心。单一共享中心可以实现对企业集团资源的最大限度利用，主要适合行业内机构数量不多、分布不广泛的企业集团。

4.2 做好信息技术的开发和利用

财务共享中心的建设需要得到专业系统的信息技术支持，在平台的操作和管理中尤其需要信息技术来提升工作效率。企业集团需要不断建设信息技术平台，以充分发挥财务共享服务的功能，且能将子公司的数据信息引入到总系统中，通过自动化有效减少人工误差发生的概率。同时建立独立的信息技术管理部门，引进更加专业的信息人才，并加强人员培训，提高信息人员队伍的综合素质。

4.3提升财务管理技能，推动财务人员转型

企业必须加强对高素质人员的培养和引进工作，从多方面对人员的素质进行考核，选拔综合素质高，具有处理复杂问题的能力、良好的沟通能力及积极的团队配合能力的人才[3];同时加强对财务人员的专业技能培训，使财务人员全面了解业务特质，引导财务人员转变财务管理观念，督促财务人员尽快适应新的岗位职能要求，推进财务人员向业务财务、战略财务转型，促进财务共享服务中心平稳运行。

4.4 梳理及优化业务全流程

财务工作的主要目的是服务于企业的经济管理，因此业、财融合是企业集团财务共享中心建设的必然发展方向[3]。首先，企业集团需要打破业务部门与财务部门之间的沟通壁垒，树立共同的发展目标，并充分评估业务和财务部门之间的沟通障碍程度，从而有针对性地采取措施。其次建立信息反馈机制，拓宽沟通渠道。建立反馈机制，详细规定反馈的途径、期限等，以便于及时对发现的问题进行上报并处理，改进沟通机制，实现财务共享中心的动态管理。

5.结论

财务共享中心的建设能够推动大型企业集团的高效发展，而其在建设过程中还面临着很多困难和阻力，仍会受到制度、流程、人员等因素的影响，使得其建设效果不理想，大型企业集团的发展也受到了一定的阻碍。为了保证财务共享服务战略的成功，大型企业集团必须从自身出发，充分认识自身发展特点和财务业务管理情况，客观评估建设财务共享中心的可行性和必要性，从而选择合适的战略发展结构，确定相应的信息技术、业务财务工作流程和标准、项目选址、信息沟通机制等。只有企业集团对自身有了清晰的认知，坚定不移地坚持财务共享中心建设，不断优化组织结构和管理流程，才能满足财务共享理念的要求，有效提升大型企业集团的核心竞争力。

参考文献

[1]宋佳颖，安增龙.集团财务共享中心的建设实施浅析[J].商展经济，2020（14）：99-101.

[2]蔡蕾.大型企业集团财务共享中心的建设研究[J].中国商论，2020（21）：141-142.

[3]黄庆华，杜舟，段万春，等.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014（7）：108-112.

[4]赵小芳.企业财务共享服务中心建设问题及对策[J].商场现代化，2020（16）：154-156.

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